美國年輕人的創業想法

　　看看美國年輕人是怎麼看待對創業的想法。以下是小編為大家整理的關於，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　篇1

　　體型偏胖、衣著隨意，黑色T恤衫和藍色牛仔褲是他慣常的搭配;血氣方剛、桀驁不馴，言談中不時把髒字兒掛在嘴邊……這個看似普通的典型美國“80後”卻有著不同尋常的經歷。他就是本·考夫曼，今年27歲，最近躋身了《福布斯》評選的2014年美國30位30歲以下優秀行業人才行列。

　　年紀輕輕的考夫曼已創立過三家公司。高中時，他建立了為蘋果公司iPod音樂播放器生產配件的摩爾菲***Mophie***公司。之後，又創辦了產品協作開發平臺柯拉斯特***Kluster***公司。兩年後，奇趣***Quirky***公司又在他手中誕生，他們按使用者需求，利用3D印表機迅速開發出不同的家用器具，為製造行業帶來了革命性的改變。

　　公司以寵物狗命名

　　2005年，紐約地鐵站內，一個女孩與考夫曼擦肩而過，讓考夫曼激動不已的是，這個正陶醉於音樂中的女孩，使用的是他開發出的一款耳機。“看到傾注自己心血的產品為人們帶來益處，這是世間罕有的一種成就感。”

　　當美國大部分同齡孩子還在偷偷觀看限制級電影時，14歲的考夫曼就已開始視訊製作和網頁設計，而且動用“家庭關係”聯絡到美寶蓮和歐萊雅等主要客戶。這個美國紐約長島出生的男孩，上高一時真正開啟了自己的事業。不過，在老師眼中，考夫曼曾是那類最不可能取得成功的人。

　　當時，考夫曼成績很糟糕，甚至在一次滿分為100分的化學測驗中只得了4分。他充滿了稀奇古怪的想法，“蘋果的Shuffle音樂播放器剛剛出爐，我很想在數學課上聽音樂，又不願被老師發現。”

　　這就是考夫曼開始創業的原始動力，最終他用緞帶和禮物包裝用品設計出了可用空心繩隱藏的耳機線。考夫曼還請求父母支援自己大規模生產這一產品，父母當然不會把孩子的話當真。

　　“我做了大量資料分析，撰寫了商業計劃書，向他們承諾一定會上大學。”經過軟磨硬泡，父母終於同意了考夫曼的想法，並用房產抵押為他提供了18。5萬美元的投資，考夫曼用自家寵物狗的名字成立了摩爾菲公司。高中畢業前，對生產和銷售一無所知的考夫曼還曾到中國找到了製造商。經過五次重新設計，父母的投資已所剩無幾，但終於生產出一種配有活索、能夠隨意伸縮的耳機。

　　售出一萬套產品後，為挽救陷入財政困境的公司，考夫曼決定用所剩無幾的資金，參加為蘋果系列產品舉辦的Macworld會展，沒想到竟贏得了最佳展品獎。

　　2007年，考夫曼再次參加Macworld大會，組織者現場號召與會者在72小時內設計生產出蘋果產品配件，大會從近150個產品創意中最終篩選出3個產品。這種由一群人合作設計和製造產品的過程，讓考夫曼倍受鼓舞，他出售了摩爾菲公司，開辦了專注於這一過程的柯拉斯特公司，並獲得了300萬美元的風險投資。

　　然而，這個“看起來很美”的想法很快暴露出弊端，考夫曼本希望把它打造成為多家公司解決問題的軟體平臺，經由集體決策創造商業機會。但他發現，相關公司只想自己私下使用軟體，不願通過一個全球性的社群與他人分享。由於自己無法參與其中的構思和研發過程，年輕的考夫曼決定再次另立門戶。

　　消費者參與產品設計

　　2009年6月，考夫曼從大學輟學，他有了新點子，把摩爾菲公司在產品開發製造方面的才能與柯拉斯特公司的協作解決問題的模式合二為一，創辦了新公司奇趣。奇趣的模式是：由網際網路使用者完成開發和設計，生產的產品為網際網路使用者所用。

