華為國際市場營銷策略探析

　　如何打造長久競爭力是擺在每個進軍國際市場的中國企業面前的最緊迫的問題，在中國企業國際化或者屢屢失敗，或者前途不明的情況下，華為的國際化戰略就愈加值得我們研究。以下是小編為大家整理的關於華為國際市場營銷，歡迎閱讀!

　　華為國際市場營銷篇一

　　1.市場細分***Segmentation***

　　市場細分，是指企業按照某種標準對消費者或使用者的需求加以分類，將顧客劃分成不同的需求群體的過程。市場細分的前提是顧客需求的異質化。根據顧客需求的差異程度，市場可被分為同質市場和異質市場。當顧客參考資料品的需求大致一致，而且對企業同一營銷策略反應也十分相似時，稱為同質市場;當顧客對產品的質量、款式、價格等有不同要求，而且對企業的同一營銷策略會作出不同反應時，稱為異質市場。

　　國際市場細分***international market segmentation***是市場細分概念在國際營銷中的運用。

　　華為的營銷，始終是在市場細分的基礎上進行的。市場細分的依據很多。

　　由於華為的產品大多屬於是標準化的產品，市場的需求基本上是相同的，所以華為在準備進入國際市場的時候所面臨的問題就是：世界上有眾多的國家，華為究竟進入哪個***或哪些***市場最有利?這就需要根據某種標準***如經濟、文化、地理等***把整個市場分為若干子市場，每一個子市場具有基本相同的營銷環境。企業可以選擇某一組或某幾個國家作為目標市場。華為主要從地理方面對當時的市場情況進行了研究：

　　①俄羅斯市場

　　a.通訊行業發展情況

　　俄羅斯通訊行業的私有化和股份制改造始於1992年，結果形成了一百多家股份制公司，各城市的電話公司基本壟斷了市話業務。電信行業中傳統電信業務壟斷猶存，基礎設施更新改造步伐較慢。尚未形成統一的電信網路和收費標準，技術標準和市場規範有待完善，各公司網路之間的溝通上存在著人為和技術性障礙，具有很大的市場發展空間。

　　b.競爭狀況

　　國外廠商依然佔據著主要的市場份額，如阿爾卡特、北電網路、朗訊、3Com、Juniper等品牌，這些老牌產品普遍價格偏高。

　　c.華為的優勢

　　俄羅斯的電信業受到經濟遲滯發展的影響，市場需求大，行業市場沒有統一的技術標準，對於通訊裝置的選購更注重產品的價效比和增值服務;且俄羅斯的股份制改造才初步展開，國家在其中佔有很大的股份，政治對經濟的影響很大，而中國政府與俄羅斯政府一直保持著良好的外交關係，這為中國企業進軍俄羅斯市場提供的方便。

　　②拉美市場

　　a.通訊行業發展情況

　　拉美地區整體經濟水平處於全球中等水平，政府對通訊行業的投資比較大，受經濟的影響，通訊業發展速度快，但地區之間發展不平衡;巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通訊市場，佔了拉美通訊市場的80%，已成為發展中國家最受投資者歡迎的地方之一。

　　b.競爭狀況

　　主要有思科、諾基亞、北電網路、朗訊幾大巨頭佔據約90%的市場份額。

　　c.華為的優勢

　　拉美地區人口有5億，是一個有著巨大發展潛力的市場。由於拉美國家的電信服務業剛剛實現私有化不久，面臨著調整經營戰略、更新裝置、擴大通訊容量、改善服務，滿足使用者對電話機、行動電話、網路等方面需求等任務。據世界銀行分析，到2010年，拉美電信業還需要投資0000億美元，這是我國企業進入拉美市場一個很好的機會。

　　③非洲市場

　　作為世界上最貧窮的大陸，非洲在全球資訊革命的浪潮中嚴重落後，通訊市場基礎薄弱。隨著經濟的不斷髮展和政府的支援，非洲的通訊發展較快，在埃及、南非、奈及利亞等已經形成了一定的規模。但是由於非洲電信市場普遍存在收費高、服務差、政局不穩定等因素，所以進入非洲市場還是有一定的風險的。

　　④歐美市場

　　歐美市場屬於高階市場，有著較為先進的消費理念，通訊消費的水平高於全球大部分的其它地區，對產品的要求更注重效能;並且歐美通訊市場屬於成熟的市場，網路已經定型且標準統一，其他的製造商如果沒有相當的實力是很難有所作為的。

