成功的銷售案例精選

　　銷售人員在與客戶溝通時，熱誠表現出來的興奮與自信能引起客戶的共鳴，從而相信他說的話，樂於接受。小編精心為大家蒐集整理了成功的銷售案例，大家一起來看看吧。

　　成功的銷售案例篇1：肯德基蠃在選址上

　　肯德基對快餐店選址非常重視，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，成為肯德基的核心競爭力之一。

　　在進入每個城市之前，他們往往通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料，然後根據這些資料開始劃分商圈。商圈規劃採取的是記分的方法，有無大型商場、商場營業額達多少萬元的級別、有多少公交線、有無地鐵線路……考慮這些因素，加上不同的分值，這些分值標準，多年積累下來，就成為一個較準確的經驗值。

　　在商圈確定下來之後，調查人員接著要考察這個商圈內最主要的人群聚集點在哪裡。比如，北京的王府井，它是熱鬧的商業區，但並不是王府井的每一個地點都會是聚客點。肯德基所追求的目標，就是力爭在人群最集中的地方開店。地點確定下來後，調查人員還要搞清楚這一區域人的流動線路是怎樣的。比如，在地鐵口，人們出來後都會向哪些方向走，每個方向的人流量是多少，調查人員都要如實地掐表測量。得到資料後，再將採集到的資料輸入專用的計算機軟體，這樣，就可以測算出在此開店的前景及最高投資額是多少了。

　　以這樣的市場調查為基礎，極少失誤。在北京，肯德基就是根據自己的調查劃分，成功開了56家餐廳。

　　肯德基的競爭對手麥當勞，正是看到肯德基調查的精確性，鑽了一個競爭的空子：肯德基開到哪裡，它就跟到哪裡。這從反面說明了肯德基市場調查的成功。

　　肯德基所屬的百勝全球餐飲集團，在全球一百多個國家和地區的3萬家連鎖餐廳，年營業額達250億美元，居世界餐飲之首。

　　成功的銷售案例篇2

　　招商銀行微信營銷可以說是國內最成功的典範之一。他們首先在推廣環節採用漂流瓶的方式加快了粉絲的增加，而真正的亮點是招商銀行實現的功能：招行信用卡中心的微信公眾號可查詢賬戶餘額。

　　客戶可以通過繫結自己的微訊號和信用卡資訊***通過彈出頁面提交身份證、護照或其他證件***後，查詢“金額”可以查詢信用額度，同時該賬號還能返回帶有部分關鍵字的相關互動內容。該微訊號實現了電話銀行的部分服務，其他電話銀行功能還在持續增加中。

　　具體實施過程

　　首先招商銀行發起了一個微信“愛心漂流瓶”的活動：微信使用者用“漂流瓶”功能撿到招商銀行漂流瓶，回覆之後招商銀行便會通過“小積分，微慈善”平臺為自閉症兒童提供幫助。

　　根據觀察，在招行展開活動期間，每撿10次漂流瓶便基本上有一次會撿到招行的愛心漂流瓶。不過，漂流瓶的內容是重複的，如果可提供更加多樣化的靈活資訊，使用者的參與度會更高。

　　而在功能實現方面，首先進行業務邏輯分析，將微信開放平臺成功與招行信用卡中心業務程式打通，實現電話銀行具備的功能。

　　微信現已有苗頭成為繼中國移動、中國聯通、中國電信後的國內第四大運營商，在微信上開設公眾賬號並且為客戶提供服務是眾多金融機構必備的。

　　使用者在招商銀行微信公眾平臺上綁定了自己的微訊號和招商銀行信用卡資訊***通過彈出頁面提交身份證、護照或其他證件***後，這個簡單的機器人已可實現電話銀行的部分服務。查詢“金額”可以查詢信用額度，同時該賬號還能返回帶有部分關鍵字的相關互動內容。

