任正非語錄讀後感

　　任正非是華為公司的創始人兼總裁。他關於企業“危機管理”的理論與實踐曾在業內外產生過廣泛影響。2011年《財富》雜誌“中國最具影響力的商界領袖”在《財富》2012“中國最具影響力的商界領袖”榜單中位列第一，2013年蟬聯第一。2015年2月，獲“2014中國網際網路年度人物”。2016年4月，位列“中國最具影響力的50位商界領袖”第二名。現在請欣賞小編為你帶來的。

　　企業的“行動指南” 企業的“行動指南”—讀《任正非管理日誌》有感 任正非管理日誌》 作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的 ceo 之一，華為總裁任 正非已經成為中國本土企業家競相學習的標杆。

　　任正非的經營管理思想已經為華 為 20 年來的經營管理實踐所證明。本書全面梳理、總結了任正非的經營管理思 想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展 的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，並針 對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南” 。

　　中國的社會開放和經濟活躍造就了不少成功的企業和優秀的經營者， 其中華 為和任正非的業績尤為搶眼。

　　世紀 90 年代中期華為成長的強勁趨勢已經發軔。

　　20 記得 2000 年年底我接手中國建設銀行全行的骨幹網路改造專案時，就和華為有 了業務上的密切接觸。當時的商業銀行基於資料傳輸的效率和穩妥的要求，骨幹 網路裝置無不選用美國思科公司的產品。其他有素質的廠商如 IBM、摩托羅拉 及日本公司紛紛放棄自己的市場，或徹底退出競爭，或加盟思科，而北電、朗訊 等的競爭力十分疲軟，全球路由器、交換機等關鍵裝置竟有落人思科一家之手的 趨向。網路經濟泡沫的破滅更有野火燎原之勢，幾乎把在網路裝置熱潮裡淘金的 大小廠商“焚燒殆盡” 。然而，就在這樣嚴酷的環境下，華為卻能逆勢上揚。它 在 2000 年和 2001 年給自己確定的戰略和指標顯示著它勃勃的雄心， 市場上所有 的人都難以相信。2002 年華為有了長足的發展，在高階路由裝置市場佔領了一 席之地;到了 2005 年，華為更成為世界級品牌，也成為令思科公司寢食難安的 主要競爭對手，這讓所有的人對華為刮目相看。

　　本書大部分內容是任正非對企業經營價值觀的表述。

　　他深知一個企業的治理 若要持續有效，必須依賴企業的“文化” ，即本企業特有的經營價值觀和員工們 的行為模式。為此，任正非傾注心力關注研究，不斷探索和反覆指導，試圖鑄就 華為人及華為的行為規範。應該說，任正非的努力已經有了相當成功的建樹。

　　組織的轉型， 尤其是當今我國企業正經歷著的和即將面對的， 既是根本性的， 同時又是非常急劇的，領導者在其中所扮演的角色往往是舉足輕重的。轉型怎樣 才能持續下去，怎樣才能水到渠成，這些都非常富有挑戰性。雖然國內的管理界 對企業的文化價值已有足夠的重視，也每每強調之，但在現實中，如何形成穩定 有效的企業文化，常常依存於主要領導人的胸襟、手腕和個人魅力，屬於個案， 因而難免存在人亡政息的弊病。大體講來，現階段的中國企業仍需要在變革的大 勢中摸索前行，我們確實沒有現成的楷模可供依傍。不過，管理學界多年的經驗 和觀察表明，要塑造一種有效的企業轉型的文化，亦即形成一種新的企業行為模 式，能為大多數員工所長期認同並自覺追循的，需要在轉型的目標、價值、理念 提出和表述的同時，著眼幾個條件，以形成操作環境和氛圍，使價值目標得以孕 育其中、建構其上，使目標的實施依託其下。許多所謂的文化建造，多談價值和 目標的設定，鮮少能據以貫徹的工具方法和渠道途徑，結果徒然把企業文化高高 掛起，淪為“望之彌高，行之彌遠”的擺設，潛規則的“狗肉”反倒暢銷無阻。

