提高對公存款業務市場佔有率的策略
General 更新 2024年11月29日
摘要：對公存款業務作為商業銀行低成本資金的重要來源，在負債業務的競爭中佔據著越來越重要的地位。在多種因素的共同作用下，原有的企事業單位資金分佈及再分配模式被打破，出現了客戶關係不牢、存款穩定性差的情況。本文從不同角度分析了縣級行對公存款業務拓展現狀，～並就如何提升市場佔有率、儘快實現建設“縣域領軍銀行”目標提出了指導性建議。
對公存款作為銀行資金來源的重要組成部分，因其金額大、．成本低、效益好，一直是商業銀行竟相爭奪的焦點。面對日益嚴峻的市場增存形勢，如何拓展更多的企業客戶、提高對公存款業務市場佔有率，為實現“縣域領軍銀行”的奮鬥目標打下良好基礎，已成為亟待研究和解決的課題。．一、縣級行對公存款業務拓展現狀多年來，市、縣級農行在搶抓對公存款的過程中，雖建立健全了考核、管理和激勵等一系列機制，並加’大了公關力度和宣傳攻勢，成功拓展了一批有價值的、單位客戶，有力地促進了對公存款業務的發展，但也面臨著一些矛盾和問題。
***二***員工市場意識缺乏。市場在變化，客戶需求在變化，同業競爭手段也在變化，這就對一線的客戶經理、營銷拓展人員在專業知識的綜合性、捕捉資訊的敏感性、營銷技巧的靈活性、營銷理念的超前性和營銷行為的主動性等方面提出了更加全面的要求。一些行缺乏激勵機制、缺乏市場意識，重政策輕市場，還沒有真正形成快速有效的市場反應機制。客戶經理缺乏市場觀念，尚未完全擺脫坐等客戶的思維和行為定式，往往靠面子、靠關係拓展客戶，而不是靠產品、靠服務來營銷客戶。’。
***三***對等營銷層次缺乏。根據帕累託定律，企業80％的利潤是由20％的優質客戶所創造。
在細分市場、細分客戶、依據客戶貢獻度大小來提供差異化服務的情況下，系統性、源頭性客戶一直是各商業銀行營銷的重中之重。在市場份額重新再分配的格局下，縣支行通過上層營銷來爭取系統性、源頭性大客戶，；可以達到事半功倍的效果。而目前的基層系統性大客t戶其資金上收省級機構，如郵政、電信、保險等企業。對基層行來說，搶挖省級系統性客戶資金鞭長莫及，給對公存款穩定增長帶來了一定影響。目前，農行吸收的臨時過渡性單位存款佔有很大比例，在月末、季末、年末等關鍵時點上優勢難以顯現。
***四***業務拓展效率低下。現行執行體制下，客戶經理在營銷客戶時，往往充當普通的業務員或者市場調查員、聯絡員等角色。在拓展業務時，由於缺乏一定的許可權，說話和辦事受到制約，在與客戶洽談過程中遇到問題無法答覆，要反覆請示與彙報，等級管理環節多。因此，對公存款拓展效率十分低下，對客戶缺乏說服力，往往事與願違，喪失戰機，使銀行在營銷客戶時經常處於競爭的劣勢。而一些股份制商業銀行由於機制靈活，自主許可權較大，審批決策環節減少，辦事效率高，形成了強大的比較優勢。
二、提升對公存款業務市場佔有率的策略發展是規模、結構、速度、效益的動態組合，是一個持續不斷的過程。在內部變革與外部競爭的雙重壓力下，縣級行必須在調整中優化客戶結構，確立清晰的發展戰略，樹立現代金融企業的經營理念，密切關注當前區域經濟增長和社會發展過程中的 “熱點”、 “亮點”，實現業務處理模式從以銀行產品為中心到以客戶為中心的歷史性跨越，做大、做優、做強對公存款業務，帶動個人業務、銀行卡及電子銀行等業務 “一體化”、 “多元化”發展。
