關於藥品的銷售渠道

　　我國的醫藥企業只能加快自身改革的步伐的同時，對藥品的銷售渠道進行有效的管理才能突出重圍。為此由小編為大家分享，歡迎參閱。

　　醫藥企業銷售渠道現狀及問題

　　1.行業結構不合理

　　我國醫藥企業多、小、散、亂的問題嚴重，缺乏大型龍頭企業，醫藥企業的市場集中度嚴重偏低，從而導致了規模效益不明顯，研究開發能力弱，抗風險能力低，國際競爭力不強等一系列問題。目前，我國有4000多家制藥企業，大型企業只有百餘家，95%以上為中小型企業，一般銷售額都只在10億-20億元人民幣，全國醫藥前10強只佔國內市場的25%的份額，還沒有一家醫藥工業公司的年銷售額達到100億元人民幣。我國最大的醫藥上市企業哈藥集團年銷售收入不到10億美元，而世界醫藥巨頭阿斯利康2007年公司全球銷售收入為296億美元，相當於我國醫藥行業一年的銷售額。因此，我國製藥行業的規模分佈就更顯落後。這一點在化學藥、生物藥、醫藥商業等幾個子行業中最為突出。各地為追求自己的經濟利益，各自為戰，重複建設，惡性競爭，限制併購，沒有形成規模效益。

　　2.產品結構不合理

　　我國醫藥企業新產品開發能力差，研究開發投入不足，產品創新能力較弱。目前我國能生產的化學原料藥有1400多種，年生產能力在80萬噸左右，僅次於美國，居世界第2位。但化學原料藥出口，是把高能耗和高汙染留在國內，而進口國則可以通過深加工賺錢。同時，我國製劑技術比較差，出口的大部分也都是附加值比較低的產品。到目前為止，我國醫藥產品的生產一直以仿製為主，醫藥自主開發體系尚未形成，加之管理水平低下，致使醫藥工業發展水平提高緩慢。這一問題在化學藥和生物製藥行業中尤其突出。除個別品種外，90%均是生產銷售西方發達國家專利保護期失效的藥品或是仿製非專利藥品，擁有自主智慧財產權的主打西藥品種幾乎沒有。國家食藥監局藥品註冊司是負責我國新藥上市許可的政府機構，該機構每年收到真正全新的新藥申報很少，年均僅幾十個，其中很多化學藥品還在審批過程中，國外就已經上市了，這就是通常所說的“假新藥”。許多專家認為，新藥研究經費不足，智慧財產權保護不夠，是造成我國新藥開發能力比較弱的主要原因。我國製藥企業研發的費用投入一般不超過銷售額的1%，比較大的華北製藥、新華製藥等企業的年研發費用也不過幾千萬元。而阿利斯康2007年研發總投入超過50億美元，遠遠超過我國醫藥全行業的研發費用。這種狀況導致我國生產的西藥品種有97%是仿製生產的，低水平的重複建設導致工業結構不合理，製劑工業落後於原料藥工業，我國醫藥行業還沒有擺脫粗放式經營的格局。研發方面的落後就意味著未來在產品和市場上的劣勢。

　　3.經營管理有待加強

　　我國醫藥企業與世界大型製藥企業相比，企業不但規模較小、創新能力較弱，而且管理水平較低。另外，由於我國醫藥企業規模較小，銷售管理和投入不夠，尚未樹立起成熟的企業形象和品牌形象。阿斯利康公司將總銷售額的30%投入用於企業形象戰略、品牌戰略、廣告戰略、銷售策略、售後服務和市場調研等工作。而我國醫藥企業在這些方面的投入不足銷售額的5%，而且是採用價格戰、回扣戰等低水平甚至是違法的銷售方法。我國醫藥行業急待兼併重組，通過資本運營，減少企業數量，提高生產規模，擴大規模收益，增加研發投入，進行產品創新，實現管理升級，樹立品牌效應，增強國際競爭力。