　　分析與總結

　　招商銀行為金融行業開了個好頭。金融類企業、電信類企業均可參照招行案例進行微信營銷，對於所有金融、電信行業企業來說，微信公眾賬號將更加便捷地打通企業移動網際網路客服乃至銷售平臺，並且成本低廉，技術性高。

　　不過，招商銀行作為微信營銷的先行者還是有一些缺陷的：

　　一是愛心活動將本來前期必須需要純人工回覆的工作，完全套用聊天機器人進行回覆。機器人畢竟是機器人，很多問題的回答答非所問;

　　二是活動頁面採用非HTML5技術搭建，微信端開啟後，非常不適合閱讀。

　　基於此，可以得出了兩條改進建議：

　　首先，必須配備精通業務的人工客服人員，積極應答客戶疑問。在此基礎上，逐漸將每日使用者諮詢內容進行歸類整理，填充完美答案，技術開發問答知識庫，實現更佳回答。

　　其次，將活動頁面用適合手機瀏覽的HTML5技術搭建，以提供完美的使用者體驗。

　　成功的銷售案例篇3

　　1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發生了中毒。一週後，比利時企業頒佈禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產的各種品牌的飲料。

　　已經擁有113年曆史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。

　　在現代傳媒十分發達的今天，企業發生的危機可以在很短的時間內迅速而廣泛地傳播，其負面的作用是可想而知的。短時間內在全國甚至全球範圍的影響，必將引起社會和公眾的極大關注。稍有不慎，即對企業形象和品牌信譽造成毀滅性的打擊，其無形資產在傾刻之間貶值。這對企業的生存和發展，都是致命的傷害。

　　代價與信任

　　1999年6月17日，可口可樂公司執行長依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這裡舉 行記者招待會。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的執行長反覆強調，可口可樂公司儘管出現了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續為消費者生產一流的飲料。有趣的是，絕大多數記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。

　　後來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關工作的一個序幕。

　　記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，並提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。

　　與此同時，可口可樂公司宣佈，將比利時國內同期上市的可樂全部收回，儘快宣佈調查化驗結果，說明事故的影響範圍，並向消費者退賠。可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報銷醫療費用。可口可樂其他地區的主管，如中國公司也宣佈其產品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩定了事故地區外的人心，控制了危機的蔓延。

　　此外，可口可樂公司還設立了專線電話，並在因特網上為比利時的消費者開設了專門網頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的範圍有多大，如何鑑別新出廠的可樂和受汙染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住資訊的釋出源，防止危機資訊的錯誤擴散，將企業品牌的損失降低到最小的限度。

　　隨著這一公關宣傳的深入和擴充套件，可口可樂的形象開始逐步地恢復。不久，比利時的一些居民陸續收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。”孩子們拿著可口可樂公司發給每個家庭的贈券，高興地從商場裡領回免費的可樂：“我又可以喝可樂了。”商場裡，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。

　　中毒事件平息下來，可口可樂重新出現在比利時和法國商店的貨架上。

　　從第一例事故發生到禁令的釋出，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6%。據初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經濟損失高達6000多萬美元。

　　比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。

　　可口可樂公司渡過了艱難的危機時刻，但是這次事件卻遠未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。

　　前不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的董事長邁洛克斯，給所有的職工發出一封電子信函。信中說：“我想強調的是，我們不應將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機會，我們必須引以為鑑，珍視企業與消費者之間的紐帶。”

　　企業管理專家湯姆金認為，一般企業處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產品;二是向消費者及時講明事態發展情況;三是儘快地進行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時企業做出停售可口可樂的決定之後。連比利時的衛生部長範登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應如此之慢，實在令人難以理解。

