百貨商場轉型成功案例

　　百貨業從單純的商品售賣轉型為業態更豐富的購物中心已是大勢所趨。以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!

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　　近10年來，國內的零售市場環境變化巨大。一方面，消費者購買習慣發生變化;另一方面，零售業態呈現出多樣化的態勢，競爭既來自業態內部，又表現在不同業態之間。曾經風光無限的傳統百貨零售業要重新保持市場領導地位，是應該創新，還是應該堅持自己的風格，或者有第三條道路可以走呢?

　　案例提供：

　　孫 暉曾服務於美國惠氏藥廠***中國***有限公司、美國莎莉***中國***有限公司、派力營銷管理諮詢有限公司，現供職於雅芳***中國***有限公司零售發展部，在電信、IT和消費品行業有豐富諮詢經驗。

　　特邀嘉賓：

　　龔 毅：德國電信諮詢公司諮詢顧問

　　曾服務於摩托羅拉公司，擅長企業戰略、市場營銷戰略以及銷售和分銷管理，在電信、IT和消費品行業有豐富諮詢經驗。

　　俞 雷：***這個就是我了，就不介紹了!***

　　麥 穗：現任北京-中國網球公開賽媒體服務有限公司公關部總監，曾在多家知名跨國公司歷任市場經理、高階品牌經理等職。

　　案例陳述：

　　在終端競爭加劇、零售業態層出不窮的今天，傳統百貨商場正在面臨巨大的挑戰和衝擊。地處北京最繁華的商業步行街TranStore百貨商場的轉型就是這種衝擊和挑戰之下的產物。

　　TranStore是新中國最早的大型百貨公司之一。其良好的利潤率、知名度和巨集大的規模，曾一度成為零售業同行競相模仿的物件。在最近10年，中國—尤其是國內幾個超大城市—見證了零售業的飛速發展。這不僅是體現在行業的整體規模上，更表現為零售業態的種類紛呈：增長速度最快的是大型賣場、專業店以及便利店，相比之下百貨商場卻顯得停滯不前。不同業態的競爭導致許多原來由百貨商場經營的產品，例如消費電子、食品、日化等品類，陸續轉入其他型別的零售業態銷售。作為傳統百貨商場代表的TranStore也未能避免這種趨勢，業績在近幾年連續下滑。

　　即使是在百貨零售業內部，競爭也逐漸加劇。許多合資的百貨企業紛紛搶佔灘頭，憑藉靈活的體制以及先進的商場管理和市場營銷經驗，開始建立了品牌知名度，打破了傳統百貨商場的壟斷並且奪取了相對穩定的顧客群體。這對TranStore來說無疑是雪上加霜。

　　傳統百貨業步履維艱，固然與其他業態的衝擊、經營手段陳舊和定位雷同有關，但從根本上說，更是近些年各地大型百貨商場的過熱開發，造成供大於求的結果。現在，我國千人平均擁有零售網點已達到15個左右，高於許多發達國家，目前在建和待建的大型百貨購物中心有近2000萬平方米，遠遠超出目前我國的經濟發展與居民需求的增長。這些因素直接導致百貨零售企業的效益下滑。如曾在東北地區赫赫有名的瀋陽百貨大樓，老瀋陽人習慣稱之為北市百貨，曾經有過年營業額近2億的良好業績，但是隨著瀋陽零售行業競爭的愈加激烈，在上世紀末走向衰落，直至2003年關門歇業。曾經被稱為濟南零售業“五朵金花”的濟南第一百貨，百貨大樓，山東華聯，人民商場，大觀園商場，在計劃經濟時代，曾經擁有濟南零售業95%的市場份額。但是，在上世紀末期，由於新興業態的崛起以及零售業競爭的加劇，目前“五朵金花”在濟南所佔的市場份額不足5%，大觀園商場已宣佈轉變經營型別，與北京“天上人間”合作，轉為娛樂休閒行業。曾經在計劃經濟時代壟斷上海零售業的第一到第十百貨，目前僅剩第一百貨和第二百貨，其他8家全部倒閉。