　　2.目標市場選擇***Targeting***

　　根據華為對市場的細分，在綜合考慮了企業的資源條件、產品市場的性質，選擇首先將俄羅斯和拉美作為目標市場，制定一套營銷方案，集中力量爭取在這些目標市場上佔有較高份額。

　　3.市場定位***Positioning***

　　經典營銷著作對市場定位的闡述如下：“市場定位是以產品為起始點，但它不是關於產品本身的;而是關心顧客心理的問題，它是指你如何在顧客的心裡替你的產品找一個位置。”

　　根據上述定義，我們可以找到其中的幾個關鍵點：

　　①定位不在產品本身，而是在消費者心底。必須以消費者為導向，迎合消費者的心理，將產品定位在目標消費者所偏愛的位置上，擊中消費者的心，在其心中佔據陣地，即所謂的“攻心為上、攻城為下”。

　　②市場定位就是將差異化做出來***功能的差異、形象的差異***，差異化就是競爭優勢。

　　③定位必須創意地表達這一定位資訊，表達不到位，形象就不鮮明，就不能對消費者的心靈產生震撼。 ④定位所表達的資訊，必須通過一定的手段，向目標消費者整合傳播，最終被目標顧客理解、接受。 而華為的市場定位無疑達到了以上的效果。

　　華為國際市場營銷篇二

　　1.產品***Product***和顧客***Consumer***

　　即使在市場上被華為等中國後起公司逼得很苦，北電網路的CEO歐文斯仍然自信地表示，相對於華為，“我們的王牌是創新和創造力”。多年來一直以模仿策略跟進跨國公司產品和技術的華為，即使對歐文斯的話未必服氣，但眼前仍得接受現實。

　　儘管如此，華為的聰明不在於～定要與跨國公司拼技術研發的資源投入，或者拼人員素質，拼技術的絕對先進性，或者像日本電信企業當年犯過的錯誤——“搶當標準”。任正非強調華為的技術研發是可以進入市場化鏈條的“工程技術”，而不是參賽、參評的“學術技術”。任正非曾經明確表示：“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。”應該說，華為在技術研發方面的投入是驚人的，每年10%的研發投入甚至讓一些國際大公司也望塵莫及，但是其實際取向是很務實的。正因為這樣，華為在研發顧客需

　　要的技術方面，做得既專注，又快速。

　　“在應用技術的層面上，我們的技術儲備不輸於跨國公司。”華為COO洪天峰在接受記者採訪時曾很自信地表示。

　　在華為準備進入俄羅斯市場時，起初俄羅斯郵電部以“俄羅斯目前的交換機制式***種類***有12種之多，太多了，不便管理。莫斯科也許不會輕易再引進新的機型。”為由拒絕華為的CAC08的入網申請。而華為的工作人員與列寧格勒郵電科學研究院進行了富有成效的溝通，該所對華為提供的技術資料進行了認真分析，並對華為的產品進行了多方嚴格的測試。最終確認從技術上來說，引進華為的C&C08交換機不會為俄羅斯在管理上造成困難。而且會為俄羅斯節約數十億美元的投資。

　　產品不一定效能最優，但一定適用;技術不一定最先進、最前沿，但一定可以滿足客戶急需，並且幫助其獲取想要的效率和利潤。

　　對於競爭對手來說，更可怕的是，華為的優勢不僅僅是報價較低，其所提供裝置的範圍之廣也令人吃驚。譬如，儘管被質疑在專業上不夠自信和搖擺，但華為在CDMA技術的三種制式上表現出了滾打包收的野心。

　　2.價格***Price***和成本***Cost***

　　有訊息說，華為在美國媒介上所打的廣告語是“唯一不同的就是價格”，這當然是有所指向的。波士頓諮詢公司在其最新的研究報告《把握全球優勢》中明確提出，未來10年，中國企業的成本優勢將繼續加大。該報告推測，到2009年，中國的小時工資大約為1.3美元，而美國為25.3美元，德國為34.5美元。而目前中國工人與歐美工人的小時工資差距在14～29美元之間。

