房地產企業戰略管理論文範文

　　房地產是指房屋和土地，即房產和地產，但是其定義在傳統上一般是“土地及其定著物”。下面是小編整理了，有興趣的親可以來閱讀一下!

　　篇一

　　戰略管理在房地產開發企業中的運用分析

　　【摘要】我國房地產行業在國民經濟中地位逐漸提高，然而，在極度變化的環境中，我國房地產開發企業對戰略管理變化研究不夠，如何預防和控制房地產開發企業的戰略風險，成為房地產開發企業面臨的問題。

　　【關鍵詞】戰略管理;房地產;原則;體系

　　房地產是指房屋和土地，即房產和地產，但是其定義在傳統上一般是“土地及其定著物”。開發是指在一定的技術條件下，藉助於勞動資料人的勞動使勞動物件發生變化的過程，和在這個過程中所創造的服務性勞動。房地產開發企業戰略風險的界定為：房地產開發企業戰略管理過程中，戰略風險要素組成的一切戰略活動不能與動態環境協調，使其競爭優勢喪失，而導致房地產開發企業戰略目標無法實現的可能性。房地產開發企業戰略風險的評價是在戰略風險識別的基礎上，運用數學方法對每一個風險要素髮生的頻度和概率進行量化估計，為選擇適當的風險處理方法提供依據。指標體系是在戰略風險的評價過程中佔據重要位置，即是風險評價的前提和依據。房地產開發企業戰略風險的指標體系的研究必須建立在戰略風險構成要素的基礎上。

　　一、房地產開發企業確定戰略風險評價指標體系的層次結構

　　本文的層次結構一般包括目標層、準則層、指標層三個層次。***1***目標層。目標層指標即為要評價的房地產開發企業戰略風險。***2***準側層。準側層指標即為要評價的房地產開發企業戰略風險六大構成要素，即資源要素、能力要素、組織要素、生產要素、供應要素和文化要素。***3***要素層。要素層是對目標層指標的細分，即對目標層風險構成要素導致戰略風險的情況進行分析，得出細分指標。本文對目標層的細分指標為反映柔性和範圍柔性。***4***指標層。指標層是整個指標體系的核心部分，本文根據對準側層進一步分解和延展，通過分析將六大要素的範圍柔性和反映柔性進一步分解，確定其具體指標層的各項指標。

　　二、確定戰略風險評價指標體系的設計

　　首先指標初設，根據戰略風險的識別，找出企業戰略風險構成因素，進行指標初設，為了保證指標的全面性、完整性，儘可能將各種指標都收入指標集。通常採取的方法是：頻度統計法、理論分析法、專家諮詢法，其中頻度統計法是對目前有關企業戰略風險評價研究的報告、論文進行頻度統計，選擇那些使用頻度較高的指標;而理論分析法則是根據企業戰略風險的內涵、特徵和基本構成要素，將度量物件和度量目標分成若干部分，並逐步細分，直到每一部分和側面都可以用具體統計指標來描述;專家諮詢法是在初步提出評價指標的基礎上，徵詢有關專家的意見，進一步考慮被評價企業的特點和發展狀況，考慮指標資料的可得性和可操作性，從而對指標進行適當調整。然後進行指標篩選，因為初設指標不可避免地收錄了一些對評價目標而言重要性較低的指標，有必要對評價指標進行篩選，通常用的是方法是隸屬度分析法。隸屬度分析法是剔除初設指標集中對評價目標重要程度過低或因其他原因需要剔除的指標，如不具有可操作性等。隸屬度就是指標屬於某個集合的程度，通過綜合大家的意見，找出重要性程度非常低的指標予以刪除。

　　三、房地產開發企業戰略風險控制方法

　　風險控制是發生在對戰略風險進行有效的識別和評價之後，是開發企業戰略風險管理的重要環節，直接關係到企業戰略的成敗與否。

　　1.戰略風險轉移。風險轉移是指企業在生產經營中無法迴避或難以迴避的風險，對此類風險，企業從根本上難以迴避且自身管理這類風險的能力有限，或即使可以管理此類風險，但管理此類風險的成本和代價太大。因此，處理此類風險的方式是將其進行適當的轉移。房地產開發企業戰略風險轉移是指開發商在企業戰略活動中，設法將戰略風險連同應對風險的責任轉移給第三方。戰略風險轉移只是將管理風險的責任轉移給另一方，但是不能消除風險。其不是放棄或中止帶有風險的開發活動，而是允許開發活動正常進行，但將開發經營活動中的戰略風險可能帶來的損失轉移給了第三方，轉移戰略風險一般要向第三方支付一定的費用。這種控制方法對用於處理髮生概率小但損失大，或者很難控制的風險的情況。當然，收益與風險永遠是成正比關係的，轉移風險的同時，把一部分獲取利益的機會也轉移了出去。

