營銷時代營銷案例分析

　　自80年末以來,隨著中國市場經濟的快速發展,案例分析行業在中國得到了迅猛的發展。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　名創優品：2年1400家店背後的擴張邏輯

　　28個月、1400多家店、2015年全年銷售50億元……

　　在這個實體零售業哀鴻遍野的時節，名創優品以火箭般的開店速度和業績逆勢增長，成為零售連鎖界一顆耀眼的明星。

　　從2013年11月在中國開出第一家店，到2016年3月，在兩年多一點的時間裡，名創優品已經開了1400多家店面。

　　相信研究連鎖企業的人都清楚這些數字背後所蘊藏的含義：

　　一家誕生才2年多的企業，憑什麼能短時間開出這麼多店，而且還是200多平方米的百貨店?

　　以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力資源又是如何解決的?如何降低連鎖擴張中新人業務相對生疏的負面影響?

　　名創優品又是如何管理店面的?為何沒有像很多連鎖企業那樣，擴張越快、死得越快?

　　名創優品瘋狂拓店的背後，究竟有什麼“圖謀”?它的瓶頸又在哪?

　　極簡主義的勝利

　　關於名創優品如何成功的解讀有很多，從大的方面講，是中國製造的勝利;從中的方面講，是“質優價廉”這種低毛利戰略的勝利;從小的方面講，是名創優品供應鏈整合的勝利。

　　但在陳引榷看來，名創優品某種意義上講，是極簡主義的全面勝利。

　　這種極簡主義，不僅僅體現在產品的設計風格上，更是貫穿了名創優品從選品到店面整體的經營思路。

　　設計極簡

　　作為名創優品的全球聯合創始人兼首席設計師，三宅順也先生一直推崇日本的極簡美學設計風格。關於產品的設計風格，在此不多說，看看名創優品的產品會有最直觀的感受。

　　商品極簡

　　目前名創優品的店面面積普遍在200平方米左右，SKU***單品數量***大概在3000左右。對於一個品類繁多的小百貨來講，這是一個巨大的挑戰。

　　怎麼辦?

　　極簡!

　　具體來說，就是每個品類只選擇最暢銷的一款或幾款單品。

　　這樣做有幾個好處：1.款型簡單，利於大批量採購，降低採購成本;2. 數量巨大的起訂量，有利於整合到更加優質的上游廠家;3. 在有限的空間陳列更多的品類，豐富商品。

　　以最近上市的“名創優品·花漾年華”系列香水為例，雖然是和國際香水製造業大佬法國奇華頓合作開發，但首款香水的售價僅為39元。對於奇華頓來說，之所以“屈身”低價香水，我相信名創優品所帶來的巨大訂單量來得更為現實。

　　但是，這種商品極簡也給選品和產品設計帶來了極大的挑戰，設計師和買手們必須憑著自己敏銳的市場嗅覺，從全世界多如牛毛的商品***趨勢***中選擇或設計最有可能暢銷的款式。

　　而一旦選品或者款式選擇錯誤，不僅會影響店面業績，還會造成庫存積壓，降低商品週轉率。

　　以通常的一家店3000個SKU計，保守估計也涉及近千個細分品類。商品採購的壓力可想而知。據名創優品商品總監竇娜透露，2015年店面商品動銷率在8***%左右。對於一家自己研發、自己設計的零售製造商來說，這是一個相當不錯的成績。

　　為了保證這3000多個單品的暢銷率，名創優品全球聯合創始人葉國富對陳引榷透露，名創優品每個月至少會設計出800多款單品，從中選擇不到100款產品上架。而每週的選品會，已成為葉國富日常工作中最重要的工作。

　　在陳引榷看來，雖然Zara已成為各類快時尚品牌學習的典範，但Zara選品仍然屬於服裝這個大的品類，而名創優品則涉及近千個細分品類，其難度更大。

　　名創優品憑什麼能夠做到?

　　葉國富給出這樣的答案：

　　1. 名創優品的團隊常年浸染在小百貨領域，每個人分管幾個行業，整天跟這個行業的各種商品打交道，已經有了非常好的市場感覺，選起品來其實並沒有想象的那麼難;

　　2. 我們的設計師，和廚師一樣，在上崗前要經過系統的學習和培訓，統一設計哲學和設計思路。陳引榷個人的理解是，在名創優品，經過系統的培訓之後，大多數設計更像是一個流水線上的技術活兒，而不是一門天馬行空的創意活兒，這有點像好萊塢的電影工業一樣;

　　3. 名創優品有著強大的供應鏈資源，全球上千個一流供應商，本身也有強大的設計能力，名創優品也會和供應商一起打造明星單品。

　　服務極簡

　　我們知道，相比於商品、SI***店面識別***等硬體的標準化，服務的標準化更加困難。連鎖店一旦服務過重，很容易帶來兩個麻煩：

　　1. 人員培養的難度會大幅增加。人員的培訓是最難的，而且需要時間;