　　也就是說，即使華為的技術在與跨國公司的較量中仍處於下風，但是產品成本的天然優勢將消解彼此的實力差距。在電信產品日趨大眾消費化的前提下，價格因素可能比品牌因素更能牽動運營商選擇產品時的神經。“華為30多億元技術研發費用能給l萬名技術開發人員提供幹事業的機會，但如果折算成美元，才幾個億，又能夠養多少技術人員?”華為海外事業部的一位員工說，相對於華為，西方電信企業這幾年的主流是裁員。

　　華為進入俄羅斯時，俄羅斯市場程控交換機的價格大約是220美元～250美元/一線。華為在最初的談判中就承諾，如果華為公司被允許進入這片市場，相信不出2年，俄羅斯市場程控交換機的價格將降到大約150美元～180美元/一線，並且2年後價格還會大幅度下降。所以，允許華為公司參與俄羅斯市場的競爭，最後的贏家是俄羅斯政府和人民，而華為也實現了他的承諾。

　　在為客戶降低成本方面，華為在創業早期就已經做得滾瓜爛熟。由於當時客戶對“高科技”產品的普遍陌生和不自信，即使在小小的縣級城市，華為也會駐紮二三十名服務人員，只要客戶一聲召喚，無論大事還是針頭線腦的小事，立馬就可以***。到今天，華為非凡的服務能力和誠懇態度仍是贏得客戶信賴的重要砝碼。譬如在阿爾及利亞地震時，西門子的業務人員選擇了撤離，華為人則選擇了堅守。這種“共患難”式的堅守，理所當然地為華為贏得了商業機會。相反，如果在客戶最需要你的時候，你卻不在身邊，這必然讓客戶心存對“交易”概念的警惕。

　　3.渠道***Place***和便利性***Convenience***

　　華為的渠道大致分為兩種。第一種是賣貨渠道，如在一些目標市場設立辦事處，直接銷售產品。據華為內部人士介紹，華為人足跡所到之處，幾乎都有自己的派出機構。這些機構承擔的職能，既有業務開發、提供技術保障，也包括市場研究。現在華為又逐步採用分銷和代理銷售方式，以降低海外員工的管理成本。第二種渠道是走合資道路，借船出海。如與3Com合資，在中國和日本市場，以華為品牌輸出產品;而在中日之外的市場上，則通過3Com品牌及渠道銷售產品。

　　華為國際市場營銷篇三

　　而在華為成功的出道路上，也有一些不和諧的因素，華為的國際化主要存在以下問題：

　　1.國內國際市場二線作戰的資源配置問題

　　為了加大對國際市場的投入，華為從2000年開始，逐步將公司營銷系統的精兵強將抽調到國際市場。原華北片區總經理兼北京代表處代表丁少華被派往沙烏地阿拉伯，原廣州代表處代表徐展被派往美國，原新網市場部總經理曹鬆潔被派往南部非洲，華為各海外區域市場的領導，也都由原來負責國內市場的華為市場部的總裁和副總裁擔綱，任正非總裁也有一半以上的時間在各個區域市場來回穿梭走訪。原來非常強大的國內市場部的力量受到了嚴重影響，許多辦事處主任，都是1998年之後進入公司的年輕員工，經驗上還有欠缺，這使得華為與中興等競爭對手在國內市場上爭奪客戶的能力差距逐漸縮小。

　　另外，華為之所以遲遲不願進入小靈通市場，除了對該市場規模與週期的戰略性判斷失誤有關之外，還與小靈通只是面向國內市場，與華為的國際化戰略不相匹配有關。這卻給了中興和uT斯達康一個進入“無競爭領域”的幹載難逢的機會。

　　2.國際品牌的建立

　　中國國內的品牌優勢，在開拓國際市場時的價值非常有限。一個發展中國家的品牌，越是經營高階產品，則國際影響力就越低。同樣，國內一流企業的核心能力，不論是市場運作、核心技術，還是人才儲 備，在國際化環境中基本上很難稱其為優勢。

　　華為一直在考慮自有品牌與貼牌並行的方式。在國際市場開拓初期，華為就在俄羅斯成立合資公司，‘以雙方共有的品牌進行銷售，但當時主要還是採取自有品牌方式。經過幾年的探索後發現，即使在發展中國家市場，品牌建立的過程也相當漫長，而在歐美等發達國家市場，自有品牌建立的難度和投入都將是巨大的。

