建立企業文化評價體系指標

　　在優秀的國際企業，企業文化評價非常普遍，下面小編告訴你如何建立企業文化評價指標體系。

　　建立企業文化評價體系的模型與指標

　　企業文化評價是一個兼具科學性和藝術性較強的工作，企業文化評價不能隨意開展，否則評價結果難以分析和使用。建立企業文化評價體系從技術層面來看，關鍵在建立科學的評價模型和評價指標。

　　建立科學的評價模型

　　進行企業文化評價，前提是要問對問題，問對問題取決是否有科學的評價模型。因為模型決定了評價的總體方向和整體質量，為評價後期的分析奠定了基礎。

　　建立科學的模型，至少要研究五個方面的文化資訊：行業文化的基本特徵、企業的發展戰略、企業所倡導的核心價值、企業文化所處階段以及員工狀況。例如，不同的行業注重文化型別不一樣，如IT行業注重創新和速度，化工行業注重安全、健康和環保，不同行業的企業文化評價方向就有很大差異。

　　企業文化評價要適應行業的特點，支撐企業發展戰略，反映企業核心價值觀，適應企業的發展階段，反映員工真實的文化狀態。只有把這五個方面考慮到，才能從中找出企業文化的關鍵要素，並在關鍵要素之間建立科學聯絡，設計出科學的評價模型。這樣的評價具有長期使用的價值，真正服務於企業的發展戰略。

　　細化合理的評價指標

　　有一次，一個企業自己設計的員工滿意度問卷中一道題目是：“如果更換你的上級，你是否更滿意。”問題的本意是希望調查管理者與員工之間的關係，但是如果用這樣的問題，就非常糟糕，等於在挑撥上下級之間的矛盾。因此，細化企業文化指標，要注意以下幾個原則。

　　一是指標要系統化。評價指標要系統化，也就是明確評價指標之間要有內在結構和相互作用關係，通過評價資料能分析出真正的問題在哪裡。例如，有的企業在設計企業文化評價指標的時候，其中用了三套問卷：經理優秀度指標、員工敬業度指標和客戶忠誠度指標，這三套指標背後的邏輯關係是：優秀經理驅動敬業員工、敬業員工維護忠誠客戶。通過這樣的系統化的指標設計，企業可以從各種日常管理現象背後，發現管理問題背後的文化問題。

　　二是指標要標準化。要把評價模型細化為一系列的工作標準或工作場所的行為標準。標準化有兩個作用：一是標準本身就是尺子，本身就能衡量和指導人們的行為，以此來自我檢查和改進工作;二是通過標準來使被評價者對問題有統一的理解，便於統一開展檢驗和評價。

　　三是指標要實用化。被評價的問題應該能被有效解決，如果不能被解決的問題，最好不要去問。例如，有的企業問員工：你對你的薪酬是否滿意?你對公司戰略是否滿意?你對組織結構是否滿意?類似這樣的問題雖然在企業普遍存在，但是問了之後，你根本無法解決，這對公司來說是一種浪費，對員工來說是一種欺騙。因為員工要適應公司的薪酬體系、戰略與組織。

　　四是問題要簡約化。把指標變成簡約和通俗易懂的問題，便於員工理解和填答。好問題不在多，而在於精準。例如，蓋洛普發明的員工敬業度，問題雖然只有12個，但是每個問題直指員工敬業度的核心維度，容易被理解、填答和改進，也便於各級經理改進提升。

　　目前，一些企業在進行企業文化評價的時候，盲目地使用國際上所謂的先進模型和評價指標，大都因為水土不服而難以真正消化，根本無法形成自己的評價體系。

　　真正要建立企業文化評價體系，一是要學習和借鑑國際先進的文化評價理論、方法和工具，更要結合企業的真實情況，實事求是地設計企業文化評價模型和指標，踏踏實實地開展企業文化評價工作，千萬不能盲從和照搬。

　　企業文化評價指標體系應該是一種常規性管理

　　“沒有評價，就沒有管理”，對於一貫注重量化分析的一些跨國公司，評價是企業管理的一種比較常規的手段。比如，企業藉助強大的資訊化手段，及時收集和掌握企業的客戶、財務、物流、員工等方面的資料，幫助企業及時做出決策，有效管理好日常業務。

　　企業文化作為一種管理實踐，在西方經過幾十年的發展，已經到了精細化管理的階段，一些跨國公司注重對企業文化進行定量評價和管理，並使之納入到整個企業管理體系之中，成為一種常規性管理手段。

　　在我國，由於企業文化發展得比較慢，人們對企業文化理解和認識還不到位，目前，企業文化評價還處於一種探索階段。由於在實際操作中的一些盲目推進，或者缺乏必要知識和技能，遇到很多理論和操作難題，一些人開始懷疑企業文化評價的必要性和可行性。

　　實踐表明，企業文化不僅能夠被評價，而且非常有必要。隨著我國企業文化的發展，特別是企業文化評價研究的深入，企業文化評價將會成為我國企業的一種常規性管理。