　　2. 在連鎖擴張中很容易出現服務變形、服務不到位等各種問題，嚴重影響擴張的質量。

　　所以，我們看到一些服務行業的連鎖企業也開始逐漸“去服務化”，比如呷哺呷哺新推出的餐飲業態“湊湊”火鍋，就完全採用自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務，降低服務的比重。

　　名創優品深知此點，所以它“逆天”地喊出了“名創優品不做服務”的口號，甚至要求店員不要打擾顧客，以讓顧客更加自然地選購商品。

　　為了進一步簡化服務，在陳列商品時，名創優品在商品標識牌上詳細展示商品的品名、產地、規格等相關資訊，讓顧客一目瞭然，以減少對店員的商品諮詢。

　　用葉國富的話講，即使顧客諮詢店員，店員對商品的介紹也逃離不了指示牌上的資訊。換句話講，名創優品根本都不用對新員工專門培訓商品知識，而商品培訓恰恰是一個繁雜的工作。

　　那麼，名創優品的員工既不用介紹商品，也不用做服務，那他們日常主要做什麼?

　　以平均200平方米的店為例，配置15個員工，其中店長1名，店員14名，兩班倒。店員主要做3件事：

　　1. 陳列，把商品按要求擺放整齊;

　　2. 衛生，保持店面的整潔;

　　3. 防盜，保證貨品的安全。

　　你覺得這種店員好找嗎?

　　所以，對於其他連鎖企業來說，1400家店、2萬店員是一個沉重的壓力，而名創優品很容易地就解決了。

　　至於店長，名創優品團隊在過去十餘年積累的基礎班底，加上並不複雜的店面管理工作，很容易通過招聘和從店員中快速培養出店長。

　　從50億元到100億元：哪來的底氣1年業績翻倍?

　　2015年，名創優品1100多家店貢獻了50億元銷售額，而最新的規劃則是2016年實現100億元銷售額。

　　在店面數量不可能再成倍增長的背景下，名創優品到底哪來的信心在1年內實現業績翻倍?

　　根據銷售額=店面數量×單店銷售額的基本公式，要實現業績翻倍，無非兩個路徑：加速開店;提升店面銷售額。名創優品的做法是，選擇重點品類，做深做大。

　　加速開店

　　目前，名創優品已有1400多家店面，其中80%以上的店面在中國，新加坡有50多家店，迪拜有20多家店，其他的店則分佈在世界各地。

　　根據名創優品的規劃，2016年底，國內的店面數量將達到1800家，基本覆蓋國內大部分城市。同時，將加快國際化開店步伐，而國際化也是公司未來的重點。

　　做深品類

　　在兩年多的門店運營中，名創優品從眾多品類中逐漸發現了一些“大單品”，比如眼線筆，10元一支，一年多點的時間，全球賣了超過1億支。

　　這一次，名創優品選擇了一個更為廣闊的市場：香水。其預期是3年內，僅香水一個品類賣到100億元。

　　名創優品的打算是，通過拉低香水的售價，使香水從奢侈品變成日用品，加快使用頻次，讓消費者從之前的1天1次，上升到1天好幾次，“甚至在家可以當空氣清新劑使用”。

　　為了完成這個目標，名創優品一方面與國際大牌香水公司合作，將首款產品的售價定在39元，傳承一貫的“優質低價”原則;接下來將在各個店面營造香水售賣的氛圍，重點推廣。為此，名創優品甚至製作了有趣的香水百科全書，在店面發放，以教育消費者。

　　未來，名創優品會選擇幾個大品類重點突破，做深做大，從而支撐起企業的高速增長。當然，這其中的難度也不言而喻。

　　讓世界足不出戶就能享受中國製造

　　在葉國富的規劃裡，全面超過“師傅”無印良品已經指日可待。他更巨集大的願望是，希望將名創優品開遍全世界，讓世界足不出戶就能享受到中國製造。

　　“越到後面，我的店越多，採購成本就越低。當我的量大到在國外的售價比當地零售商的採購價還低時，你覺得消費者會選擇誰?”葉國富說。

　　他給陳引榷描繪了一幅理想的藍圖：未來，名創優品的全球銷售額將達到5000億元，其中中國500億元，佔10%。屆時，每個國家的生活用品百貨都可由名創優品來解決，而不用再千里迢迢到中國來。

　　配合這個巨集偉的目標，他進一步描述到：未來，除了在中國和美國兩個市場不做電商，其他國家將線上線下同時運作;同時，名創優品在這些市場將不僅做擅長的零售業務，連批發也會一塊做了。