***一 ***主動 貼近 市場 。 目前， “以客戶為 中心 ，以市場為導向，以效益為 目標 ”的經營理念已成為 銀行 的共識 。商業 銀行 的行為 是 由市場 決定的，誰更貼近市場，誰更貼近客戶 ，誰就贏得主動。為此，基層行必須在業務處理模式上儘快從 以銀行產品為中心轉移到以客戶為 中心的思路上來，堅持走緊貼市場的戰略，變 “坐商”為 “行商”，行長掛帥 ，親 自參與，跑政府，跑企業，跑市場 ，跑園區，跑社群，既要跑存量市場，又要跑增量市場，切實發揮客戶經理的職能作用。欲使客戶真正滿意，必須不斷創新服務和產品，以良好信譽和形象吸 引客戶 。要在爭取地方黨政部 門支援 ，密切銀、政、企合作關係的前提下，下大力氣研究和探索行業性、系統性、重點性客戶 的特點，研究分析該類客戶的業務鏈條和資金流向，在差別化服務的前提下，做大客戶群體，做長業務鏈條，做出自身特色，擴大服務影響度，精心培養一批忠誠度、增值度高的客戶 。
***二 ***挖掘優 質客 戶 。縣級支行必須對客戶進行動態 的價值分析與管理，通過客戶對 自身資產、負債、中間業務的綜合貢獻率來確定哪些是優質客戶 ，哪些是潛在優質客戶 。在對客戶群體細分的前提下，確定哪些客戶需提供專人服務 ，哪些客戶需進行專櫃服務 ，哪些客戶實行免費服務，哪些客戶進行有償服務，從而對不同價值 的客戶做出不同的定位，以留住優質客戶，拋棄劣質客戶。客戶結構和需求變化勢必改變銀行業的客戶競爭基礎 ，而經濟結構調整和經濟體制改革又必將帶來客戶結構的變化，優質民營企業和小型企業的重要性將不斷提高 。在新 的形勢下 ，基層行要在注 重城建系統、房管系統、水利系統、交通系統、學校、醫院等高階客戶的同時，加大對 中小型客戶的營銷力度 ，調整和優化客戶 資源 ，為可持續發展奠定基礎 。
***三 ***優 化 資 源 配 置 。 在 區域 資金十 分有限、對公存款增長難度加大的形勢下，基層行必須18 全 裡 墮!壘塑 型現代金融 2011年第11期 總第345期認清形勢、審時度勢，圍繞業務發展戰略和功能定位，堅持 以加快有效發展、兼顧公平與效益原則，充分發揮薪酬、費用槓桿的激勵作用，將資源配置在最能產生效益的部門、客戶和產品上，牢牢把握髮展的主動權，及時佔領優質、高效和新興市場，提升經營層次。對公存款與個人儲蓄存款不同，不僅市場敏感性較大，並且成本低 ，對銀行的貢獻率也大。因此，既要準確度量和合理考核客戶經理的業務能力和經營業績，保護客戶經理 的主觀能動性、積極性和創造性 ，並吸引更多的優秀人才加入團隊，持續提高團隊的戰鬥力，在政策上保護和 引導團隊營銷，充分發揮營銷團隊的資訊優勢、技術優勢、網路優勢和人才優勢，在客戶經理配備和有關政策上要優先於其他部 門；在經費的分配和使用上，應依據同業情況，測算基數，留有空間，加強監督，確保把有限的經費用在刀刃上 。改變以往客戶部門單兵作戰的模式，發揮支行的整體協同作戰能力 ，並在協調各部門和關係中充分發揮指導權甚至裁決權 ，加強全行的聯動配合，合力出擊，形成全員營銷的氣勢和陣勢。
***四 ***提 高隊伍 素質 。未來銀行競爭的焦點不再是無差異金融產品的競爭，而 是強化銀行服務個性的文化塑造 。客戶經理是拓展對公存款業務市場 的專業化隊伍 ，所以必須在選好、配優客戶經理隊伍的基礎上，加強在營銷理念、營銷技巧和知識結構等方面的培訓，充分發揮市場拓展和服務功能。縣級行應按照標準化管理程式與制度要求，在嚴格實行大堂經理資格准入制的基礎上，緊密聯絡業務創新和客戶需求，定期組織資格考試 ，內容包括大堂經理角色認知、常用知識和技巧、溝通和禮儀技巧、營業環境管理、理財知識及工作規範、客戶服務管理、服務補救管理和營銷機會挖掘等多方面知識 內容，並在實踐中培養 出一批專業素質高、公關能力強、道德水平佳的員工成為拓展市場的生力軍。同時，客戶經理作為對公存款客戶 的營銷主體 ，必須有一套科學、合理的激勵約束機制。從 目前情況看，往往在對公存款上有激勵無約束，導致存在著 “幹多幹少，兌現不少”的現象。因此，縣級支行應根據業績與貢獻論 獎懲，並且在考核辦法中把即期激勵、遠期激勵 、晉升機會激勵等綜合運用起來，在保證考核機制連續性、政策一貫性的前提下，獎優罰劣，拉開收入差距，激發其拓展對公存款業務的積極性，增強同業競爭能力
品牌營銷戰略實施促商業銀行發展探究
