決策力並非與生俱來

有效管理的精髓全在於優秀的決策機制。但不幸的是，決策力被看做是一種類似於勇氣的性格特質。有些人就是能夠果斷扣動扳機——例如出色的經理人;而另一些人則做不到這一點——這幫猶豫不決的傢伙們對於被迫接受自己行為的後果感到膽戰心驚。

然而，一些社會學家通過深入研究影響人們決策的心理和社會因素，正在顛覆上述看法。通過研究更好的決策機制，他們希望使決策不再像巫術那樣神祕，而是像木匠活那樣可被學習掌握。

斯坦福大學***Stanford***商學院教授奇普•希思***Chip Heath***和杜克大學***Duke University***社會企業發展研究中心研究員丹•希思***Dan Heath***倆兄弟合著了兩本出色的通俗社科書籍《讓創意更有粘性》***Made to Stick***以及《瞬變》***Switch***。他們的最新著作《決策：如何在生活和工作中更好抉擇》***Decisions: How to Make Better Choices in Life and Work***深入探討了決策領域的最新研究成果。

他們寫道，“表現得堅決果斷本身就是一種選擇。決策力是一種行為方式，而不是一種遺傳特徵。它使我們能夠做出勇敢而自信的選擇，這不是因為我們知道自己一定正確，而是因為嘗試並失敗要好過拖延和後悔。”

希思兄弟指出了阻礙有效決策的四大因素：第一點是視野狹隘***narrow framing***，這限制了我們納入考慮的選擇範圍;第二點是證實傾向*** confirmation bias***，我們傾向於尋找能夠支撐自己現有想法的證據;第三點是短期情緒***short-term emotion***，它將隨著時間逐漸消退;最後一點是過度自信***overconfidence***。

希思兄弟提出了名為“WRAP”的四階段流程，依次針對解決阻礙決策的四大障礙。我們必須“拓寬自己的選擇空間”，避免非此即彼的簡單決策。我們應當“把自己的假想放到現實中檢驗”，以確保我們的決策是建立在事實而非偏見的基礎上。我們還應“在決策之前減少情緒干擾”，或者在面臨重大決策時，要留出一段時間來考慮，而不能讓自己被當下的情緒所左右。最後我們必須做好“出錯的準備”，因為有很大可能我們確實會犯錯。

希思兄弟很有說服力地指出，糟糕的決策機制隨處可見。以招聘面試為例。當前的通行做法不是讓候選人嘗試執行招聘方希望他們入職後履行的具體任務，而是讓候選人坐在一間屋子裡，通過提問來判斷他們是否具備履行職責的能力。書中寫道，“想象一下，假如美國奧運會田徑隊的教練在篩選參加4x100接力賽的隊員時使用了兩種測試方法。其一是讓運動員在跑道上比賽誰跑得更快。其二是在一間會議室裡面試運動員，以判斷他回答問題的方式是否像個飛毛腿。”

希思兄弟表示，人們還經常過於倉促地做出決定。而我們真正應當做的是，在做出決策並貫徹執行之前進行一些小試驗，以檢驗自己的想法是否正確。

希思兄弟書中的許多觀點，與哈佛商學院***Harvard Business School***教授弗朗西斯卡•吉諾***Francesca Gino***的觀點相呼應。吉諾在《偏離：決策為何脫軌，以及如何貫徹既定方案》***Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan***一書中寫道，假如我們能夠意識到自身決策所受到的各種奇怪影響，我們就能更好地掌控它們。

例如，絕大多數人傾向於高估自身的才幹和能力。如果讓我們給自己的素質打分，包括決策能力以及外表吸引力等多個方面，絕大多數人會認為自身條件高於平均水平。我們眼中的自己好於我們的實際表現。諸如此類的心理傾向正是妨礙我們做出正確決定的罪魁禍首。

相對於免費得到的意見，我們更傾向於聽從付費以後得到的建議，不論這些觀點本身的質量如何。為了獲得建議而付費的行為使我們變得更加容易輕信，這一事實被要價高昂的諮詢師們加以利用。