　　為了扭轉局面，TranStore管理層經過思考和會議，決定進行商場轉型，即通過一系列的舉措使TranStore實現由傳統百貨向現代百貨過渡。經過討論，TranStore制定了具體的轉型措施***見圖1***。首先加大經營場所面積。TranStore將在現有商場西側修建新商場，建成後新老商場的聯合面積將是現在的兩倍。改造後的TranStore計劃壓縮目前經營商品的品類：將現有21大品類壓縮至15個品類，重點縮減的品類有小家電、辦公用品等。另外，在各品類之內，商品結構也發生變化。國際一線品牌和國際大眾品牌由原來的15%上調至30%。在新的TranStore裡，我們可以看到除了像同仁堂、王致和這樣的傳統老字號，還有國際一線品牌化妝品如蘭蔻、雅詩蘭黛、倩碧以及高檔裝飾品施華洛世奇等品牌。而這種傳統與現代的共存，也正是TranStore轉型的關鍵特徵。

　　TranStore制定轉型策略的依據是百貨商場的主要顧客群體已經由傳統的大家庭轉變為年輕、時尚的個體。而且轉型後的新商場能夠吸引並滿足這部分顧客。為了確保轉型的成功，TranStore的管理層把目光投向了國際市場，以求能獲得更廣泛的視野。通過了解，他們發現在零售業發達的北美市場也曾面臨同樣的問題。美國零售行業在經歷多次流通領域革命之後，目前百貨商店、超級市場、折扣商店、倉儲商場、目錄商店、專賣店、便利店等型別已遍佈美國，編織成為相互競爭、互為補充的零售網路。享有“百貨王”之稱的美國西爾斯***Sears***百貨，在100年的經營中經營業務的變化和轉型就充分體現了美國零售業的發展變化趨勢。例如在1993年因為郵購業務的連續幾年虧損，西爾斯果斷宣佈不再出版那部已經擁有107年曆史的郵購商品目錄，並強力推行建立連鎖經營的體系，統一進貨，進價降低，統一促銷，鉅額廣告費用分攤到各個門店，這些手段在激烈的競爭環境中必然處於有利地位。

　　在法國，有著上百年曆史的百貨商場也在激烈的零售競爭中走出了自己的道路。自20世紀70年代以來，法國百貨商場就面臨超級市場、專業店和專賣店急速增長的挑戰。百貨商場的倒閉時有發生。然而，以巴黎春天***Spring***、老佛爺***La fayette***等為代表的大型百貨商場卻在逆境中發展。據法國經濟觀察中心的統計，法國大型百貨商場2000年的營業額平均增長了5.9%。在巴黎奧斯曼大街比肩而立的老佛爺和巴黎春天本身就是兩塊金字招牌，象徵了巴黎的時尚和零售的繁榮。在巴黎的幾家著名大商場裡，彙集了世界最著名的服裝、首飾、化妝品、鞋帽等的品牌。巴黎老佛爺每年必請巴黎著名的服裝設計師舉行展示會，甚至請他們專門為商場設計獨家出售的系列時裝。巴黎春天則在婦女高檔用品和首飾上下功夫，並在去年專門推出了7000平方米的高階體育服裝精品店，彙總了250種各路體育名牌，以適應歐洲近年出現的運動服飾熱潮。

　　然而，TranStore的管理層也並非是沒有顧慮的。因為TranStore並不是第一個計劃轉型的百貨商場，在此之前在國內幾乎沒有成功的案例，相反教訓倒是不少。同處北京的OCCIDepar百貨商場，在2003年耗資幾千萬元，耗時兩個月進行停業裝修，試圖轉型“精品”百貨商場。新商場在重新開張後業績一落千丈，管理層陷入困境，不得不重新回覆以前的大眾定位。

　　看來，百貨商場的生存和發展必須順應時代的變化，轉型勢在必行。但是TranStore又必須面對轉型的不確定性。貿然與傳統決裂風險太大，似乎還是應該利用具有自身特色的傳統來體現時尚。那麼，如何才能做到這一點呢?TranStore的管理層好像領悟到了些什麼，但是卻又不太明確。

　　案例破解

　　深思熟慮，漸進轉型

　　 俞 雷

　　在討論TranStore要不要轉型，要如何轉型之前，有必要來分析一下，為什麼傳統百貨商店會出現現在這樣一種尷尬的境地，為什麼新興的零售業態會對這些百貨商店造成這麼大的衝擊?

