企業市場營銷環境分析及案例分析

　　“不入虎穴,焉得虎子”，要想了解事物的真相，就必須深入實際，進行分析研究。那麼下面是小編整理的企業市場營銷環境分析及案例，希望能夠有所幫助。

　　企業市場營銷環境分析及案例一

　　倉儲會員店失利，物美“血洗”採購管理層

　　採購清洗風暴

　　2016年2月17日物美生鮮採購總監張寶成、高階採購經理張瑞希、採購經理於藍因涉嫌犯罪被公安機關刑事拘留;4月23日蔬果採購總監尚長城、水果採購負責人孟麗軍、蔬菜採購負責人鄭福飛等9人因與個別供應商存在利益交換，收取供應商好處費，且數額巨大，被開除。

　　自從物美尚佳會員店首戰失利後，物美採購體系變革突然來得更加猛烈，其後對部分疑是“問題採購人員”採取直接報案並進入公眾視野，對於物美內部多年積弊開始直接對決。

　　採購人員吃回扣是行業的潛規則，各家企業都或多或少存在。各企業也都睜隻眼閉隻眼，實在看不下去了也就打發走人了事，以和為貴。直接採用司法處理的是極少個案，輕易不願使出，一旦使出，那麼鬥爭已經極度白熱化。物美董事長蒙進暹表示，“對於採購人員索賄貪腐，物美決不手軟”。

　　物美採購體系存在的積弊是多年積累下來的，其零供關係惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進行多次變革，吳堅忠主政時曾在2011年借大區化進行採購權合二為一，在管理上將地區管理變為大區管理，分為華北、華東和銀川三大區。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力，生鮮派一枝獨秀，並宣佈取得階段性成果。

　　2013年採購模式變革導致零供關係極度惡化，供應商、經銷商強烈反彈，各種內幕、傳聞漫天飛。業績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗，吳堅忠因個人原因離職，蒙進暹從大西北銀川領兵進京接任掌門。

　　蒙進暹接手第一仗就是對採購模式再度進行變革，以公開招標拉開了採購變革的第一幕。2014年開始對供應商進行分級管理，並試圖跨過供應商直接與廠商對接，儘量減少中間環節。

　　但是隨著物美商業銷售額的不斷上升，利潤僅在2012年出現2.7%的增長後快速跳水。也就是那麼多的銷售額都白乾了，利潤不知道哪裡去了，或者也可以說整個採購體系的改革並沒有出現相應的作用。

　　2015年物美商業在香港退市，從其上半年財報來看，營業額雖然上升11.4%，但利潤同比下滑19.5%。

　　南轅北轍的倉儲會員店

　　2015年物美又進行了兩件大事，一是進軍倉儲會員店，一是攜手IDG資本入股多點新鮮電子商務公司。

　　作為轉型的重頭戲，物美率先嚐鮮倉儲會員店模式，但一開業便被同行看淡，引得高管相當難堪。

　　因為物美開出來的倉儲會員店，本質還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店，只不過在收會員費時比較像，至於COSTCO基因，只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水，以至於很多大媽花150塊錢辦完卡後直喊坑爹。

　　大媽們花150塊錢辦卡目的很單純，就是希望能把150塊撈回來，然後再嚐點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利，這種運作本身與倉儲店定位就是相背離的。

　　倉儲店是低價走量模式，物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點，而店裡其他商品毛利在30個點以上的並不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費都很難撈回來，物美尚佳人氣也自然一落千丈。

　　COSTCO在美國的毛利也只不過10個點，大家都在降毛利，物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20～25個點，近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊，一塊前臺毛利，也就是銷售貨品毛利;一塊後臺毛利，就是供應商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點，相對其他賣場低些，這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前後臺毛利以前大約為8.2：8.3個點，李聞海改革後前臺毛利約降到7.7，後臺毛利升至8.9。

　　我們可以發現卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利，反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?

