海爾成功經驗之談

　　海爾的成功當然與其當家人張瑞敏個人的管理才能直接相關，但海爾如果真正值得大家去學，海爾能夠被大家真正地“學過來”、“搬到家”的，恰恰不是張瑞敏本人或凝結在張瑞敏個人身上的管理個性，因為後者恰恰是不可複製的“自然歷史”，是不能通過“拿來主義”把它“學”過來的東西!人們感到“海爾沒法學”的，正是這些東西。

　　那麼，海爾究竟魅力何在?海爾究竟有哪些值得人們學習而且能真正被人們學過來的成功經驗呢?人們的說法可能有千千萬，根據我的體悟就一句話，叫做“大處著眼，小處著手”。

　　什麼叫“大處著眼”?就是做企業、搞經營管理須有戰略家的眼光、氣派和謀略，也就是可言傳的《戰略管理學》課程中所講的那些要點。正如張瑞敏言傳的：企業發展過程實際上就是戰略轉移的階段性連線，舊的戰略不斷地、不失時機地被新的戰略替代，這樣才能使企業不斷達到新的高度，贏得長期持續發展。海爾的成功也正在於這種戰略更替和轉移的成功，在於它能夠根據內外部環境的變化不失時機地以新的戰略替代舊戰略，順利實現不同階段上的戰略轉移。

　　回顧海爾的發展歷程，我們可以看到，在名牌戰略階段***1984-1991年***，以“要做就做最好的”戰略理念為指引，專注於冰箱專業化生產過程，實施名牌戰略，建立了全面質量管理體系;然後在多元化戰略發展階段***1992-1998年***，通過企業文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經營理念，成功地實施了多元化戰略擴張;接著又及時進入國際化戰略階段***1998以後***，實施以創國際名牌為導向的國際化戰略，實現了“從海爾的國際化到國際化的海爾”的戰略轉換。

　　何謂“小處著手”?其精髓思想就是張瑞敏的那句名言：“什麼叫做不簡單?能夠把簡單的事天天做好就是不簡單;什麼叫做不容易?大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易”。

　　我們的企業，沒有經過以專業化分工為基礎的成熟市場經濟下那種契約化制度規範的洗禮;我們的企業家，特別是像張瑞敏這樣的國有企業當家人，面對的是一種需要“不許在車間內大小便”這樣規章制度約束職工、起步搞管理的初始狀況。在這樣低水平的起點和基礎上進行戰略管理，必須從擦玻璃、6S、OEC這樣的“小處著手”，培養員工最起碼的職業道德、敬業精神和工作觀念，並將之逐步契約化、制度化，進而把戰略理念和管理制度建立在紮實嚴密的日常性管理工作基礎之上;當然，這種紮實嚴密不是要求員工亦步亦趨、唯唯諾諾，而是激勵其在勤奮敬業的前提下積極創新，“要做正確的事，而不是正確地做事”，時時告誡員工“能力，不在於你擁有多少，而在於你能夠利用多少”。這就是海爾管理經驗和企業文化值得稱頌和學習的精妙之處。