　　改革開放之前，百貨商店是國內非常主要的一種零售業態，在計劃經濟和賣方市場的大環境下，他們也早已養成了皇帝的女兒不愁嫁的心態。這種環境和這種心態也造成了管理水準的低下、管理成本過高以及在新的經濟環境下的不知所措。

　　上世紀90年代中期，中國大賣場和超市等現代零售業態開始崛起，對百貨業的衝擊是非常大的。從表象上看，大賣場和超市只是改變了一下貨架的展示方式，把櫃檯式改成了開架式，並且大量壓縮了導購人員。但是從現代零售業態的總體戰略看，他們對百貨商店發起的攻擊實際上主要著眼於兩點：更低的零售毛利率和更快的存貨週轉。

　　在提供全面服務的百貨商店的商業模式中，存貨一般能在一年內週轉3次左右，在這樣的成本結構下，它們就需要一個比較高的毛利率。如果它們的毛利率達到40%的話，存貨的年資本報酬率就可以達到120%。在上個世紀60年代，沃爾瑪開始進攻美國百貨商店的低端市場——比如五金器具、廚房用具、玩具和體育用品時，他們採取的第一個措施就是先降低毛利率。由於上述產品都是大家非常熟悉的，所以，沃爾瑪撤去了店鋪銷售人員改為自由選購，這樣，在他們的商業模式中，毛利就可以保持在23%左右。並且，沃爾瑪的存貨政策和訂單操作流程也能使得存貨在一年內週轉的次數超過5次，這樣，他們就獲得了超過120%的年資本報酬率。所以，我們所看到的大賣場們並不是簡單的價格比百貨商店便宜這麼簡單，他們用一種新的商業模式打擊了百貨商店，並且也獲得了可以接受的利潤。通觀現在的中國零售業，凡和大賣場、超市產品衝突的百貨商店，的確很難維持生計了。

　　那麼，百貨商店正面迎戰有無勝算呢?答案是非常難。重要的原因在於，商業模式使得存貨和資金的週轉速度很難在短時期內改變。提供全面服務的百貨商店為顧客提供範圍更廣的產品選擇，每一種種類的商品也有更多的庫存，這無疑會導致存貨週轉率降低。而大賣場和超市通常侷限於提供週轉比較快的產品，並且，它們的鋪面結構也使得它們通常都將所有的產品放置於貨架上。相比之下，百貨商店通常都需要倉庫，以便向那些放在櫃檯上數量有限的商品提供存貨支援。因此，當大賣場和超市從最低端產品對它們進行市場衝擊時，百貨商店是無法迅速降低毛利率，加速資金週轉的。對百貨商店而言，明智的選擇是放棄那些大賣場和超市志在必得的市場，轉而向高階市場挺進。

　　再回過頭來看TranStore，它的轉型策略基本是正確的，雖然它壓縮了產品的品類,但是這些品類主要集中在廉價的小家電、辦公用品等容易和大賣場衝突的產品上。並且，它也擴大了商店的面積。面積擴大之後就能做很多大賣場所不能做的事情。我給它的建議是引入一些像星巴克、婚紗攝影店、高檔音像書店這樣既能吸引年輕人又能和自身高檔定位相符的店中店。並且，如果條件允許，也可以在運動類產品樓層旁開設一些三人籃球或者室內攀巖的專案，這些都是定位在年輕、時尚人士的百貨商店的成功先例。

　　引入國際品牌對TranStore而言是必需的，但是據我所知，這個事情並不是那麼容易辦到的。舉個例子，歐萊雅集團的蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉這些高檔品牌從來都不會主動進入那些宣稱要轉型為高檔的百貨商店，她們是高傲而矜持的，在全國的櫃檯也寥寥無幾。你別指望大寶還在化妝品區做專櫃的時候她們就會進來，高檔品牌從來不屑與平民品牌為伍。同樣的，引入LV、範思哲這些品牌也需要你花上很大的努力，她們的到來才是對一個百貨商店高檔定位的根本肯定，而不是商店自己的宣稱。