　　為此，考夫曼和另外三人下了一番苦功。他們用了約一年半的時間，在曼哈頓的公寓裡埋頭苦幹，製作網頁，讓參與者提交創意，對反饋工具進行測試，還設計出了投票系統和篩選標準。

　　若開啟奇趣公司的網站，立刻會被明麗的色彩和滾動的畫面所吸引。小豬存錢罐、打蛋器、可彎曲的插板……“平民發明家”手持自己的發明一一出現在眼前。迄今為止，該公司已籌集資金1。7億美元，2013年創收約5000萬美元。

　　目前，奇趣公司的網路社群已有數十萬註冊使用者。每週都有幾百人在平臺上遞交自己的新點子。每個月，該網站都會在使用者投票的基礎上，選出支援率最高的兩個創意，供工程師和設計師組成的內部團隊進行研究，並將有價值的點子開發出雛形。在構思、設計、配色、命名乃至打造產品標識等各個環節，社群使用者都會各抒己見，全程參與。在研發過程中，如果公司預估某一產品具有開發價值，就會將設計樣本放到網店中接受預訂，一旦達到足夠的預訂量將正式投入批量生產。

　　如果說摩爾菲公司的誕生，源於一個男孩上課隨心所欲“開小差”的夢想，奇趣公司搭建的平臺，則完成了考夫曼幫助普通人實現產品設計的願望。讓消費者直接參與產品設計及生產的全過程，是奇趣公司的一個創舉。

　　看看這些“平民發明家”，既有產品設計愛好者和相關專業的學生，也有家庭主婦和退休老人。再看看這些產品：可定量倒出食品的乾貨儲存容器，能把樓梯變成滑梯的塑料覆層，用來從西瓜中取出冰棒形狀瓜瓤的裝置……許多人都不知道，其實這些創意都來自普通人，來自他們日常生活中為解決實際問題而產生的點滴靈感。

　　“每個人都有好的想法，我們天生就是發明家，我們看到問題就想解決，但發明本身並非易事。”考夫曼談到成立奇趣公司的初衷時說，“移除發明障礙，讓每個人都能坐到桌子前表達心聲，這促使我創辦了公司。我們使發明觸手可及，這種模式為下一代發明家賦予了力量，讓整個社會更加重視對科學的求知慾，這種求知慾對長期的可持續革新而言至關重要。”

　　“強制約束”和“燈火管制”

　　走進奇趣公司的辦公室，會發現沒有太多裝飾，但處處凸顯著專業性：堆積如山的實時更新的財務表格，大量用於製圖的長條桌子和蘋果電腦，一臺造價昂貴的3D印表機……

　　在會議室，一面牆上張貼了各種產品資訊——產品生產的時間軸、仍存在疑問的命名計劃、配色方案甚至公司的收入明細，一切都清晰透明地展示出來。

　　考夫曼說：“除了保留在自己的頭腦中，人們僅會把好的想法與家人分享。而我和我的公司要求他們把這些對其最為重要的點子公之於眾，放在網際網路上任人評說。就是因為大家信任我，所以我才要為了維護這種信任不遺餘力，無論是每個公開會議的內容，公司每天的銷售額，還是我們在任何時候的工作進展，我都會與所有人分享。”

　　談到奇趣公司取得成功的祕訣，考夫曼如數家珍。他認為時間上的“強制約束”非常重要。“我們向外界宣稱，會在每週二、週三和週四的12點推出一款產品。這意味著我們要言出必行，必須按期完成，別無選擇。這也是公司文化的一部分。”

　　同時，考夫曼很注重可持續發展。2013年初，他在公司推出了“燈火管制”期，那就是全體員工每季度都有一次為期一週的休假。“我們現在一週推出三款產品。如果我們每年只工作48個星期，同時又讓每個員工變得更加快樂和健康，那麼我們就能讓發明創造更具永續性。奇趣公司的戰略主要著眼於兩點——令發明成為可能，保持業務持久開展”。

　　奇趣公司目前正與塔吉特百貨、家居產品零售商Bed Bath & Beyond以及家用電器和電子產品零售巨頭百思買集團等多家企業合作。但該公司的產品數量已遠超這些渠道的處理能力。因此，考夫曼考慮建立自己的品牌商店，或許先落戶紐約、洛杉磯和俄克拉荷馬。根據他的設想，消費者將能在這裡親自動手設計產品。他還夢想著讓手工業者重拾昔日輝煌，打造更多“美國製造”的產品。最為關鍵的是，考夫曼希望自己的公司能夠成為創意的催化劑。

