執行力在企業中的重要性

　　摘要:事實上，執行力差的根源恰恰是管理者造成的：不少管理者將目標與計劃等同了起來，認為自己制定了企業的策略發展目標，就等於制定了策略的執行計劃，正是這種錯誤認識造成了執行力的薄弱。策略目標只是發展方向，是一種主觀願望，而如何採取恰當的方式來達成目標才是執行計劃。執行的物件是什麼?

　　營銷系統面對的是對抗性競爭，拳頭打得快不快、準不準，往往是決出勝負的原因。

　　今天，對於執行力的意義，已經毋庸多言;對於提高執行力的著眼點，因為人們對此問題的關切，也已經認識得比較全面。現在，需要我們關注的是：“提高執行力”本身的執行問題。也就是說，做什麼、怎麼做，才能達成“提高執行力”這個目標，而不至於又陷入“提高執行力”執行不力的尷尬中。

　　執行力不是一個表象問題，要達成“提高執行力”的目標，我們首先要找出執行體系中的關鍵要素——那些起到基因作用的要素，才能保證執行力的健康發育。

　　我們經常可以看到這樣的情況：企業的管理者有很好的悟性，一些策略性的想法很透徹，但在執行過程中卻像是一拳打在棉花上，不能落地生根。

　　如今已不僅僅是策略的時代，也是策略執行的時代。我們希望通過發掘執行力的基因，幫助這些管理者認識問題產生的根源，形成一種正確的管理思維方式。

　　完善的營銷執行計劃是執行力的源泉

　　有這樣一種認識值得關注：企業執行力差的原因，很大程度上在於銷售人員不能正確執行公司政策，一方面是因為銷售人員缺乏正確的意識，另一方面則是銷售人員缺乏足夠的專業技能。因此，管理者總是希望讓銷售人員接受大量的培訓，通過培訓來改變認識、提高專業技能，從而強化執行力。其實，這是一個誤區，他們將注意的焦點過於集中在銷售人員身上，採用的也是“治標不治本”的手段。

　　管理者往往忽略了分析自己。事實上，執行力差的根源恰恰是管理者造成的：不少管理者將目標與計劃等同了起來，認為自己制定了企業的策略發展目標，就等於制定了策略的執行計劃，正是這種錯誤認識造成了執行力的薄弱。策略目標只是發展方向，是一種主觀願望，而如何採取恰當的方式來達成目標才是執行計劃。執行的物件是什麼?是計劃，是方案，僅僅依靠目標無法推動銷售人員有效執行企業策略，因為每個人對如何達成目標的理解不同，採取的執行手段會因人而異，這都使目標在執行過程中存在非常大的不確定性，從而造成巨大偏差。

　　所以，執行力的關鍵在於銷售人員行為的一致性。這種一致性不是來自於策略目標，而是來自於營銷執行計劃。但是，很多企業的整體策略思想都在管理者一個人的大腦中，平常都是通過與銷售人員之間的溝通來推動策略執行的，這就存在一種狀況：經常溝通的人容易理解管理者的策略意圖，而不常溝通的人則只能依靠自己的理解行事，偏差也就難以避免了。注意：口頭溝通的方式無法將策略正確轉化為一致的行動，必須通過規範化的形式來完善營銷執行計劃，要求銷售人員必須按照營銷執行計劃的要求展開行動。 那麼如何才能做好營銷執行計劃呢?其關鍵在於：一要準確定位，二要明確目標，三要確定預算，四要合理分解，五要有效轉化，六要強化規範，七要動態跟進。制定營銷執行計劃時，不僅要考慮整體層面，還必須注重對策略的分解，要通過時間、產品、渠道、區域等各方面來豐富執行計劃體系;同時，必須以具體的實施方案，確立執行的具體步驟，以便於監控與考核;另外，除了企業總部制定執行計劃，分支機構也必須按照規範化的格.+式制定區域執行計劃，並且維持總部與分支機構之間的策略互動;再有，必須定期對計劃的執行狀況進行總結、分析和調整，要不斷檢討總部和區域的執行狀況。抓住了這幾個關鍵點，就能夠通過營銷執行計劃來統一、規範銷售人員的行為，從而迅速提高策略的執行力。

　　良好的營銷組織體系是強化執行力的保障

　　營銷計劃是企業營銷體系運轉的依據和根源，而確保營銷計劃得以正確執行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的營銷組織體系，能夠通過對關鍵業務的提煉，準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺推動營銷計劃有效執行。

　　缺乏良好的營銷組織體系，是執行力欠缺的另一個關鍵原因。不少管理者對於組織體系給執行力帶來的影響缺乏足夠認識，過於孤立地看待執行力，忽視了執行力所需要的內部環境和管理保障。具體表現有：

