工程管理類畢業論文

　　進入新世紀以來,隨著我國市場經濟水平的迅速提升,我國的各行各業都取得了非常快速的發展,而在工程專案準備以及施工的過程中,其中最重要的一個環節就是工程專案的管理工作。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　範文一：國際建築工程專案管理論文

　　1國際建築工程專案管理模式現狀

　　國際工程專案的實施期都很長，專案規模巨大，施工複雜，對施工技術要求比較高。專案施工階段受到的干擾比較多，例如專案設計變更、地理氣候、當地法律法規社會條件變化等都會對工程專案的管理帶來較大影響。研究發現，國外先進的管理方法具有大量相同點和相似的管理思維慣例和邏輯。他們的目的都是為實現專案利益最大化而選取管理模式，其主要特點是專案管理有非常明晰的組織結構形式;比較注重管理跨度和管理層次之間的關係;組織結構中職責分工明確，管理簡潔有效，工作流程明確。充分發揮市場機制作用，管理過程中採取嚴格的標準化專案管理控制流程，建設單位、監理單位、施工承包單位等各方能較好地完成專案管理的目標。與先進的國際專案管理模式相比我國專案管理現狀還存在著比較多的問題和不足。要提高我國專案的管理水平首先應在專案管理初期就建立一個職責明晰的管理組織結構，明確各個崗位職責與關係。結合並借鑑國外先進管理模式，充分完善我國專案法人負責制度，並要在專案執行中嚴格落實。借鑑國外經驗，大力發展專案管理公司，整合建築規劃、建築設計、專案監理等核心業務，努力發展壯大能夠承擔專案整個實施過程的大公司。

　　2建築工程專案管理模式分析

　　每一個專案有其鮮明的特點，專案管理模式必須依據工程專案的特點選取，並應充分考慮參與各方的不同特點，主要影響因素有:

　　2.1專案特點

　　要選取合適合理的專案管理模式首先要分析專案的特點，充分認識工程專案的複雜性。專案管理中，工程設計是否全面，標準應用是否滿足要求都會對管理模式選擇有較大影響。實際操作中DB管理模式及平行承發包模式適用於標準建設專案設計，特殊使用功能要求設計的工程應採用CM管理模式。

　　2.2計價方式特點

　　工程結算計價方式的不同也影響著專案管理模式的選取。比如，對於採用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價”合同結算的工程專案比較適用於專案平行承發包模式或者DB模式。此種模式的好處是即使專案實施過程中物價發生較大變化，工程結算價格在建設結束後也不會調整。專案承包模式不同使得業主與承包商簽訂不同的工程合同，不同的承包合同意味著專案管理主體間承擔的管理內容也不相同。一般說來專案平行承發包模式會大大增加建設單位的協調管理工作量，而DB模式下建設單位的管理工作相對簡單容易，協調工作量較少，CM模式下建設單位協調工作量居中。從工程總體造價控制角度考慮，對業主投資控制最有利的管理模式是平行承發包模式，這種模式下建設單位在招標過程中比較詳細地明確了專案總投資，可以有效地實施造價控制，有利於建設單位對專案整體投資進行控制和工程預算。但是DB模式下承包商和建設單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價款，大部分此種模式的工程專案要參考類似的已完成的工程專案確定合同價，有較大風險。CM模式中建設單位與各分包企業直接簽訂實施合同，沒有總承包合同，使得建設單位只有確定了所有分包合同價才能大致確定專案總投資，不利於專案造價管理和投資控制。

　　2.3建設單位的特點

　　採用專案管理DB模式使得建設單位可以從繁重的專案管理工作中解脫出來，而由專案總承包單位承擔工程專案管理的絕大部分工作。這使得在工程專案管理過程中總承包企業要獨自解決專案管理過程中遇到所有困難，無形中加大了施工承包企業的管理難度。這種模式下雖然建設單位的管理任務大大減少了，但是卻失去了對工程質量的直接控制，對建設單位質量控制不利。在工程方案設計和施工圖設計階段，CM管理模式比較合適於建設單位控制最終的設計成果，但是此過程中建設單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以採取此種管理模式。