但是一旦你理解了人類心理的這些傾向，你就可以利用它們來說服別人。賓館現已發現，在告知賓客其他人也在重複使用毛巾的情況下，毛巾的使用率比僅僅提示賓客重複使用毛巾有利於保護環境時要高出不少。

對於我們認為其他人希望我們會做的事情，我們總是傾向於做得更多，不論是好事還是壞事。在某些情況下，模仿我們所信任和尊敬的人完全合理。但實驗所揭示出的令人擔憂的事實是，即使我們發現自己與他人之間僅僅存在極小的相似性，且不論與我們當前的決策是否相關，都會影響到我們的行為方式。如果我們發現某人的出生月份或者名字與我們相同，我們模仿此人行為的概率都會上升。挖掘共同點，不論多麼牽強，是每個優秀推銷員都知道的小技巧。

與希思兄弟類似，吉諾教授針對決策偏差提出的解決方案是——淡化個人色彩，使決策過程客觀化。我們必須注意控制自己的情緒，通過不斷採納他人建議來調整我們看問題的視角，豐富我們的選擇空間，並且從當事另一方的角度看問題。我們需要探尋自己資訊偏倚和心理偏見的根源。我們還必須不斷思考一個決策是否能被重構以實現我們的目標。

吉諾教授舉了1912年西奧多•羅斯福***Theodore Roosevelt***競選團隊負責人的例子。當時競選團隊印製了300萬份附有一張羅斯福照片的手冊，但這張照片本身卻未獲得攝影師授權。負責人沒有把自己放在聽憑攝影師擺佈的地位，而是給對方發去了一封電報，聲稱：“我們計劃發放幾百萬份封面印有羅斯福照片的小冊子。對於入選圖片的工作室而言，這將是一個提高知名度的大好機會。如果我們選擇你所拍攝的照片，你願意付給我們多少錢?請儘快回覆。”興高采烈的攝影師回電表示願意支付250美元。問題經過了重構，並得到了圓滿的結果。

丹尼斯•巴基***Dennis Bakke***是Imagine Schools的聯合創始人以及美國愛依斯電力公司***AES***的前任執行長。巴基認為，決策權的下放是一種很有力的管理方法。絕大多數時候管理層都把決策權牢牢攥在手中，因為他們覺得這樣才與自己的地位和薪酬水平相符。但在他最新的商業小說《決策者》***The Decision Maker***中，他指出應讓公司上下更多的人蔘與到決策過程中來。

巴基將小說的背景設在一家老式製造企業。公司的經營狀況僅夠勉強維持，工人們對自己的工作感到毫無樂趣。當新任管理層安裝了一臺彈珠遊戲機以提升士氣時，僱員們紛紛暗中偷笑。

新任管理層隨後決定採取一項大膽舉措：放棄自身的決策權，並引入被巴基稱為是“決策者流程”的機制。按照該流程，當一個問題出現時，一家機構的領導人必須首先決定將由誰來做出決策。所選的“決策者”必須是熟悉該問題並且瞭解其背景的人。如果問題與某個製造環節有關，那麼決策者就應是每天與該環節打交道的人，而非某位從不下到生產車間的高高在上的經理。

接下來，被選中的決策者必須徵求其他人意見，以確保所作決策能夠得到事實證據以及多種視角的支援。最終，決策者必須做出決定。

按照巴基的描述，這套流程的實施過程可以說得上是驚心動魄。經理們一想到將要失去控制權就感到害怕。而突然被賦予瞭如此重大的責任則讓員工們感到頭暈目眩。但隨著時間的推移，這一機制使員工形成了更強的主人翁意識，更願意與人分享知識，並最終提高了決策的質量。

以上三位作者都提到了共同的一點：在我們的生活和工作中都有需要優先完成的核心事務，我們所做的決策決定了我們是將實現目標還是失敗。好訊息是，改進決策流程是我們每一個人都能做到的事。***譯者/馬拉***