　　“任何人提到‘我有一個好點子’時，我希望有人立刻建議說，‘趕快去奇趣將它變為現實吧!’”“我有一點兒古怪***quirky***。如果人們對我說我的想法很瘋狂，這隻會讓我變本加厲。”

　　篇2

　　21歲的喬·李曼德特還差半年就要大學畢業了，但他卻宣佈要從斯坦福大學退學辦自己的軟體公司。"你再等幾個月不行麼?"他父親懇求道。

　　"不行，"喬平靜地說，"在軟體行業，領先是最重要的。"

　　李曼德特知道軟體公司提高辦事效率，已幫助大公司在製造、運輸、收發貨物方面節省了上百萬美元的資金。視視為商業生命線的購買與銷售，人們仍然是憑直覺在操作。例如，一般醫院可以從各種繃帶零售商中進行選擇，但缺少一種簡便的方法算出誰提供的商品既能滿足所有使用者的需要，而價格又最合理。李曼德特相信自己同4個合夥人一道，能夠開發出一種計算機程式來解決這一問題。

　　儘管李曼德特信心十足，可是沒有人願意向他創辦的名為"三部曲發展集團"的公司提供資助。銀行大門不對他開放，投資業內人士解釋說，新公司需要有經驗的管理人員和技術人員，而喬·李曼德特這兩者都沒有。

　　於是，他轉向了他們這代人依賴的"大投資銀行"——信用卡。李曼德特用了35張信用卡來支付公司所需的資金。兩年後，他欠下了50萬美元的債務。

　　與此同時，他說服曾在開發類似的計算機程式方面作過嘗試的惠普公司的工程師試用一下"三部曲"軟體。讓惠普公司大為吃驚的是，這種軟體正好對他們的路子。該公司遂向三部曲集團支付300萬美元，買下這種程式的使用權。此後，《財富》雜誌排名榜上500家大公司中的其他公司的訂單如雪片般飛來。

　　今天，設在得克薩斯州奧斯汀的"三部曲發展集團"有員工近400人。據統計，該公司去年的收入超過1.2億美元。

　　剛過完29歲生日的李曼德特是眾多的35歲以下的企業家中的一員，他們正在向人們對這一代人的評價發起挑戰。這個年齡段的人有時被稱做摸不透的一代"，因為人們認為其缺乏生育高峰那一代人共同具有的鮮明特徵。他們往往被說成是對事物冷漠麻木，玩世不恭，看破紅塵，沒有明確的人生目標。

　　實際上，這一代人應該被稱為是具有創業精神的一代人。根據巴布森學院的一項調查，年齡在25—34歲的美國人中有近10%積極致力於創辦自己的公司，至少是其他年齡段人的3倍。

　　"我們是看重結果的一代"

　　為什麼年齡人創辦企業的興趣會與日俱增呢?這一代人對從事工商業和政府工作的看法是其中的部分原因。

　　根據羅珀·史塔奇國際有限公司的調查，寧願自己辦公司的年輕人是願在大公司裡當最高行政主管者的兩倍，比願在政界或政府機關擔任要職者多4倍。美國企業研究所的高階研究員卡倫·鮑曼將這一現象稱做"自我奮鬥的新倫理觀"。

　　這一代年輕人中不少生活父母離異的家庭，是脖子上掛鑰匙長大的。他們看到了公立學校和地方政府的不足之外。他們靠自學掌握了計算機程式設計，以及如何在因特網上遨遊。《第四次轉折》一書的作者之一威廉·斯特拉斯指出："今天的年輕人必須迅速長大——他們猶如在叢林中披荊斬棘的探險者，不得不做好應付一切的準備，十多年後，他們的這段生存經歷將被證明是做一位企業家的寶貴體驗。"

　　德努·梅塞討厭人們把他們這代人說成是懶惰的一代。他說："我們是看重結果的一代。"