　　就算做倉儲店想要毛利，至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高，基本達到電商免費送貨的標準。如果我不出門跑那麼遠，還不用花150塊辦卡，都比倉儲店更實惠，倉儲店的作用在哪裡?電商的加價率一般在15個點，一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。

　　倉儲賣場的主要指標是會員基數。物美尚佳不到兩萬的會員量，150塊的年費，一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對衝。想要會員數上去，又不降低毛利，簡直天方夜譚。

　　這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現，相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見，問題是看到了不一定能立刻扭轉過來。為了拯救物美尚佳會員店，甚至指定多點新鮮選擇物美尚佳作為採購方。

　　採購的不給力，加上假促銷的各種負面新聞等等，物美的容忍度變得越來越小，甚至等不到過完春節。農曆正月初十也就是2月17日，就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除，對於採購的清洗正在不斷地深入，而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至於最終這場戰鬥能進行到什麼程度，則看老闆的決心。

　　被採購拖垮的公司多得去，真正敢拿採購下手的卻不多。當然，採購也不是天生就貪，合理的利益分配機制更加重要。老闆在有能力的情況下，讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢，為了生活變得好些，沒有合理的勞動報酬，要麼嫌錢少走人，要麼吃裡爬外，最後反正都是企業吃虧。

　　企業市場營銷環境分析及案例二

　　一次糟糕的傳統企業線上轉型體驗

　　小A是一個做虛擬社群的純網際網路公司高管，在全民“網際網路+”的創業浪潮下，被一家傳統企業老闆高薪挖走，幫著搭建電子商務這塊。入職以後，小A發現，新老闆是做二、三線城市連鎖超市出身的土豪，對自己線下成功的自信，同樣落根在從來沒有涉及的電子商務領域。老闆認為電子商務這事其實跟他線下去開發幾個點沒啥區別，只是把要做的事改成網上罷了。小A預感這事可能要壞了。

　　老闆怎麼想其實還算可以扛，因為大多時候他雖然很有興趣，卻沒那個精力插手任何一個細節。但接下來就遇到了新組建起來的團隊與原來部門人員的磨合問題，極度嚴重。

　　問題之一，報酬不平衡。老闆給了新組建的電商團隊裡骨幹或專業人員以市場報酬價，但這已經遠遠高於他原來團隊的薪水。而敏感的這塊，在經營了近十年的民營企業裡幾乎是沒有祕密可言的。當大多數職員都知道這個團隊的工資比其他部門高，甚至連掃地阿姨***老闆關係戶***都想來湊個熱鬧往這個團隊裡塞個小孩的情況下，小A體驗了一把被整個公司羨慕嫉妒恨的壓力。

　　問題之二，溝通問題。新組建的團隊成員平均年齡不超過30歲，而其他部門的人極少有低於30歲的，來源及身份較複雜，有不少是裙帶關係。而電子商務部門雖說是獨立組建，其實得跟全公司上上下下甚至還有在外地的部門打交道，從供貨到財務到採購到銷售到渠道，林林總總。3個月後，15個人的團隊就走了3個人，年紀最輕的那3個人。人家說“乾的真不是啥玩意兒”。

　　平時，老闆接到任何線上促銷方案都不想看，只問“一個月能賣掉多少”“賺進來多少”。然後拿線上和線下進行最簡單粗線條的資料對比。有時比下來，覺得還挺合算，雖然人員成本高了點，但雜七雜八的事好像比線下少很多，支出和人員流動性也不算大，沒那麼麻煩。這時他會高興點，一些必不可少的網路推廣預算才會批一批。有時他比下來又覺得不合算，就啥都不批，小A團隊要做啥事他都不高興，整個團隊籠罩在高壓氣氛之下，如此反覆，又走了2人。而此時線下與線上的價格差異問題，導致某部門去老闆那裡鬧了鬧，雖然小A反覆說影響不大，他們做的是線下的區域流量，但是線上做促銷的商品還是被迫全部恢復原價，月銷售量大幅下降。這時，整個部門都深感無力了。

　　無奈之下，小A找老闆進行了一次深談，他初步同意了新交的線上營銷方案。但這時小A又犯了一個錯誤，老闆同意不代表就萬事OK了，他忽略了最應該去溝通或爭取資源的部門老總就決定實施了。這家企業並非扁平化的，再小也水深如潭。電商部門的組建給本來最關鍵最有權勢的線下銷售帶來了競爭壓力，而這塊他們與公司其他團隊都磨合及互惠了十幾年，新勢力介入如同插針入泥，不是受到抵擋就是被吞沒。

　　小A自覺缺乏遊刃於傳統行業企業思維和電商部門使命之間的水平和經驗，完全達不到混跡於複雜人際環境內進行團隊領導的本事，缺乏承受壓力的能力。雖然老闆一再誠意挽留，小A還是灰頭土臉地辭職閃人了。

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