　　4.交易成本過高

　　在醫藥流通中有藥品銷售和醫療器械銷售兩大部分。產品從出廠至到達患者使用大致經歷生產廠家、代理商、招標機構、批發公司、醫院相關人員、醫院藥房或裝置科、患者等環節。在整個流通環節鏈中每一個環節都要發生費用。由於競爭激烈，銷售人員為了使自己的產品能順利通過每一環節，通常都要遵循其中“回扣”這樣的“潛規則”，回扣愈演愈烈以致產品價格層層加碼，交易環節的過高成本，導致藥品消費者難以支付，藥品市場的正常發展受到約束，企業利潤受到威脅，嚴重製約著我國企業的發展。在同質化競爭越來越嚴重的醫藥市場，渠道的作用日益重要。醫藥企業銷售渠道策略是整個企業銷售系統的重要組成部分，它對降低企業成本和提高企業競爭力具有重要意義，隨著市場發展進入新階段，醫藥企業的銷售渠道不斷髮生新的變革。

　　醫藥企業銷售渠道的調整策略

　　1.調整銷售渠道

　　始終保持競爭優勢的銷售渠道是不存在的，因此醫藥企業不僅要做好銷售渠道的建立與執行管理工作，還需要根據實際需要及時改進渠道。特別是當市場環境發生變化時，如購買方式發生變化、市場容量擴大、產品處於不同生命週期、國家相關政策變化如處方藥品變成OTC藥品、新競爭者的興起、企業整體銷售策略的變動、中間商不能順利完成任務，企業應當及時地對原有銷售渠道進行修正。渠道調整措施主要有以下幾種。

　　減渠道環節即原有銷售渠道基本型別不變，根據需要適當增減渠道環節，以達到優化資源配置，提高營運效率的目的。如在原有的區域市場內增加或取消代理商這一層。一般情況下，為了適應激烈的市場競爭，企業多采取減少渠道環節的做法，也即目前銷售渠道由金字塔式向扁平化方向轉變的新趨勢。在具體進行渠道調整時，企業需要對通過增減渠道環節可能給企業盈利帶來的影響進行比較做出決策。

　　增減渠道成員和提高成員素質即保持原有渠道模式不變，只是增加或減少個別渠道成員。這時需要認真權衡增加或減少中間商所能帶來的銷售量增加或減少與所付代價之間的關係。渠道成員素質的提高有利於產品分銷渠道總體效率的提高，具體可採用不定期對渠道成員進行培訓，或者為其提供必要的智力支援。

　　對原有渠道進行徹底調整根據產品的不同生命週期和市場銷售環境的變化而對渠道策略進行必要的調整，或是由於經營產品的改變而對渠道進行根本性的重新設計。如當某分銷渠道不能將產品順利的送達目標市場時，要考慮對其重新定位以適應新的目標市場;當現有渠道嚴重阻礙了企業的經營目標的實現，需要選擇新的分銷渠道。

　　2.著手建立銷售渠道

　　先育市場再選渠道。OTC藥品需要企業先通過各種傳播手段與消費者溝通，使產品及品牌的認知度和美譽度提升，並通過藥店、醫院指名購買，形成強烈的市場需求，造成當地經銷商紛紛聯絡要求經銷這種藥品的態勢，企業篩選出財務及信用、推廣能力良好的醫藥公司進行城鄉推廣，依靠它們的網路向鄉鎮診所和藥店滲透。新藥不同於老藥，基層市場需求不大，經銷商無法清楚地預測市場前景，一般剛開始都怕承擔市場風險而不願經銷。由於試點區域較小，企業可以廣告等傳播手段先與消費者溝通，然後拉動市場需求，從而激發經銷商的經銷慾望。

　　直接藉助優勢渠道。對於在當地權威醫院或市場上有一定銷售基礎的、能和經銷商達成共識的產品，可以直接藉助經銷商的力量在本區域進行市場拓展。此法最大的優點是前期不需要投入廣告費用和市場開發費用。而且對於企業來說，這種推廣策略風險小，無需十分了解當地醫藥市場情況。在產品進入外地市場，遭遇到地方保護主義政策時，可以考慮採用這種模式。

　　其實，在實際操作中，將先育市場再選渠道和直接藉助優勢渠道兩種方式配合使用比單獨採用一種更為有效。因為這樣能彌補企業和經銷商彼此的資源不足。市場切入成功後，企業應選擇合適的時機與經銷商緊密配合，舉辦城鄉訂貨會，使產品全面覆蓋市場。