　　2.戰略風險預防。戰略風險預防是指在風險事件出現之前，減少或消除風險構成要素，使風險帶來的損失降到最低。這種控制方法一般在戰略從制定到實施的過程中應用的比較多，是一種主動應對風險的方法，但不能把徹底風險消除，只是降低風險發生的概率。動態競爭條件下房地產開發企業環境的精確預測已經不可能，只有根據內外環境變化而改變形成動態戰略的方法，從而形成動態戰略，其包括戰略選擇、競爭地位評價和戰略轉換過程的確定，只有這樣在能很好的控制企業戰略風險，因此，對房地產開發企業戰略風險進行預防，主要體現在以下四個階段。***1***戰略形成階段：備選方案的要求，開發企業的備選方案要彈性大和儘可能的多，而不是從事先確定好的和一個可取的選擇方案中選擇;選擇戰略方案時要求，開發企業要以機會為導向進行選擇，而不是僅限於某個地區市場或某類產品的開發，即能夠從一種戰略方向轉換到另一種方向，並具根據環境的變化，重新從備選方案中選擇戰略方案的能力;另外，還要具有預測已經選擇的戰略方案實施速度的能力。***2***戰略實施階段：戰略方案選擇之後，開發企業為實現戰略目標整合六大要素和其它條件，如果這些要素和條件與環境不相匹配，則形成戰略風險。因此戰略實施需要戰略籌劃，它是對企業歷史和現狀進行客觀系統分析，對未來內外部環境進行科學預測，其具體內容包括確定總體戰略目標，劃分戰略階段，明確戰略重點，制訂戰略措施等，其中戰略目標的分解不能太細，要具有可能調整的空間，戰略階段劃分不能太明顯，因要根據環境的變化不斷的轉換，戰略措施也要有一定緩衝環境變化的餘地。***3***戰略轉換階段：因為在動態的環境中，企業任何競爭優勢都會稍縱即逝，為了解決優勢的短暫性和企業生存的長期性之間的矛盾，企業必須進行戰略轉換，使其更有效地對外部環境的變化進行應變，從而保持持續的競爭優勢。企業戰略轉換要求戰略思維方式從線性到非線性的轉變，對環境變化的不確定性、不可預見性和事物發展的非線性進行充分研究，據此增強對環境的應變能力和預見能力，達到實施中戰略與環境相容性。企業要想降低隨環境變化進行戰略轉換的阻力，只有依靠資源要素、能力要素、組織要素、生產要素、供應要素和文化要素等的建設，使它們具有與環境變化的相協調的柔性度。因此，企業根據環境的變化對現有的戰略的有效性和適應性進行評價，及時進行戰略轉換，才能使企業抓住最佳時機，保持競爭優勢，從保證戰略目標的實現。***4***戰略評價與控制階段：在柔性戰略一體化管理中，戰略評價與控制就是動態全方位評價控制，即不僅僅是事後的評價與控制，而應當是一種實時的評價與控制，從企業戰略規劃開始到實施結束，都要隨時進行評價與控制，而動態是指隨時不斷地進行的。戰略評價為決策主體提供了正在實施的戰略狀況情況，併為控制提供了基礎和依據;而控制把前面的評價提供的資訊與預定標準進行比較，找出差距的原因，及時採取措施糾正偏差。因此，戰略管理中評價與控制是一體化管理成功實施的關鍵環節，也是戰略風險得以預防的保障。

　　3.戰略風險抑制。戰略風險抑制是一種積極的處理風險的手段，是指在事故發生時或事故發生後，採取措施減少損失發生範圍或損失程度的行為。房地產開發企業戰略風險是在要素範圍柔性和反映柔性的柔性度不能適應環境的變化時發生，因此通過對企業戰略風險的構成要素進行更新，可以有效控制戰略風險發生帶來的損失。

　　參考文獻

　　[1]傅鴻源，張李磊.《大型房地產專案柔性戰略管理》.《建築經濟》.2006***7***

　　[2]吳偉良.《房地產企業戰略管理基礎》.上海：人民出版社，2004

　　[3]周為吉，王文琳，王欣.《資源整合在房地產企業中的運用》.《當代經濟***下半月***》.2007***9***

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