我國商業銀行的個人理財業務問題研究
對公存款作為銀行資金來源的重要組成部分，因其金額大、．成本低、效益好，一直是商業銀行竟相爭奪的焦點。面對日益嚴峻的市場增存形勢，如何拓展更多的企業客戶、提高對公存款業務市場佔有率，為實現“縣域領軍銀行”的奮鬥目標打下良好基礎，已成為亟待研究和解決的課題。．一、縣級行對公存款業務拓展現狀多年來，市、縣級農行在搶抓對公存款的過程中，雖建立健全了考核、管理和激勵等一系列機制，並加’大了公關力度和宣傳攻勢，成功拓展了一批有價值的、單位客戶，有力地促進了對公存款業務的發展，但也面臨著一些矛盾和問題。
***二***員工市場意識缺乏。市場在變化，客戶需求在變化，同業競爭手段也在變化，這就對一線的客戶經理、營銷拓展人員在專業知識的綜合性、捕捉資訊的敏感性、營銷技巧的靈活性、營銷理念的超前性和營銷行為的主動性等方面提出了更加全面的要求。一些行缺乏激勵機制、缺乏市場意識，重政策輕市場，還沒有真正形成快速有效的市場反應機制。客戶經理缺乏市場觀念，尚未完全擺脫坐等客戶的思維和行為定式，往往靠面子、靠關係拓展客戶，而不是靠產品、靠服務來營銷客戶。’。
***三***對等營銷層次缺乏。根據帕累託定律，企業80％的利潤是由20％的優質客戶所創造。
在細分市場、細分客戶、依據客戶貢獻度大小來提供差異化服務的情況下，系統性、源頭性客戶一直是各商業銀行營銷的重中之重。在市場份額重新再分配的格局下，縣支行通過上層營銷來爭取系統性、源頭性大客戶，；可以達到事半功倍的效果。而目前的基層系統性大客t戶其資金上收省級機構，如郵政、電信、保險等企業。對基層行來說，搶挖省級系統性客戶資金鞭長莫及，給對公存款穩定增長帶來了一定影響。目前，農行吸收的臨時過渡性單位存款佔有很大比例，在月末、季末、年末等關鍵時點上優勢難以顯現。
***四***業務拓展效率低下。現行執行體制下，客戶經理在營銷客戶時，往往充當普通的業務員或者市場調查員、聯絡員等角色。在拓展業務時，由於缺乏一定的許可權，說話和辦事受到制約，在與客戶洽談過程中遇到問題無法答覆，要反覆請示與彙報，等級管理環節多。因此，對公存款拓展效率十分低下，對客戶缺乏說服力，往往事與願違，喪失戰機，使銀行在營銷客戶時經常處於競爭的劣勢。而一些股份制商業銀行由於機制靈活，自主許可權較大，審批決策環節減少，辦事效率高，形成了強大的比較優勢。
二、提升對公存款業務市場佔有率的策略發展是規模、結構、速度、效益的動態組合，是一個持續不斷的過程。在內部變革與外部競爭的雙重壓力下，縣級行必須在調整中優化客戶結構，確立清晰的發展戰略，樹立現代金融企業的經營理念，密切關注當前區域經濟增長和社會發展過程中的 “熱點”、 “亮點”，實現業務處理模式從以銀行產品為中心到以客戶為中心的歷史性跨越，做大、做優、做強對公存款業務，帶動個人業務、銀行卡及電子銀行等業務 “一體化”、 “多元化”發展。
***一 ***主動 貼近 市場 。 目前， “以客戶為 中心 ，以市場為導向，以效益為 目標 ”的經營理念已成為 銀行 的共識 。商業 銀行 的行為 是 由市場 決定的，誰更貼近市場，誰更貼近客戶 ，誰就贏得主動。為此，基層行必須在業務處理模式上儘快從 以銀行產品為中心轉移到以客戶為 中心的思路上來，堅持走緊貼市場的戰略，變 “坐商”為 “行商”，行長掛帥 ，親 自參與，跑政府，跑企業，跑市場 ，跑園區，跑社群，既要跑存量市場，又要跑增量市場，切實發揮客戶經理的職能作用。