　　利用經紀人資源。目前，社會上已存在著一批較為獨立的醫藥經紀人，他們有一定的醫院網路資源，代理一個或數個廠家的產品。在協同作戰、整合銷售逐漸成為主流的今天，為了追求最大利益，他們往往希望尋找更多更好的產品進行代理，因此需要與企業聯盟或加盟有條件的企業，以尋求自身的可持續發展。此外，一批藥企的駐外市場經理希望發揮其所掌握渠道資源的最大效益，以獲得個人收益，因此有動機代理其他品種，以上兩種人共同構成醫藥經紀人隊伍。對於企業來說，醫藥經紀人是可充分利用的資源。企業可以通過承包制充分發揮其作用：空白區域可以嘗試這種運作形式，要求銷售人員及渠道共同承擔風險;利用企業的市場規劃，策劃能力優勢，為其提供更好的市場調研、策劃、培訓等服務，共同開拓市場，並利用口碑效應擴大規模。然而這種形式只是權宜之計，必要時應爭取將其併入自身網路。

　　醫藥企業應對銷售渠道變革的保障措施

　　1.將注意力從分銷商轉移到顧客

　　從現代銷售理論角度思考，要求醫藥企業樹立“以消費者為中心”的經營指導思想，在制定渠道策略和進行渠道管理時，以顧客滿意度為主要目標，以全心全意為顧客服務為宗旨，將渠道中心從分銷商轉移到顧客。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠度高，醫藥企業進行渠道整合變革就具備了良好的基礎保障。所以醫藥企業應以顧客價值最大化為目標，通過渠道創新、策略調整、資源投入等方法，提高整個銷售價值鏈的服務增值能力和差異化能力。企業通過為顧客提供針對性的增值服務，使產品獲得有效差異，從而提高使用者滿意度和忠誠度，從根本上擺脫產品同質化引起的過度、無序競爭的銷售困境;同時通過增值服務使銷售鏈價值創造能力大大改善，提高各環節利益，從而增加銷售鏈的穩定性和協同性。

　　2.制定與企業總體戰略一致的渠道策略

　　渠道戰略必須與醫藥企業總體戰略相一致，同時還要滿足必要的效率要求，並確保其長期的靈活性，同時滿足顧客需求和經濟性兩方面的要求，所以企業應關注渠道的運作是否高效，應從主要目標顧客群的角度評價渠道的表現和業績。對大多數企業來說，透徹地研究現有及潛在的渠道，儘可能跳出單一渠道的束縛，採用合理的多渠道策略，是有效提高市場佔有率和銷售業績的首要手段。一方面，企業在對目標市場進行有效細分的前提下，要進一步對可能的銷售渠道的分銷效能、服務能力、維護成本和影響力等方面進行綜合分析，從而明確各渠道的優勢和劣勢併合理規劃，保證進入的渠道同細分市場的特點相匹配;另一方面，強調整合各細分渠道中在素質、規模、實力、服務和管理等方面有特長的終端、大批發商和新興大型零售商等優秀渠道資源，注重渠道質量，使企業的銷售鏈具有強大的分銷力。醫藥企業除了通過渠道分工使不同型別的渠道覆蓋相應的細分市場外，更要強調銷售鏈各環節間的優勢互補和資源共享，以有效地獲得系統協同效率，即提高分銷效能，降低渠道運營費用。

　　3.保持渠道的政策與企業的目標相一致

　　企業在制定渠道策略時，必須確定提出的渠道策略是否與企業目標相一致，能否支援總體戰略推進，進而使企業達到預期的業績目標。企業的渠道策略要與市場戰略目標保持匹配，才能推動市場的有序擴張和可持續發展。在渠道規劃和管理中，企業應注意市場發展的短期利益與長期戰略目標相結合，為此可以在某些影響力大、地位重要、具有戰略意義的核心市場如大中城市市場直控終端，密集布點，驅趕主要競爭對手，提高市場覆蓋率，有利於建立市場優勢和長遠發展;同時在對手佔優勢的區域市場上，採用高階放貨的渠道策略，配以高激勵、低價格等政策，衝擊競爭對手的已有網路，擴大品牌影響力，然後再整理和構建銷售鏈，從而達到主導區域市場的目的。

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