試析中小股份制商業銀行全面風險管理

　　論文摘要：中國銀行業對風險管理的研究和實踐起步較晩，長期以來基本停留在實施內部控制的階段，對風險管理的理解也主要偏重於對信用風險的管理，而從國際國內金融實踐的發展歷程來看，全面風險管理模式是商業銀行生存與發展的必然選擇。中小股份制商業銀行要在金融理論與實踐日新月異發展變化的過程中提高核心競爭力，就要研究借鑑國際、國內發達銀行業風險管理的實踐經驗，從內部控制階段儘快向全面風險管理階段過渡，構建切實可行的全面風險管理架構。

　　論文關鍵詞：中小股份制商業銀行；風險管理；內部控制

　　一、內部控制和全面風險管理概念的界定

　　（一）內部控制的內涵
　　COSO於1992年《內部控制——整合框架》中將內部控制定義為由一個企業的董事會、管理層和其他人員實現的過程，旨在為下列目標提供合理保證：財務報告的可靠性；經營的效果和效率；法律法規的遵循性。內部控制應具備的五個要素：內部控制環境；風險識別與評估；內部控制措施；資訊交流與反饋；監督、評價與糾正。
　　（二）全面風險管理的內涵
　　COSO《全面風險管理框架》（2004）中的定義是：全面風險管理（ERM）是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業戰略制定一直貫穿到企業的各項活動中，用於識別那些可能影響企業的潛在事件並管理風險，從而確保企業取得既定的目標。
　　（三）內部控制與風險管理的內在聯絡
　　1.內部控制與全面風險管理存在一定的差異：兩者的範疇不一致；兩者的活動不一致；兩者對風險的對策不一致。
　　2.內部控制與全面風險管理緊密相關：內部控制是全面風險管理的必要環節，內部控制的動力來自企業對風險的認識和管理；全面風險管理涵蓋了內部控制。從COSO委員會的全面風險管理框架和內部控制框架可以看出，全面風險管理除包括內部控制的3個目標之外，還增加了戰略目標，全面風險管理的8個要素除了包括內部控制的全部5個要素之外，還增加了目標設定、事件識別和風險對策3個要素；內部控制與全面風險管理工作應當由企業同一套組織機構和人員來完成，企業不能為之設定兩套工作小組。為此，企業在組織機構設定、人員權責分配中，應充分考試專業管理、內部控制、以及風險管理這三大類職責相輔相成，它們應當是每個關鍵崗位職責的有機組成部分。
　　雖然內部控制和全面風險管理的出發點和具體目標並不完全相同，但兩者在概念內涵上具有內在的一致性，在保障企業總體可持續發展目標實現的過程中，兩者的根本目標和作用是一致的。因此，二者應當實現有機融合，全面風險管理架構的構建與實施要建立在內部控制建設現有成果的基礎之上。

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