亞馬遜成功的因素

　　亞馬遜為什麼能成功?是什麼樣的戰略和價值在促進這樣的成長?有哪些因素促成了亞馬遜的成功?小編精心為大家蒐集整理了，大家一起來看看吧。

　　1：亞馬遜的投資戰略

　　2009年12月，《紐約時報》在採訪亞馬遜CEO傑夫•貝佐斯時問道：“準確地說，什麼才是你們最終的目標?”貝佐斯迴應道：“我們想成為世界上最大的商品供應商，亞馬遜河是世界上最大的河流，那麼我們就是世界上最大的商品供應商。”當被問到“將紙質圖書轉化為對應的數字形式需要多長時間”時，傑夫•貝佐斯回答：“兩年前釋出Kindle的時候我們只有9萬種圖書，今天則已經超過了35萬種。我們每週都在增加成千上萬本書。我們的目標是讓每一本書、每一個版本，無論是什麼語言，都能在60秒內轉化為相應的數字形式。”

　　“傳統的圖書出版商都嚇壞了”，前蘭登書屋CEO彼得•奧爾森說，“他們熟悉的那個世界——印刷的紙質圖書、磚混結構的街頭書店——整個物理的流通系統都處在了徹底變革的風口浪尖上。”

　　2005年，亞馬遜在一個月裡先後收購了提供按需印刷服務的公司BookSurge和電子書公司Mobipocket。這些收購行動釋放了明確的資訊，即亞馬遜對數字和傳統圖書出版產業的投資都著眼於未來圖書出版模式。現在回想一下，是哪兩種當初剛剛浮現的出版趨勢在過去五年經歷了高速的增長?

　　亞馬遜的投資歷史橫跨多個產業，但是很大一部分收購和投資都用在了支援他們圖書業務的技術基礎設施建設上了。在亞馬遜的眾多收購中，下表所列的這些收購是和圖書業務直接相關的。

　　從下表可以看出，亞馬遜的投資物件和方式都體現了相當的複雜性和多樣性，這揭示了它們理性精明的投資戰略。如果願意，亞馬遜完全有足夠的資源去兼併並且扼殺掉一個競爭對手，或者防止一家公司被自己的競爭對手兼併掉。而收購過來的公司既可能會失去它們的獨立性，變成一個附庸，也可能作為一家獨立的公司繼續經營，這完全取決於亞馬遜的決定。因此我們可以推測，這樣穩步增長的併購趨勢將會繼續。

　　亞馬遜還有許多其他方面的投資，用於開發有利於吸引客戶的技術，以及改進從Amazon獲得產品或服務的使用者體驗等。它不僅是B2C模式的，同時也有和B2B關聯的模式，比如雲計算服務。他們正在建立一個全方位的、徹底貫穿橫向和縱向的線上購物平臺。他們既通過直接向消費者銷售商品賺錢，也幫助其他商家向他們的消費者出售商品來賺錢，以及最近的向連鎖商家提供貨物供應支援同樣也能賺取收入。這些都不容小覷。

　　歷史上的併購戰略一般出於兩種目的：獲取技術和獲得客戶。除了那些處於企業發展早期階段的併購，大部分投資的目的都是既有技術上的也有客戶資源上的。亞馬遜通過購買技術促使自己商業轉型，進而獲得相應的客戶關係。它們同樣也購買客戶平臺以加速自身的市場滲透。Audible***有聲圖書***和Mobipocket***電子書***就是平臺收購的好例子。兩家公司都有能夠創造客戶的技術以利於亞馬遜的電子商務轉型，更不用提那些涉及關鍵渠道夥伴和出版商的重點投資戰略了。

　　2：亞馬遜的企業文化戰略

　　亞馬遜在它們最新出版的合作願景陳述書中將它們的企業目標描述為：“我們竭誠為三個基本的客戶群：消費者客戶、銷售商客戶以及開發者客戶服務，我們力圖成為世界上最堅持客戶至上精神的企業。”

　　傑夫•貝佐斯為亞馬遜設計了一個簡明的四步戰略：

　　第一，圍繞客戶：從客戶開始，然後開發產品和服務解決方案，聆聽客戶的需求。

　　與大部分傳統出版商不同，亞馬遜不再以維護印刷圖書的行業現狀為中心。它們只關注對客戶重要的東西，如果客戶想要數字產品，它們不會為印刷出版王朝的崩潰流下一滴眼淚。

　　對於出版商來說，缺少與他們的讀者客戶的緊密聯絡是他們的阿喀琉斯之踵，只有那些與零售客戶有著忠誠關係的公司才會在競爭中處於有利地位。亞馬遜最近被客戶評選為最值得信任的線上零售商之一，這是它們贏得客戶歡心的明證。