　　基於此，1998年後，華為開始考慮與許多國際著名公司洽談貼牌方式的合作。首先，華為與摩托羅拉洽談在GSM產品方面合作，將華為的移動交換機和摩托羅拉的***裝置組合，在國際市場上以摩托羅拉的品牌進行銷售。由於雙方力量對比存在明顯差距，談判進展非常緩慢，歷時三年，才在2002年達成協議，但成效不大。華為在2000年與朗訊洽談以OEM方式提供中低端光網路裝置，以朗訊品牌在全球進行銷售，由於當時朗訊“內外交困”的處境，沒有把心思放在與華為的合作上，同時，朗訊對華為逐漸壯大的力量也有所恐懼，致使談判最終無法達成。

　　在這些艱苦的談判過程中，感觸最深的是對方已經對華為日益強大的實力產生了非常強烈的畏懼，一位國際著名企業的CT0在參觀考察華為的研發和生產基地之後說：“現在終於知道誰是我們真正的對手了。”目前，除了思科已經明確將華為列為其全球最具威脅的競爭對手之外，業內大部分的國際一流企業也均把華為列為第一陣營的競爭對手，不願意僅僅因為短期利益的考慮而“引狼入室”，將華為帶入北美髮達國家市場。

　　儘管如此艱難，華為始終沒有放棄在這方面的努力，終於在2003年與3Com成立合資公司，3Com可以利用華為在中國市場的銷售渠道以及產品成本方面的競爭優勢，華為則可以利用3Com在國際市場的品牌和地位，以3Com的品牌銷售合資公司生產的資料通訊產品，實現“借船過河”的目的。之所以能夠與3tom實現合資，主要原因還是雙方的規模實力比較接近，同時，華為在國際市場的渠道營銷方面一直處於劣勢，而3Com正面臨比較大的經營困難，迫於思科強大的競爭壓力，也希望尋找一條“聯合抗戰”的生路。

　　3.營銷人才與營銷網路

　　國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，採取與國內相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式，希望將國內市場的經驗延伸到更大的市場領域。但實踐證明，這條道路在南美之外的發展中國家市場

　　比較有效，在發達國家市場卻遇到很多困難。

　　其一，國內市場是一個以人脈關係為主的市場，而發達國家市場則相對成熟和理性。對於國內的“老大們”而言，完全依靠國內市場的運作經驗發展，就像當年的“義和團”，以“大刀長矛”對付“洋槍洋炮”。

　　其二，中國市場經濟20多年的短暫歷史及環境的特殊性，決定了我們無法產生高階的國際營銷人才。華為派出的市場營銷人員，許多是國內市場久經考驗的精兵強將，但面對國外的政治文化環境、語言、溝通習慣等諸多障礙，往往顯得無所適從，英雄們竟無用武之地。

　　目前華為的三大區域市場是獨聯體、亞太、中東北非，但是西歐、北美兩大市場卻佔據全球電信市場近70%的份額。因此，加快引入具有國際營銷經驗的人才，充實華為的本部與區域營銷隊伍，應該是一種更為明智的選擇。

　　從根本上解決發達地區市場拓展問題，還有兩條路徑可以選擇：一是加大投入，採取類似海爾開拓北美市場的方式，實現製造與研發的本地化;二是與國際著名企業達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。

　　4.產業型別差異所帶來的競爭難度

　　從產業型別上，可以將向國際市場拓展的國內企業分為以下三類。第一類是以格蘭仕為代表的代工式企業，成本優勢是它們的勝負手。第二類是以海爾、TCL等為代表的傳統行業的自有品牌企業，除具備製造優勢之外，還要有更強的綜合能力和資本實力。第三類就是以華為為代表的所謂新興產業企業，它們在走向國際市場的程序中所面臨的阻力最大。面對思科、諾基亞、摩托羅拉、西門子、愛立信等清一色國際一流企業的競爭，有點像中國足球隊與世界聯隊之間的比賽。所幸，華為經過多年的艱苦努力，已經讓我們看到了一絲曙光，思科對華為的智慧財產權訴訟案，就是在其資料產品挺進北美市場，對思科的根基市場產生威脅的背景下發生的。

　　所以說數字的表面輝煌之下，掩藏的是華為跨國戰略的一些癥結。儘管華為的海外上市已經基本沒有懸念，但是上市圈來的錢大部分將用於華為海外市場的延伸。因此，對於華為未來的全盤博弈，上市只是其中的一環，海外戰略才是最後的勝負手。