　　3建築工程專案管理模式的選擇

　　很長時間以來，我國很多企業在基礎設施建設過程中成立基建處，建築企業採用自行管理的專案管理模式。這種模式下建設單位管理人員通過單獨招投標，與設計或是施工方單獨簽署專案合同，專案管理工作由建設單位管理人員自行組織實施。隨著行業發展、時代進步與經濟提速，這種管理模式已經不能滿足當前的行業需要，受制於專業知識，建設單位往往憑藉自身能力很難完成整個專案管理工作。

　　3.1施工PMC管理模式

　　現階段我國建設行業最常使用的專案管理模式是DBB模式。這種管理方法較為成熟，相應的理論較為豐富，建設方可以選擇任意監理單位管理人員對工程專案進行監理。但這種模式下建設單位的管理費用卻比較高，並且專案建設週期很長，一旦出現設計變更能引起較大的索賠費用，出現工程質量問題時建設相關方容易相互推卸責任，相互推諉。PMC模式即專案管理承包模式***ProjectManage-mentContracting***，一般由業主以招投標方式選擇一家專案管理承包商，專案管理承包商對專案執行的全過程進行集中管理。對業主來說只要與專案管理承包商籤一次合同，合同管理比較簡單，專案管理承包商與甲方工程師合作，對工程行使計劃、組織、協調和控制等管理職能。在專案執行階段PMC模式有利於專案投資控制。我國專案管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即專案的實施階段，施工圖預算及工程決算的審計雖能夠一定程度上管理建設資金，但是卻不能對專案的投資進行有效的控制。研究發現，專案建設的不同階段出現的不力因素對於整個專案投資的影響也不同，總的來說越是發生在專案前期的決策階段其影響越是遠遠大於後面的設計、施工等階段，可見專案前期的投資決策及工程設計階段的造價控制是不可或缺的。PMC模式一般由建設單位先確定專案建設目標，再由其選定一家企業來負責整個專案的設計與施工階段工作，這種模式下雙方以總價合同為基礎確定合同價，建設單位在招標時可以將設計方案的優劣作為評標的重要技術評價因素。

　　3.2PMC管理模式實施要點

　　在傳統專案管理模式的影響下，我國建築行業被分成了工程設計與工程施工兩個領域，由設計單位完成設計任務，施工單位完成施工階段任務，兩者工作相對單一，沒有關聯性。這造成了即使建設單位在工程建設初期有詳細的專案管理計劃，在實施階段也很難實行，究其原因是我國目前缺少能夠實現獨立完成從工程設計到建設施工各階段的優秀建設企業，所以PMC管理模式下企業應注意以下要點:PMC承包商應注重提高從工程設計到專案施工等階段統一管理的能力，實際上這種PMC管理模式下，專案由兩個階段組成，即前期***FEL***階段和實施***EPC***階段，兩個階段中PMC代表建設單位負責工程專案的全部管理和相關協調工作。處理不好就會出問題，比如說目前經常出現的設計圖紙缺陷的問題，有時還會出現各專業***水、電、暖、安裝等***之間相互矛盾的地方。如不是採取PMC管理模式，設計單位可能為了片面的節省建設成本而在結構設計時不注意設計規範的要求，人為降低安全係數，對專案結構安全造成隱患，這些問題往往在施工階段集中出現，對施工造成嚴重的干擾。要嚴格控制PMC模式在分包與轉包過程中的規範化操作，不然可能對工程質量造成較大影響。工程實踐中，部分總承包中標企業既沒有設計資質也沒有施工資質，而是將專案全部或部分違法肢解分包給其他單位，這種分包行為既違法又使得專案實施存在巨大風險。

　　範文二：工程監理工程專案管理論文

　　1非工程專案管理的工作職責

　　工程專案管理的工作職責是，首先專案管理企業要接受專案業主的委託，然後要了解專案的具體要求，然後根據專案具體的需求制定出相應的管理計劃，從而可以對工程專案建設中代替業主行使對其全過程或若干階段的管理和服務的權利。這其中主要包括以下幾個方面：

　　1***制訂計劃

　　由於工程專案的管理工作十分複雜，造成複雜的原因主要是因為建築專案在工程建設過程中變化太大，所以收集相應資訊，彙總並制定一份完整的工作計劃是一項十分艱鉅的任務，而且即使計劃制定完後還要根據現場的變化情況，實時、有效地調整計劃，以便實現原定的目標。

