企業文化建設誤區

　　企業文化作為經濟和文化有機結合的產物，應是企業所要達到的目標與實現目標手段的統一體。有的企業把建設企業文化的目標定位在塑造員工，包括按領導者和組織的意圖改變員工的觀念、習慣和行為方式等。但需要注意，在促進員工發展的同時也應塑造企業自身，實現相互作用、相互促進。例：有的企業文化建設存在“文化理想”現象，其設立的文化建設目標已超出企業自身的承載範圍，大而空，缺乏腳踏實地的定位。

　　優秀的企業文化對企業保持持續、穩定發展的推動作用不言而喻，加強企業文化建設成為國內外企業的重要命題。華為創始人任正非曾就企業文化的重要性做出精闢的闡述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。”但目前並不是每個企業都建立優秀或良好的企業文化，在國內，有的中小企業根本就沒有企業文化可言，而多數企業儘管有企業文化，但卻或多或少存在一些問題。總的說，可以歸納為以下五大問題。

　　1、企業文化是四分五裂的

　　企業規模越大，這種問題越容易出現。企業文化呈現四分五裂已經成為企業文化建設過程當中的一個難題，這種四分五裂主要表現在領導文化、員工文化以及其他小團體文化。那麼這種問題是如何形成的呢?一是企業文化塑造者，即企業高層在塑造企業文化過程中沒有把企業文化最核心、最本質的一面很好的傳播給企業每一位員工，也沒有教導員工如何去理解和認識企業文化真正的內涵;二是各部門、上下級之間缺乏一個整體的嚮導，導致不同部門和上下級之間有不同的理解，甚至出現一些消極的理解;三是由於一些小團體的主觀因素形成一些異樣的團體文化。作為企業的高層必須防範企業可能出現影響企業的主流文化的一些支流文化。

　　2、企業文化只體現少數人的價值觀，難以在企業內開展與傳播

　　普遍企業存在這個問題。有很多企業領導者認識到，只體現少數人的企業文化是沒有生命力的，註定是要消亡的，而只有企業全體上下共同執行才能真正的發揮企業文化的價值。之所以難以在企業內開展和傳播主要涉及到企業文化在企業內部有效執行和下屬員工對企業文化的準確理解，沒有落實到企業決策層、管理層和低層員工工作行為，甚至是生活習慣的企業文化只是掛在牆上的口號。

　　要使企業文化得到執行，特別是一線職工的執行，必須尋找文化載體，從職工的日常工作行為中處處、時時的體現企業文化，這一點是企業文化建設非常重要的。由於下屬職工的素質水平有限，他們往往難以理解企業文化的本質，更不要說能有效的執行。真正出色的企業家必定是先進企業文化的旗手，企業領導人要義不容辭地當好企業文化的倡導者和傳教者。因此，除了企業領導要正確理解和執行企業文化之外，還要指引員工理解和執行企業文化。

　　3、多數企業沒有明確的企業文化

　　沒有明確的企業文化是中小民營企業普遍存在的一個問題，它們沒有企業文化的原因主要是認為企業文化與業績沒有直接的關係，與其建設企業文化，不如創造更多經濟效益。目前多數中小民營企業更加關心的問題是企業生存和如何突破發展瓶頸，追求的是企業短期的利益和實實在在的業績增長。而企業文化對企業的增長或發展往往表現為隱性的、長期的推動作用，因此，部分企業沒有耐心去建立自己的企業文化。

　　4、企業文化缺乏與時俱進，企業管理者和員工仍墨守陳規

　　快速變化的經濟環境和激烈競爭的市場環境，求變成為眾多企業尋求持續發展的永恆主題。企業文化建設也是如此，不可能一成不變，但企業文化的一些最本質、靈魂性的東西是不宜隨便更改的，除非出現嚴重的問題。企業文化與時俱進，變的是企業文化的載體、文化理念、文化制度以及文化執行方式等。

　　以聯想為例：聯想的文化為誠信、共享、創新、服務、效率、承諾、創業，這種文化不是一蹴而就的，而是通過長期摸索和積累而成的。創業期的文化注重經營意識，市場目標導向;起步期的文化強調組織適應，匯入嚴格文化;發展期的文化不斷強化規範管理，匯入親情文化;新創業期的文化注重戰略規劃、文化推進，業務創新。

　　在文化創新過程中一定要科學分析，區別對待，不要將“洗澡水和小孩一塊倒掉”。比如，郭仕納擔任IBM公司董事長期間，對IBM文化進行創新時就有這麼一個例子，他繼承了IBM創始人湯姆.沃森就形成的核心價值觀“尊重客戶”，但是卻廢除了員工上班“穿深色西裝、白襯衣、素色領帶”的要求，因為在創始人湯姆.沃森年代，“穿深色西裝、白襯衣、素色領帶”是對客戶尊重的有效表現形式，但是在郭仕納擔任IBM公司董事長的90年代，這種形式已經過時了，不符合外部環境了。

　　可見，不管是聯想還是IBM，它們在企業文化建設的創新過程中不是一成不變的，也不是隨意的創新。它們既能保持與時俱進、不斷完善，同時又能堅持某些核心的價值觀。

　　5、領導者的管理政策與企業文化不一致，使組織中的成員對企業文化產生懷疑和不信任的態度

　　這裡的管理政策包括管理制度、管理措施和各種戰略發展規劃等等。多數管理者在制定管理政策往往與企業文化是不一致的，這已經成為一種常態。一方面是忽視企業文化與管理政策相結合的重要性;另一方面是沒有把制定管理政策和企業文化相結合的意識。

　　比如有些便利連鎖店把“便利、快捷”定位企業文化，這就要求為客戶提供快捷方便的服務和購物環境，但是管理者在制定便利店的佈局、業種配置等政策時卻沒有體現便利和快捷;再比如有些清潔品生產企業把“潔白”定位企業文化之一，但是公司內部的衛生環境、員工衣著，甚至是員工家庭等卻是髒兮兮的，這無疑是管理政策與企業文化的不一致，最終將使組織中的成員對企業文化產生懷疑和不信任的態度。