企業名人創業故事

　　一個個富含哲理的，告訴我們怎樣才能正確地認識人生，達觀地看待人生，成功地把握人生，快樂地享受人生。下面是小編為大家準備的，希望大家喜歡!

　　篇一

　　職業經理人要對全體股東負責，這一點是通過對市場負責來實現的。如果期望通過一兩個股東的好感，博得快速發財的機會，也不是職業經理人的心態，不管大小股東，都是職業經理人服務的物件。在服務期間，應該努力保證總體利益的可持久最大化。職業經理人不是員工的幫會老大，是代表股東管理企業並對股東負責的一群人。因而在任何時候，都必須優先維護企業的利益。能夠真正想清楚上述幾點，就可以排除干擾，努力地集中精力優先考慮市場問題。職業經理人是為企業服務，而不是為媒體服務。如果熱衷於上鏡、做明星，那是演員的工作，真正的獎勵不是報紙的誇讚，而在於是否真正開好企業這條航船。如果心態稍一疏忽，就可能給企業帶來滅頂之災。

　　這一點黃巨集生和他聘請的職業經理人很好地實踐了一把。

　　2001年，從海南椰樹集團進入創維的張學斌任中國區總裁，管總部的投資和人力資源，並分管彩電業務。僅一個月之後，張學斌逐漸意識到問題所在，即對當時的強勢老闆黃巨集生提出，成立彩電事業部，並且要這個事業部的經營權、人事權、財務權等，3000萬元之內。不需要老闆批准。

　　黃巨集生同意了。但放權後的黃巨集生一時不太適應，還是習慣性地佈置很多具體工作。有一次，黃巨集生召集營銷部門開會，對片區經理們予以褒貶，並直接指揮。張學斌和時任營銷總經理的楊東文找到黃巨集生，很嚴肅地指出：“如果這些具體事情你也管，職業經理人將無法開展工作，企業也不用請職業經理人，花錢請職業經理人只當一個傳話筒的話，既浪費也沒有必要，找一個助理、祕書就可以做到。”

　　那次談話，成為創維實現職業經理人管理企業的標誌性事件。此後，“老闆做老闆的事情，經理人做經理人的事情”成為共識。張學斌說，自己並非貪戀權力，而是隻有有了這些權力，才能保障自己的職責可以順利履行。

　　“這是所有職業經理人面對的問題”

　　進入創維一個月之後，“當時公司很困難，公司的主業就是彩電，其他產業都還處於培育和投入階段，但彩電業務又那麼困難，公司人心浮動。”張學斌在做了兩個星期的調研之後，制訂出一個研發系統激勵方案。

　　“當時我就跟老闆講，你一定要給我們一些空間，我們才能做好。如果沒有這些空間，被捆住了，就做不起來。所以不是說我有權力慾望，這是從當時經營、業務的局面來講，要有一定的權力，才能快速決策和推動。比如我要用某人，或者需要某項開支，總是要到董事會上去討論，那速度肯定慢，效率就低了。所以，權力是做好這些工作的必備條件，沒有權力，確實很難，所以當時才提出來要授權。當時的形勢逼人，我希望老闆的一些觀念要轉變，一定要跨過這個階段。一個企業需要做改變的時候，執行、落實到位最關鍵，想到了但做不到的話，不會有理想的結果，我相信這是所有職業經理人面對的問題。”

　　事實上，張學斌早在海南椰樹集團時已經深刻體會到職權明晰的重要性。“當時的海南椰樹雖然已經是一個有限責任公司，但帶有濃重的國有企業色彩，董事會和經營層的職權不是很清晰，他們不願意將職權劃分清楚。董事會也管具體工作，經營班子開會基本就是開董事會，董事會有董事長，而我只是一名董事。所以，決策的程式很漫長，很困難。”

　　“我希望董事長走過這條路”

　　“當時列出的許可權是很大的，我開始也覺得老闆很難答應，當時的形勢嚴峻，我希望董事長的一些觀念要轉變，要走過這條路。”讓張學斌沒想到的是，黃巨集生不打折扣地在這份授權書上籤了字。

　　和這份授權書一起，張學斌提出了3個月治亂、6個月見效的承諾。這也是張學斌給自己的期限。

　　張學斌首先將原先研、產、銷組織架構重新調整，整合納入到新成立的彩電事業部，並且調整了不少部門和人員，因此大大提高了運作效率，結果是3個月就見效了。2001年創維彩電扭虧為盈，2002年進入行業排名前三。

　　顯然，這種高速增長，與張學斌的成功“要權”密不可分。“但要權能否成功關鍵還是老闆要有變革意識、有胸懷和智慧、善放權，你要人家不放的話你也要不到。老闆放權力度很大。在創維決策非常快，企業決策的機制靈活，職業經理人的意見大都能得到認可。”

　　“任職的創始人要分清雙重角色”

　　對於職業經理人所普遍關注的老闆與經理人的關係處理，張學斌有自己的深刻體驗和看法。“我認為企業做大了，決策與執行分離是趨勢，如果老闆***董事***將大部分時間精力花在具體執行上，會影響決策的質量和機遇的把握。老闆主要應該在董事會、股東會層面發揮作用，而經理人要對經營結果負責任。董事會是制定公司的重大戰略、投資方向、基本制度等，而在確立了這個基本的框架後，就要讓職業經理人去承擔、去發揮。”

　　張學斌回憶，當時有不少“老闆”***執行董事***在他的手下任職，比如二老闆，還有其他一些創始人。“我就跟他們說，要分清自己的雙重角色，在董事會，各位董事是決策者的角色，是公司決策權力者;但在經營層面上，你們只能是我的下屬，得向我負責;不是說你是老闆，我就向你負責，那就亂了。作為經營管理人員，是由總裁任命的，要向總裁負責和彙報。這就是老闆做老闆的事，經理人做經理人的事。即使你是老闆、是股東，但只要在經營層面上，那也只是經營管理團隊的成員之一。所以我當時就明確提出，員工由我重新任命。當時有些人覺得很奇怪：他們是創業老闆，怎麼只給一個部門的副總經理?開始都很不習慣，但改革需要有個過程。”

　　“不管老闆在不在，我向董事會負責”

　　2004年黃巨集生被拘事件之後，張學斌沒有老闆了嗎?“不，企業總是有老闆的，老闆是股東，股東是老闆，作為職業經理人，不管老闆在不在，工作一樣要做好。比如制定年度目標，我們提出來，由董事會批准。如果董事會認為目標有問題，可以進行調整、溝通。所以，不管老闆在不在，從總裁、CEO的角度來說，我是向董事會負責的。”

　　而2007年4月1日，王殿甫功成身退，張學斌就職創維數碼控股董事局主席，針對這一職務，張學斌表示，董事會主席，是一個董事會召集人，對於公司重大的、要在董事會討論的決策，召集大家，形成決議，這是主席要做的事，這跟老闆在不在是一樣的，老闆不在，有他的代理人，最後還是股東會表決。“區別只是在於，以前老闆在的時候，公司的重大戰略由他來主持，我接手這個職位以後，那麼就由我組織這些事情，也要作為董事會的牽頭人，我在董事會投票也只有一票。”