　　這幾個條件包括：

　　提供切實的工具 對於任何人，在工具和方法幫助下的理解都比茫然被動地 執行更具內生的動力，更容易產生效率，更能夠減少不確定性。尤其對處於轉型 中的企業，新的目標及價值觀與固有的心理模式和惰性相牴觸，合適的工具可以 減少學習的成本，尤其是心理上的牴觸。因此，在轉型過程加強培訓投入的力度 和引進先進技術系統是十分必要的。

　　重整合理的流程 根據轉型的要求而設計的新流程在重塑員工行為方面有著 明顯的優勢。流程作為技術中性的規範，既體現了新形勢下轉型的強制要求，而 且有助於避免或減輕人際的摩擦。

　　克服人們在以往作業中形成的習慣向來就不是 容易的事，怎樣結合流程和工具很重要。我國企業在轉型過程中常見的偏差是急 於購置硬的新裝置、引進新技術，而疏於改換過時的流程，無效或低效的教訓不 少，很值得深刻檢討。

　　推行考評的機制 絕大多數人是根據組織的考評而非組織的期望來工作，來 做投入取捨的。考核不到位，員工長期的工作投入就不會到位，多半會導致敷衍 搪塞。各類考評又以用人機制最為核心。什麼樣的人能夠得到重用和提拔、什麼 行為得到獎賞的訊號最為強烈，對此員工的眼睛最為雪亮。假如企業的領導者反 復強調一種企業價值，但在任職和升遷上採用的是另外一套準則，而自己所親近 的人士的行為也同所宣揚的企業價值全不靠譜甚至背道而馳的話，那麼，他期待 員工認同其所標榜的企業文化就無異緣木求魚。

　　員工在這方面的洞察力絕對難以 矇蔽。

　　如同一種價值的認同、一項政策的落實，需要經常反覆地講一樣，流程和考 評機制也要反覆實施、不斷完善，才能夠形成良性的正反饋，凝聚人心，增加士 氣，強化企業的文化價值。任正非談管理，他不但反反覆覆地強調文化塑造和價 值觀建設的意義，也一再提到技術引進、員工培訓、流程改造和人事制度的重要 性，這表明他能在實踐中總結提煉，對現代企業的管理有了真知灼見。

　　最後，我想簡短地探討一下任正非管理思想的源頭。顯而易見，任正非的精 神導師是毛澤東。從理念到概念，乃至行文風格和詞句表述，毛澤東的直接影響 無處不在。事實上，有不少企業家正在自覺或下意識地運用毛澤東的管理哲學、 方法、風格，任正非是其中出類拔萃的一位。怎樣與時俱進地運用毛澤東的管理 精神來為改革和轉型效力， 應該成為我國有特色的管理學尤其是群體管理的一大 課題。任正非的案例以及東昇的研究給了我們一個好的開端，希望不斷有人進行 深入的觀察和整理，加以融會和引申。

　　任正非經典語錄

　　1、從部隊走入地方後，不適應商品經濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經理也栽過跟斗，被人騙過。後來也是無處可以就業，才被迫建立華為的。

　　2、企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮鬥的意識。

　　3、一個人離開家奮鬥是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎麼樣?

　　4、我認為人是怕痛的，太痛了也不太好。

　　5、人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距後，而不努力去改變。

　　6、世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

　　7、什麼叫成功?是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

　　8、任何一個國家、任何一個民族，都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上，只能在獨立自主的基礎上，才會獲得平等與尊重。

　　9、職業化、規範化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳裡出來的土八路，還習慣於埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。在引進新管理體系時，要先僵化，後優化，再固化。

　　10、要敢想敢做，要勇於走向孤獨。不流俗、不平庸，做世界一流企業，這是生命充實激越起來的根本途徑。