　　專家還引用了其他著名企業面對危機時的反應，說明及時處理危機的重要性。17年前，有人想訛詐楊森製藥公司，故意將楊森止痛片的標籤貼在***上，致使7人死亡。得此訊息後，楊森公司當即決定，不惜損失1億美元的代價，全部收回市場上所有的此種止痛片，使市場平息下來。另一個例子是菸草公司菲利浦•莫里斯。數年前，因為少量香菸的過濾嘴在加工過程中受到汙染，引起了吸菸者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國市場上的同樣牌號的香菸。這兩家公司雖然損失不少，但因為處理及時，很快就獲得了消費者的理解，利用危機處理，重新樹立了公司的企業形象。專家認為，相比這兩個例子，可口可樂公司雖然此次處理危機的力度並不弱;但決策節奏顯然慢了半拍。

　　危機公關：企業必須面對

　　經營管理不善、市場資訊不足、同行競爭、甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災害、事故，都使得現在大大小小的企業危機四伏。所有這些危機、事故和災難作為一種公共事件，任何組織在危機中採取的行動，都會受到公眾的審視。一個組織如果在危機處理方面採取的措施失當，將使企業的品牌形象和企業信譽受到致命打擊，甚至危及生存。

　　如果按照管理專家們的劃分，危機管理大體可分為危機預防和危機處理兩類，前者是在危機發生前的未雨綢繆，一般企業都比較重視。而對於後者，即危機發生後如何處理應付，企業往往心理準備和措施準備都遠遠不足。

　　於是有專家警告，危機處理是現代企業的一個薄弱環節。

　　儘管可口可樂公司的危機公關處理遭到了專家們的並非讚揚的評價，但作為一個危機公關的案例，對於相當多的中國企業來說，仍不乏警示和借鑑意義。

　　可口可樂公司在中毒事件中表現出來的處理危機的方法，仍有不少可以借鑑的成功之處。比如它並沒有因為自己是全球最大的飲料公司就凌駕於消費者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態度來對待消費者，以積極主動的道歉而不是推脫責任的辯解和說明，體現了企業勇於承擔責任，對消費者負責的企業文化精神，獲得了消費者的同情。

　　聯想到國內一些企業危機時刻，往往是一張鐵門把關，或者是用兩個保安人手封堵記者鏡頭，或者萬般無奈之中雖然出面一個兩個說明情況的，卻都是一律的“無可奉告”之類的不合作言辭。其公關意識和處理危機的能力令人不敢恭維。

　　顯然，企業首先必須要樹立有關危機管理和危機公關的意識，並將其作為現代管理的重要組成部分來對待和借鑑。

　　其次，為了應對各種突發的危機事件，西方現代企業一般都將其納人管理的內容，形成了獨特的危機管理機制。譬如，倫敦證券交易所為避免企業危機對股市的衝擊，就提出了新規定，要求上市公司必須建立危機管理體制，並要對此定期提交報告。

　　近年來，西方的一些企業開始將危機公關納入企業公關係統，把危機管理列入了管理體制之中。

　　一般而言，企業的危機處理機制由公司外部和內部兩大部分組成：公司內部，在高層設立新聞發言人或危機管理經理，專門研究和處理危機事件發生的策略和措施。公司的中級管理層尤其是各地區的分部經理，要有危機管理的素質，在遇到突發性事件時，一方面及時向企業高層報告，同時也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒體打交道，有效地引導輿論等。在企業的外部，企業一般要委託一些類似諮詢公司公關部門的中介機構，與傳媒維持一個良好的合作關係，一旦企業發生危機，可以迅速及時地組織和調動媒體，開展企業的宣傳攻勢，將可能蔓延開的損失減至最小。

　　危機公關是現在討論的比較多的問題。可口可樂公司對這次事件的處理，仁者見仁，智者見智，但有一點可以肯定，那就是反應速度應更快一些。商譽卓著的名牌企業，面對這種問題一定要慎重，有時候，做出有利於消費者的決定，會使公司自身的損失很大，但這是非常必要的，因為如果處理失當，很有可能危及生存，這決非危言聳聽。須知“千里之堤，潰於蟻穴”。