欲使客戶真正滿意，必須不斷創新服務和產品，以良好信譽和形象吸 引客戶 。要在爭取地方黨政部 門支援 ，密切銀、政、企合作關係的前提下，下大力氣研究和探索行業性、系統性、重點性客戶 的特點，研究分析該類客戶的業務鏈條和資金流向，在差別化服務的前提下，做大客戶群體，做長業務鏈條，做出自身特色，擴大服務影響度，精心培養一批忠誠度、增值度高的客戶 。
***二 ***挖掘優 質客 戶 。縣級支行必須對客戶進行動態 的價值分析與管理，通過客戶對 自身資產、負債、中間業務的綜合貢獻率來確定哪些是優質客戶 ，哪些是潛在優質客戶 。在對客戶群體細分的前提下，確定哪些客戶需提供專人服務 ，哪些客戶需進行專櫃服務 ，哪些客戶實行免費服務，哪些客戶進行有償服務，從而對不同價值 的客戶做出不同的定位，以留住優質客戶，拋棄劣質客戶。客戶結構和需求變化勢必改變銀行業的客戶競爭基礎 ，而經濟結構調整和經濟體制改革又必將帶來客戶結構的變化，優質民營企業和小型企業的重要性將不斷提高 。在新 的形勢下 ，基層行要在注 重城建系統、房管系統、水利系統、交通系統、學校、醫院等高階客戶的同時，加大對 中小型客戶的營銷力度 ，調整和優化客戶 資源 ，為可持續發展奠定基礎 。
***三 ***優 化 資 源 配 置 。 在 區域 資金十 分有限、對公存款增長難度加大的形勢下，基層行必須18 全 裡 墮!壘塑 型現代金融 2011年第11期 總第345期認清形勢、審時度勢，圍繞業務發展戰略和功能定位，堅持 以加快有效發展、兼顧公平與效益原則，充分發揮薪酬、費用槓桿的激勵作用，將資源配置在最能產生效益的部門、客戶和產品上，牢牢把握髮展的主動權，及時佔領優質、高效和新興市場，提升經營層次。對公存款與個人儲蓄存款不同，不僅市場敏感性較大，並且成本低 ，對銀行的貢獻率也大。因此，既要準確度量和合理考核客戶經理的業務能力和經營業績，保護客戶經理 的主觀能動性、積極性和創造性 ，並吸引更多的優秀人才加入團隊，持續提高團隊的戰鬥力，在政策上保護和 引導團隊營銷，充分發揮營銷團隊的資訊優勢、技術優勢、網路優勢和人才優勢，在客戶經理配備和有關政策上要優先於其他部 門；在經費的分配和使用上，應依據同業情況，測算基數，留有空間，加強監督，確保把有限的經費用在刀刃上 。改變以往客戶部門單兵作戰的模式，發揮支行的整體協同作戰能力 ，並在協調各部門和關係中充分發揮指導權甚至裁決權 ，加強全行的聯動配合，合力出擊，形成全員營銷的氣勢和陣勢。
***四 ***提 高隊伍 素質 。未來銀行競爭的焦點不再是無差異金融產品的競爭，而 是強化銀行服務個性的文化塑造 。客戶經理是拓展對公存款業務市場 的專業化隊伍 ，所以必須在選好、配優客戶經理隊伍的基礎上，加強在營銷理念、營銷技巧和知識結構等方面的培訓，充分發揮市場拓展和服務功能。縣級行應按照標準化管理程式與制度要求，在嚴格實行大堂經理資格准入制的基礎上，緊密聯絡業務創新和客戶需求，定期組織資格考試 ，內容包括大堂經理角色認知、常用知識和技巧、溝通和禮儀技巧、營業環境管理、理財知識及工作規範、客戶服務管理、服務補救管理和營銷機會挖掘等多方面知識 內容，並在實踐中培養 出一批專業素質高、公關能力強、道德水平佳的員工成為拓展市場的生力軍。同時，客戶經理作為對公存款客戶 的營銷主體 ，必須有一套科學、合理的激勵約束機制。從 目前情況看，往往在對公存款上有激勵無約束，導致存在著 “幹多幹少，兌現不少”的現象。因此，縣級支行應根據業績與貢獻論 獎懲，並且在考核辦法中把即期激勵、遠期激勵 、晉升機會激勵等綜合運用起來，在保證考核機制連續性、政策一貫性的前提下，獎優罰劣，拉開收入差距，激發其拓展對公存款業務的積極性，增強同業競爭能力
我國商業銀行的個人理財業務問題研究