　　第二，創造力：不接受非此即彼的思維。努力去創造解決方案，幫助客戶解除任何條條框框的限制。與生氣勃勃的技術型公司不同，對於傳統出版商來說，如何形成一種有凝聚力的創新文化是最難克服的挑戰之一。

　　第三，考慮長遠：如果投資的收益要到5～7年之後才能看到，那也是沒有問題的。不要向短期回報的壓力屈服，長遠的考慮可以為客戶提供比短期考慮好得多的服務，這是企業的競爭優勢。

　　第四，每天都從頭開始：每天都帶來服務客戶的新方法，去創造並從頭再來，像吳剛那樣永遠別在月桂樹前停下自己的斧頭。

　　這些戰略都不是孤立的，當它們貫穿於整個企業的每一個層面，就會產生連鎖反應，競爭優勢就產生了。

　　3：亞馬遜的產品戰略

　　1.電子閱讀器Kindle

　　Kindle是亞馬遜最主要的產品戰略，他們在人員配備、廣告投放和市場定位上進行了重大投入。亞馬遜現在已經被視為與蘋果展開了多方面的競爭，在2010年2月，亞馬遜宣佈了建立Kindle應用程式商店的計劃，鼓勵開發者為Kindle開發功能豐富、強大的應用程式，正如他們為iPhone和iPad創造的那樣。

　　Kindle在2010年遭遇了明顯的市場競爭。谷歌版本圖書館***Google Editions***是一個基於網頁的電子書店，它擁有海量的內容、完善的基礎設施、強大的願景和動力，以及大量的資本投資。蘋果的iBookstore也是一個需要認真對付的數字圖書商店。然後還有許多已經存在的裝置，線上圖書商店以及新的合作伙伴將會成為未來圖書市場的組成部分，包括：不想被數字時代拋棄的印刷裝置製造商、移動裝置***智慧手機***、正在與那些有未來成長空間的相關企業合作的電信運營商、電子閱讀裝置和閱讀軟體等。

　　亞馬遜的產品戰略正在從大型出版商向中小型出版商傾斜，它們在從大型出版商獲取內容方面做得很出色。現在它們已經意識到了，新的增長點來自於小型和中型出版商。這也正好履行了Kindle的使命：“每一本書，每一個版本，任何一種語言，都能在60秒之內搞定。”

　　2.直接面向作者的出版平臺

　　亞馬遜產品戰略的另一個重要內容是直接面向作者，這一戰略讓出版產業深感憂慮。這種戰略潛在的結果是出版商被邊緣化甚至被拋棄，這顯然是它們不能承受之重。亞馬遜的系列產品，Kindle、POD、電子書店等，為作者們提供了一個完整的出版平臺，並且附帶有他們在市場營銷影響力上帶來的額外利益和好處。

　　亞馬遜的作者中心主義具體表現為，在Amazon和Amazon.co.uk兩個網站上都有成百上千專門作家的頁面，向讀者提供完整的參考書目，推薦著作和視訊。這讓亞馬遜有能力將作者的著作相互連線起來進行交叉銷售，與此同時，也可以在服務讀者的同時，建立與作者之間的個人聯絡。

　　3.擴大分銷渠道***EDC***

　　亞馬遜以名為“CreateSpace”的新品牌推出了它們的自助出版服務，在這裡能發現按需印刷服務***前Book-Surge公司***。在CreateSpace網站上，“擴大分銷渠道***EDC***”提供了讓圖書通過更多的渠道向更廣大的受眾傳播的潛在可能，這些渠道包括：零售商、書店、圖書館、學術研究機構、批發商以及分銷商。通過EDC，作者將有機會把著作分銷給成千上萬的遍及全美的零售商和批發商。無論是否將作品納入EDC，所有的CreateSpace上的作品都能夠通過Amazon以及各種電子書店渠道進行分銷和傳播。

　　大部分的線上零售商、傳統書店和圖書館都是通過與大型批發商的採購合作關係來尋找他們想要的書的。如果某本圖書沒有列入這些批發商的採購名單，即使有讀者專門要求購買該書，零售商可能也沒有機會向這部分讀者供貨。而通過EDC，則可以讓這本圖書登上這些大批發商的採購名單，緊接著讓該作品有機會接觸到成千上萬的線上零售商、傳統書店和圖書館。