　　1.企業總部組織職能缺乏

　　對企業總部的營銷組織體系而言，為了強化策略執行，需要確定策略性、統籌性和輔助性等三大類管理職能。策略性職能保障整體營銷計劃的科學性和前瞻性，統籌性職能保障營銷計劃在執行過程中得到全面協調，輔助性職能為營銷計劃的執行提供後勤保障，從而使整個組織體系的核心職能充分體現出專業性。

　　現實中許多企業的做法卻不是這樣。他們一方面要求銷售人員必須按公司政策開展工作，另一方面又缺少必要的部門來行使各項專業職能，盲目追求“機構精簡”。比如，缺少專業的營銷計劃部門，造成銷售部門缺乏執行過程中的方向指導，無法“做正確的事”;缺少銷售計劃預測部門，憑感覺行事，造成產、供、銷、物的銜接過程經常“掉鏈”，無法確保產能的均衡運作，更無法建立高效的供應鏈保障體系……這些問題都削弱了執行力。

　　2.區域組織職能缺乏

　　不少企業的老總對區域銷售組織的認識僅僅侷限於“業務”層面，認為銷售人員所做的事情就是業務工作，而沒有認識到區域銷售組織其實是一種管理平臺，除了核心的銷售業務工作之外，還要承擔必要的管理職能。有的企業在設立區域銷售組織時，全部都是銷售業務人員，這就形成了省級經理“光桿司令”的局面，根本無法做到對區域市場的精耕細作，對整個銷售業務過程缺乏系統的評估和指導，造成策略無法執行到位。 .總部與區域組織之間缺乏對應和互動

　　企業沒有考慮到區域和總部雙方職能的對應和互動，一方面使對一些工作的處理缺乏層級，另一方面則缺乏順暢的溝通。比如，企業要求銷售人員填制銷售日報表，規定日報表的處理部門是總部的銷售經理，但銷售經理精力有限，無法對大量的日報表及時回覆和深入處理，這就造成銷售人員產生逆反心理，不願認真填寫日報表，大大削弱了銷售日報表的作用。又如，企業沒有在總部和區域之間建立營銷計劃的溝通體系，區域市場產生的一些好思路沒有及時、系統地反饋到總部，雙方資訊溝通錯位，不能形成有效整合，造成總部無法從銷售一線得到正確資訊和思路，區域銷售組織也無法正確有效地執行公司政策。

　　明晰的業務流程是提升執行力的關鍵

　　國內大量企業在運作過程中，多是依靠一級一級領導的推動來完成工作的：一項工作如果沒有領導過問，就沒有人處理，也沒有人承擔責任;一項工作只能在兩個部門領導之間“同級別“進行……這種現象產生了眾多“企業病”：內部運作效率低下;影響領導者對重要工作的關注和思考;營銷人員能力缺乏鍛鍊，滋生依賴思想;各部門間缺乏順暢溝通，營銷計劃難以執行到位。要改變這種現象，企業就必須從“靠領導推動”轉向“靠流程推動”，簡化工作決策的環節。

　　靠流程推動的關鍵在於：

　　1.提煉關鍵業務流程

　　靠流程推動的重點在於靠關鍵業務流程推動，20∶80法則永遠是處理複雜問題的根本原則。企業要駕馭龐大的營銷業務網，必須建立幾個核心支柱——營銷關鍵業務，而這些營銷關鍵業務的提煉，則來自於系統的整體營銷計劃。關鍵業務必須充分體現整體策略思想的要求，方能成為營銷業務活動正確執行的依據。提煉出營銷關鍵業務，通過對關鍵業務的流程進行設計，來保障整體業務的順暢運作。

　　2.確定流程核心內容

　　業務流程由許多個流程點組成，提煉出關鍵業務流程只是初步確立了關鍵業務的流向，要使業務流程流動順暢，還要明確流程點所包含的內容。事實上，確定流程點和其內容，本質上是在確定業務流程運作的規範。每一個流程點都代表一項具體的業務工作，營銷部門在處理這些工作時，都應該按照統一的規範執行以保證運作效率，而不是你有你的理解、我有我的做法。

　　3.明確流程運作部門

　　每一項業務流程都可能涉及多個部門的共同運作。那麼在這個過程中，必須明確各個部門的角色是什麼，誰是主導部門、誰是參與部門，誰應該承擔什麼責任、應該具有什麼許可權。這些內容都必須在描述關鍵業務流程時體現出來，這等於給各部門在業務流程中的職能進行定位。定位明確，各部門才能各司其職、各負其責，業務流程才能順暢執行。

　　4.規定流程運作時間

　　業務流程的時間要求體現在兩點：一是每個流程點的內容應該在什麼時候完成;二是這些處理內容的時間應該有多長。這樣，每項業務流程就具備了結果性，而不是一直處於運作過程中。

　　5.確定流程評估標準

　　在靠流程推動工作的體系中，必須要使業務流程本身具有檢核或者資訊雙向流動的職能，以便對業務流程的結果予以評估和傳遞，從而保障這項業務流程運作的效率和質量。

　　合理的營銷績效考核是提升執行力的動力