　　2***階段性任務目標劃分

　　要控制好專案建設的階段性，主要是要分解最初一級的單位和個人。確定工作的範圍、目標以及標準。收集分發出去的每項任務的完成情況和相應的資訊，通過不斷的總結、分析、調整和控制，最終以保證實現目標。

　　3***進度管理

　　工程專案建設中最主要的就是進度管理，因為這關係到專案的完成時間，所以要從專案之初就緊緊跟進建設進度，要確認每個過程所需要的時間，以便能更好地控制專案的實施進度。

　　4***費用管理

　　費用管理主要就是通過預算的控制過程防止工程費用超出預算範圍。根據最初制定的需求計劃，要制定出一份詳細的資金的使用規劃，並且資金的使用是要明確到個人的。這樣做的目的是為了控制整體工程專案的預算，通過控制設計變更還能達到投資控制的目標。

　　5***質量管理

　　質量管理的目的是為了確保工程專案的質量，這其中包括工程專案的技術知識水平，總體工程專案的完成進展情況，目的是為了提高整體工程專案的質量標準，要根據實際情況具體分析出整體專案的質量目標，最大限度的消除不滿意情況的發生。

　　6***人力資源的管理

　　發揮人員的積極性，有效地利用人力資源。通過日常表現分析出每個人的角色定位，最大限度的開發出個人的技能，努力培養員工的進取心。

　　7***資訊管理

　　資訊管理的目的是處理專案的相關資訊，其中包括採集、釋出、儲存資訊，這麼做的原因是由於資訊是工程建設中唯一快速的聯絡方式，所以資訊管理還要極度的引起重視。

　　8***採購管理

　　採購管理的目的是購買工程所需要的物資。一般工程專案所需要的物資大多都是多個品種、使用量大的情況，如果採購管理處理的不當，就會影響到整個建築專案的實現，所以必須加強採購工作管理。為了保證專案的如期完成，作為採購管理的首先任務就是要決定何時買何物，然後便可以開始諮詢價格、公開招標、和相關企業簽訂合同等等。

　　9***風險管理

　　所謂風險是工程專案都會遇到的問題，那麼作為一個管理機構首先就要懂得如何識別這個風險，還有就是要懂得如何分析和應對風險，這樣才能在風險出現之時把損失降到最小。專案管理公司工作範圍很廣，他們可參與很多的管理工作，比如：最初的傳統模式的管理，所謂傳統模式是指招標代理來做為管理工作者。EPC***設計轅採購轅施工***模式，即交鑰匙模式，招標代理等以及專案實施期業主代表的工作。建築工程管理模式***CM模式***中的前期策劃和實施期的代理型CM經理，主要職責是對整個工程專案的設計、採購、施工進行管理。專案管理公司可承擔的工程專案的整個週期中各階段的管理工作：專案前期策劃階段***制訂計劃***：進行可行性研究，確定專案實施策略***包括招標模式、採購方式和安排工作程序計劃等***;專案準備階段***更改最初計劃***：協助完成好專案實施前的各項準備工作，如法規和政策諮詢、辦理有關行政審批手續、資金籌集、招標代理***包括招標檔案準備、資格預審、招標、評標等***;專案具體實施階段，在這個階段中管理人員要實時關注專案的進度以及現場的變化，只有這樣才能保證專案按時如期安全的交付;專案投產後階段：專案竣工和檢驗。綜上所述，專案管理需要的是具有高水平的和多方面經驗的人才，一個好的專案管理公司幾乎可以承擔一個專案週期全過程中所有有需要的管理工作。所以專案管理公司對於人才的要求是極高的，只有綜合素質強的人才能做好專案管理這個富有挑戰的工作。

　　2目前工程監理存在的問題及解決方案

　　隨著社會主義經濟的不斷髮展，國家針對原來的建設管理的模式進行了修改，因而才開始了推行工程監理的制度。適應整個國際市場的需求是實施工程監理制度的原意，但就我國當前的國情來看，在這種經濟的大環境下，我國的工程監理是不可能得到專案法人的許可去檢視專案的任何資料的。可是國家的相關法律又有著明確的規定，那就是工程建設中必須要有工程監理的存在，但是，實際情況是在工程專案建設的全過程中監理公司來進行的只有質量管理。所以現在我國建築市場的情況和最初的初衷完全是背道而馳的。再有監理公司自身也存在著許許多多的問題，這些問題主要表現在：

