現金週轉的戰略化視角初探
【摘要】本文著重討論了現金週轉模式的戰略要素，並在此基礎上對企業戰略經營進行了研究，以期為企業經營與發展提供借鑑。
【關鍵詞】現金週轉模式 戰略 要素
戰略是企業創造價值的思維框架和概念化的模式，在這種概念化的模式下，經營者能夠識別有競爭環境的變化為企業帶來的機遇，控制不利因素給企業造成的風險，形成將產品服務與利潤結合起來的盈利模式，推動企業不斷成長。在企業戰略思想框架中，現金流量是企業戰略的基本要素，是推動企業成長的基本動力。現金週轉管理將現金流量與企業的其他資源結合起來，為企業進行全面戰略性思考提供了線索。
一、現金週轉期計算公式中戰略要素分析
1、公式中的時間要素分析。同其他現金管理模式相比，現金週轉模式加入了時間因子即週轉期，在資訊科技和網路技術飛速發展的時代，所有企業成本降低的努力將使低成本競爭戰略逐漸失去往日的輝煌，時間已成為現代企業競爭中的戰略要素。由於時間因子被納入了財務管理人員的視野，從基於成本的競爭模式轉向基於時間的競爭模式，在考慮和實施一種理財理念、一個投資專案、一類產品、一項技術方法時，基於時間的競爭模式不只是考慮成本因素，更重要的是關注時間與成本之間的有效均衡，在有效均衡中尋找企業價值最大化實現的有效途徑。優秀的企業家會將企業看成一個巨大的反饋迴路，以確定使用者需求為起點，以滿足使用者需求為終點，無論是採購材料、加工產品、開發新產品，還是將產品推向市場、提供服務，業務流程越長越複雜，越需要迅速靈敏地對使用者的需求做出反應，也就越能形成高附加值的戰略競爭優勢。產品變現的速度就是這些能力綜合體現，是基於時間競爭模式的體現。
2、應收賬款週轉與存貨週轉要素分析。現金週轉模式將現金流量與存貨管理、銷售管理連線起來，將流動資金投入與流動負債融資結合起來，為企業價值創造提供了戰略線索。如何加速存貨和應收賬款的週轉不僅是企業日常管理需要解決的問題，更是企業戰略經營的集中體現。按照存貨和應收賬款管理的傳統思維模式，存貨週轉率過高，可能是因為沒有經濟批量訂貨，這樣將加大企業經營成本，影響企業的獲利能力；應收賬款週轉過快，可能是因銷售信用政策過嚴，使企業喪失部分市場份額而得不償失所造成的。但戰略思維將打破這種思維慣性，為什麼不可以既保持較高的存貨週轉率持續降低經營成本又加快應收賬款變現速度，而且不影響企業競爭能力和盈利能力呢？現代戰略管理理念以及現代資訊科技為存貨與應收賬款週轉的戰略提供了支援。物流管理、價值鏈管理、戰略聯盟、電子貨幣交易等使企業有條件、有能力在存貨和應收賬款的管理方面展開戰略運營。
存貨週轉管理與應收賬款週轉管理的不同之處在於：存貨週轉管理存在於企業的內部，是企業內部的管理；應收賬款週轉管理存在於企業外部，是涉及客戶關係的管理。內部管理相對容易，受市場變化影響較小，各種物流管理技術和資訊科技的發展為存貨週轉管理提供了強有力的支撐。如何在物流管理和資訊管理方面進行投資，也是企業戰略經營的集中體現。
3、應付賬款週轉要素分析。應付賬款週轉管理關於企業如何應用商業信用管理的問題。獲得更長時間的免費信用需要企業其他資源的支援，如市場品牌、競爭地位、核心能力、財務實力等這些是企業長期戰略經營所形成的，有了這些強有力的資源支撐，企業在與供貨商的博弈中就可以處於優勢地位，從而可以延長付款時間，甚至可以對存貨實現零庫存管理。
中裕摩托車是一個以整車組裝出口為導向的企業，其摩托車和發動機行銷世界80多個國家和地區。由於企業在發動機和海外市場營銷方面有著比較優勢，在同摩托零部件供應商談判時，中裕在應付貨款支付條件和價碼方面處於優勢地位。首先中裕要求零部件供應商將摩托車的零部件存放在中裕相應的倉庫裡，但這不能作為中裕已經購買了這些零部件的確認依據，只有當這些零部件進入摩托車組裝線時才能開始確認購買。然後再以進入組裝線為起點商討延遲付款時間。這樣做的結果是存貨從形式上看不是零庫存管理，從實質上看卻實現了存貨零庫存管理。即只要整車實現以銷定產，加快整車銷售的應收賬款週轉，企業就可以充分利用零部件的商業信用，在放慢應付賬款週轉速度的同時實現存貨零庫存的管理，為實現股東價值最大做出貢獻。顯然，應付賬款週轉的管理也同其他週轉管理一樣，需要藉助企業經營戰略平臺來實現，財務人員如果只從財務角度思考如何提升或降低週轉率問題，那隻能是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，不能實現企業價值長期最大化的目標。
二、加強現金週轉戰略化管理的建議
1、現金流量、週轉率、利潤、增長率等財務要素是企業經營戰略的基本要素。若要使這些要素能夠為企業謀利，還需要增加顧客這個關鍵的商業要素。戰略經營就是要長久地保持“顧客”對企業的忠誠，長久的為顧客創造價值，在向顧客轉移價值的過程中，為企業創造利潤。關鍵問題是企業必須根據自身的競爭優勢和競爭環境提供的機會，並將這些商業要素緊密地結合起來，形成長期的戰略關係和模式。現金週轉模式為連線這些要素提供了一個分析和評價的模式。儘管有的連線是直接的，有的則是間接的，但模式卻是企業戰略分析的起點，也是企業戰略評價的終點。
2、現金週轉模式不僅適用於企業的總體分析和評價，也適用於企業單一產品的分析和評價。如果能夠準確地測算出單一產品的存貨週轉率、應收賬款週轉率以及應付賬款週轉率，就不難發現哪些產品佔用了企業大量資金，哪些產品很少佔用甚至在為其他產品提供資金支援和為企業創造可觀的利潤。因此，現金週轉模式為企業戰略性的產品調整提供了有益的線索，對單個產品不同現金週轉期的分析和評價，或許是企業戰略變革的起點。
3、關注現金流量而不只是利潤、市場份額等。如果市場份額等不能支付企業的運作成本，且企業不能擁有正的現金流量，那麼說明企業沒有好的經營戰略，需要進行戰略調整。戰略的基本要素不是產品和市場，而是能夠不斷地為顧客提供價值的業務流程，而企業的競爭能力就是在將業務流程轉化為戰略能力的過程中實現。
總之，企業要系統地提升運營質量，加速現金流速度，提高企業持續創造價值的能力，應避免就現金週轉期談現金週轉期，需要從戰略層面來研究和對待影響企業價值實現各種因素，建立現金流量管理全面控制體系。
【參考文獻】
[1] 孟焰、李連清：《企業戰略性現金流量管理的探討》，《財會通訊》2006年第10期。
[2]陳志斌、韓飛疇：《基於價值創造的現金流管理》，《會計研究》2002年第12期。
[3] 何瑛、彭曉峰：《價值管理研究綜述》，《財會通訊》2005年第4期。
[4]容少華：《對現金週轉管理的戰略思考》，《財會月刊》2006年第11期。
有關國債方面的畢業論文