　　梅塞在波士頓學院靠編輯課本半工半讀完成了學業。這份經歷使他產生了一種設想。他根據這一設想寫成一篇學術論文，寄給《福布斯》雜誌"美國遺產分部"主任迪姆·福布斯。

　　這篇論文給福布斯留下了深刻的印象，他向梅塞提供了一份大學畢業後即可從事的工作。梅塞放棄了在華爾街謀職的計劃，22歲時他已經在經管福布斯民俗出版集團的業務了。然而不到一年，梅塞就迫不及待地投身媒體生意，自己單幹了。他看到了自己在市場上的位置，即"為生性活潑、雄心勃勃、渴望年輕人辦一份雜誌"。讀者物件是那些"有遠大志向、追求上進、富有創意的一代城市人"，換句話說就是他們那一代人。

　　"我曾有16個''投資者''。"梅塞一邊說，一邊在信用卡上的名字上做記號。他按最高限額把16張信用卡上的錢都提了出來，一共湊了6200美元，辦起了一份名叫《視角》的雜誌樣刊。在沒有顧問和廣告代理人的情況下他單槍匹馬找到各廣告公司，拉到了25000美元的廣告。

　　這份雜誌發行一年後，梅塞同總部設在加利福尼亞的一家媒體公司——自由通訊有限公司簽署了各佔一半股份的合夥經營協議，該公司同意向《視角》雜誌投資1500萬美元。梅塞說："有了這筆資金做後盾，我們定能在為18-34歲的男性讀者辦的雜誌中一枝獨秀。"

　　篇3

　　2011年7月起，33歲的美國人馬修·布魯諾和他的擁有900多名中國員工的優創***青島***資料技術有限公司成為哈佛商學院的又一經典商業案例。他的創業經歷將被雄心勃勃的世界商業精英們所觀摩、評價並借鑑。

　　關於入選理由，哈佛商學院的教授這樣答覆：“這裡的教學方式總是在課堂上提供真實公司的最真實的案例，令我們非常感興趣的是，你居然在如此短的時間內，在中國建立起業績斐然的公司，我們計劃將此案例用於中國教程專案。”

　　這並不是馬修獲得的初次褒獎。最新的業內榮譽來自國際外包專家協會：2011年5月，馬修所建立的優創***青島***資料技術有限公司被該協會評為全球外包行業100強。在此之前，該公司獲得的榮譽還有“中國服務外包成長型百強企業”、“美國發展最快私營企業前500名”等等。

　　走完這一創業之旅，馬修只用了8年時間，僅在8年前，馬修的身份還是青島一所大學的外籍英語老師。

　　1999年，馬修畢業於美國康奈爾大學並獲商業管理學士學位，同年進入美國DPG保險公司做分析員。3年後，懷揣周遊世界夢想的馬修禁不住在青島工作的大學同學的“誘惑”，辭去工作來到青島。

　　沙灘、海鮮、啤酒節，以及浪漫邂逅的、後來成為太太的中國女友，這些構成馬修當時在青島的全部生活。直至2003年，馬修回國後發現自己實在難以割捨對青島的熱愛以及對女友的思念，“當時非常希望能回到青島，這可以說是我在青島創業的最大動機。”馬修回憶。

　　馬修的人生轉折也正是發生在2003年，從這一年起，他正式開始了異域的創業之旅。

　　一個偶然機遇，馬修在美國遇到了在DPG工作時的CEO。當時，這位CEO需要將公司一個專案中的1萬張保單錄入到系統中，他所面臨的難題是每張保單獲利很少，但處理資料工作的成本非常高。馬修意識到青島有大量會英語的人才，可否把這一工作轉移到青島?最初這個想法被這位CEO當成一個笑話，直到馬修做了一個勞動力和租賃成本分析並向他描述時，這位CEO終於意識到了這件事的可行性。

　　這成為馬修同年建立的公司的第一筆業務。而他幸運地邁入的領域在當時的中國可謂新興行業：服務外包。

　　馬修介紹，服務外包是世界上發展最快的成長型行業之一，尤其是保險和金融領域，這一行業源於印度，原因是印度人英語的優勢和IT業的發展。這幾年，鑑於中國的硬體設施投入加大、政府支援以及人才優勢，服務外包業發展迅速，大有取代印度領先地位之勢。