　　1***工程監理公司自身不具備承擔工程專案監理的條件

　　放眼望去目前建築市場上工程監理企業形式各異，良莠不齊。正因為此類專案監理公司在社會上給業主造成了許多的不良影響，所以才會使大多數業主並不相信監理公司。問題進一步惡化，造成的結果是，當下的建築專案凡是大型，業主方會自己找到一個負責監理的公司來監理工程的進度計劃。

　　2***工程監理企業中員工的知識水平普遍較低

　　缺乏高素質的管理型人才。因此很難形成具有核心競爭力的專案監理企業。解決上述所說的問題，可以再做好以下幾個方面。

　　***l***工程監理公司必須努力提高自身員工的水平

　　這樣才能提高本公司的核心競爭力，如人才建設：公司應制定一份中長期的關於人力資源的計劃———一方面下決心培育本公司現有人才，依照人才的複合型、外向型和開拓型要求，著重培養員工的執行能力和業務水平。另一方面，要注意在人才不流失的情況下從外面多引進人才，首先要招募那些既懂管理又有業務經驗的人才，還要引進一些有工程承包經驗的且外語水平較高的人才。

　　***2***努力提高自己公司在社會中的影響力

　　比如投資慈善或是支援當地建設，這樣做可以提高工程監理公司在人民群眾心中的地位，以便可以讓更多的業主相信。

　　***3***在具體施工情況下

　　業主並不一定懂得建築相關的專業知識，為了保證工程專案能夠保質保量地完成，業主通常通過監理單位來維護自身的權益。因此監理單位有義務向業主介紹監理單位的工作內容，定期彙報監理工作的實施情況。監理單位作為維護建築施工正常執行的機構，他的存在是必要的。監理企業不能坐等招標而是要主動去開拓監理市場，因為業主方可能常常會因為提不出專案監理招標的內容，而忽略了監理企業存在的必要性，所以要主動出擊，以便更好的發展。

　　3專案監理和工程專案管理的關係

　　首先說說當下工程監理和工程專案管理的區別，工程監理是屬於具有監督職能的崗位，嚴格地說他不代表任何供求雙方任何一方的利益。而所謂的工程專案管理的工作卻是代表了業主一方的利益，而且主要是按照合同和法律對整個工程專案進行相應的管理工作。其實，在近幾年裡有些監理公司，已經承擔了管理工程專案的職能，雖然只是部分工程專案，但事實上這部分也是基本上侷限於“三控、二管、一協調”的範圍內，而且大部分是被施工隊伍掌握的，所以他們都未進入到工程專案的前期設計和採購範圍的管理工作。但是現在的工程專案管理企業是很有發展前景的，因為這個行業是與國際慣例接軌的行業，國內與建設有關的行業正興起組建專案管理公司的熱浪。目前專案管理公司的出身逐漸多元化，可能是由諮詢機構、設計勘察單位、施工企業或者一些相關的高校組建而成。由於出身不一樣，在專案管理的過程中對相關知識的運用也不一樣。每一個專案既相互聯絡，又有一定程度上的區別。作為工程專案的管理人員，最基本的要求就是要注意這次的專案是如何同其他的專案產生協調關係的。只有準確的定位，抓住時機，結合我國正在蓬勃發展的建築市場，工程監理企業才會慢慢一步步的壯大，並且最終將發展成為有能力參與國際競爭的工程專案管理公司，這才是終極目標。作為一個專案管理公司，其業務範圍遠比目前的工程監理公司要廣的多，雖然就當前的國情來看，目前我國的建築市場上業主將工程專案的全部或大部分管理工作交由專案管理公司的可能性很小，但是由上述對專案管理公司的業務範圍的討論可以看出，專案管理公司是我國比較有實力的建設監理公司的發展方向。

　　4結語

　　雖然工程監理企業距專項工程專案管理企業還有一定的距離和難度，但是隨著建築市場的不斷擴大和發展，工程監理必須要加強自身建設，勢必要向專案管理企業轉型。除此之外為了滿足業主方在同一付出後獲得最大利益，工程監理趨向專案管理方向也是必然趨勢，只有這樣才能完善我國的建築市場，才能使我國的建築行業和世界的建築行業相接軌。