　　和許多創業者一樣，馬修經歷了公司初創時的艱辛和挫折。剛開始，公司只有馬修和另一名員工，辦公室位於青島市的一間小公寓裡。馬修回憶，當時面臨的最大挑戰是遇到很多技術上的難題，加之成立初期，不可能有很多的資金投入。

　　“我們需要逐個解決難題並得出結論。如果沒有公司最初的員工——現在他們大部分還在公司而且已經成為公司的高階管理者，我可能什麼也做不了。在公司最初的日子，我與他們建立的互相信任幫助創立了公司文化併為以後的成功奠定了基礎。”令馬修欣慰的是，他有“一個強有力的團隊”。

　　專注性和團隊精神無疑為優創的快速發展注入了生機。優創最初的客戶之一、NIP集團主席大衛·斯普林格評價：“對於優創解決問題的及時性、準確性以及周到性，我感到非常滿意。我強烈地向同行業甚至其他行業的朋友推薦優創公司。”這種口耳相傳的結果是，優創開始每年增加25～30個客戶。2005年起，公司進入快速發展階段，每年新增員工100名，甚至有時會增加200名，員工一向被馬修視作最寶貴的財富。

　　作為公司團隊中的一員，優創員工的工作流程是這樣的：通過網際網路和遠端接入技術連線到客戶在美國的電腦和網路中，在辦公室為客戶進行保險資料處理業務，包括資料資訊的分析、錄入、檢索、稽核等工作;而所有的軟硬體、系統和資料資訊都由客戶進行管理和維護，由此實現美國保單在中國製造的流程。

　　熬過了創業期的馬修並不諱言，快速發展再一次讓自己直面挑戰：“我們的業務蒸蒸日上，但是我們都很年輕，缺少經驗。我們想快速增長的同時，還想保持自己的企業文化和價值，使之成為一個獨特的工作場所。”如今在青島當地的高校，馬修的“這一獨特的工作場所”正日益獲得畢業生的青睞。

　　“我們的座右銘是‘優質生活，創贏未來’。當你加入優創，你加入的是一個快速發展的美國公司，處在一個新的、快速發展的行業。這意味著你可以跟公司一起成長和發展，同時也意味著我們提供綜合福利、有競爭性的薪酬，一個良好的工作環境可以讓你享受快樂並有時間關注你的個人生活。”這種開放、坦誠的美式企業文化最初在公司推廣時並非一帆風順。美國公司，美國客戶，以及絕大多數的中國員工——中西文化的差異及由此帶來的碰撞成為馬修創業過程中不得不過的另一個坎兒。

　　馬修一直推崇“最好的想法勝出”。開始時，馬修總是鼓勵員工多辯論，“後來發現員工擔心反駁我的觀點會觸怒我。我花了大量的時間來解決這個問題，最終，中國員工學會了跨國公司的風格，而我從我的中國同事那裡獲得瞭如何在中國管理公司的祕訣。”

　　並非所有的創業者都如馬修一樣幸運。在他看來，自己創業成功與大學時身處的創業氛圍和所受的創業教育密不可分。大學期間，馬修曾上過一門名叫“創業”的課程，教學生如何開始自己的事業。通過這個課程，馬修學習瞭如何發展業務計劃，吸收資金，製作預算以及其他活動來開展自己的業務。馬修回憶，學生們必須組成小組一起商量創業想法，然後將這些想法和商業計劃展示給來自風險資金公司的校友們進行小組討論。當時馬修的商業計劃是開發一個為家庭服務的旅遊網站，最終他所在的小組是贏得最佳商務計劃獎的小組之一。

　　“這些經驗在我建立優創時極大地幫助了我，給予我信心並使我確信自己也可以去做。”就中美大學生創業的比較，馬修坦言：“我相信熱情、渴望和能力都是同樣的，但在中國，創業理念沒有被很好地植入教育系統。目前中國的大學很少為學生創業去發展校友網路並提供相關課程，但是我相信這種狀況將來會慢慢改善的。”

　　回顧創業之路，馬修說：“如果讓我重新選擇，我還會選擇創業，我想這是我曾做過的最好的決定之一。”如今，該公司客戶已達110多家，涵蓋了美國大、中、小型的保險批發商、代理商、經紀商，遍佈東西海岸。