　　“你可以把未來的名創優品理解為屈臣氏+宜家+淘寶+京東+蘋果+優衣庫的綜合體。”葉國富也承認，這一切都得益於中國製造的優勢，“沒有中國製造，就沒有阿里巴巴。但阿里巴巴不願乾產品，名創優品就替它幹了”。

　　但願葉國富的理想能照進現實。

　　二：

　　合資+直營，多彩飾家搶局O2O線下

　　國慶長假剛剛過去，O2O市場兩家大牌就聯手丟擲了一個***：10月8日，美團和大眾點評公告正式合併。向前追溯不遠，今年5月攜程與藝龍合併，4月58同城與趕集網合併，2月滴滴與快的合併。不到一年時間，四起重磅合併事件，似乎在向人們預示O2O市場將要進入一個新的競爭階段——市場趨向集中，競爭段位提升，參與者將承受更大的競爭壓力。

　　任何一家競逐於O2O市場的企業，即便它並沒有身處合併發生的領域，都應當對這種變化產生警醒，因為在市場和資本的雙重推力下，形勢演變的速度可能大大超出預期。而市場感官敏銳的先知先覺者，已經開始未雨綢繆搶先佈局。

　　10月12日上午，北京多彩飾家會議室內，多彩飾家與常州巨集鵬建材完成了成立合資公司的正式簽約。這是多彩飾家在國內成立的首家合資公司，也由此啟動了其市場擴張新戰略——以合資公司和直營店齊頭並進，打造高執行力的線下服務體系。

　　與區域代理商成立合資公司共同運作當地市場，曾是格力空調建設渠道體系的一大法寶，這種模式雖然投入相對較高，但是有效整合了品牌商的專業優勢和代理商的地緣優勢，並以強大的執行力成為格力笑傲江湖的一支重要力量。如今，多彩飾家把這種模式引入自己線下市場的擴張，在O2O領域可說是一個創舉。那麼主打O2O居家換新服務的多彩飾家為什麼跨界引入這種模式，把投入門檻較高的“合資公司+直營店”作為線下主力?其創始人吳堂祥開誠佈公地道出了他們的思考。

　　多彩飾家發展到今天，產品線和服務保障能力都已經達到相當的水準，結合O2O市場的競爭演進，接下來的工作重心要放在確保服務品質提升消費體驗，和優化資源配置搶佔優質資源上，從而鞏固自己的領先地位。實現這些目標，必須依靠線下服務體系強大的執行力和一體化的緊密合作，而這正是“合資公司+直營店”模式的優勢所在。

　　提升服務執行力

　　在多彩飾家看來，“合資公司+直營店”是公司業務能夠長期發展的必要條件，儘管這種模式前期投資會比較大，但是從長遠來看發展前景會更好。他們的自信，源於其直營店的經營表現和業績、貴陽試點市場的銷售資料，以及家裝後市場巨大的消費需求。基於這種自信和對市場的把握，吳堂祥說，多彩飾家敢於保證，合資公司和直營店的投入可以帶來更多的利益回報。

　　直營店的執行力由公司直接管理來保證，而在合資公司中，多彩飾家會結合實際運營對合作夥伴給出指導意見，把服務品質控制在最高水準，把消費者的口碑做到極致，這是多彩飾家加大力度發展合資公司的一個核心目的。怎麼做到?就是通過合資公司這種一體化合作形式，一要保證合作伙伴嚴格按照公司要求使用公司自己的材料，統一家裝產品的質量標準;二要保證每一個施工工人都必須經過多彩飾家的專業培訓，能夠為顧客提供標準化服務;三要提高合作伙伴為顧客提供的服務品質，並縮短施工週期，讓顧客體驗到更快捷的家裝換新服務。

　　吳堂祥說，多彩飾家對消費者最大的責任，就是深入瞭解消費者的真實家裝需求，有的放矢地為消費者提供恰到好處的居家換新服務，而“合資公司+直營店”齊頭並進的模式，可以為貫徹“對消費者負責”的理念提供組織保障。

　　研究消費者，也是多彩飾家新的擴張戰略中的一個核心考量。現在，多彩飾家把工作重點放在針對消費者的研究上，一是研究從線上如何獲取消費者，然後針對性進行廣告投放;二是研究消費者的真實需求，線下服務商據此提供針對性服務。尤其是後者，必須通過組織管理才能得到落實。通過合資公司這種形式，多彩飾家與合作伙伴共同努力，可以保證對當地消費者家裝情況和實際需求的考察研究工作得以切實執行，為公司的服務提供客觀、準確的依據。

　　搶先整合優質資源

　　最有凝聚力的合作莫過於雙方捆綁在一起產生一致的利益追求，所以發展合資公司無疑是整合資源、優化資源配置的一種更有利的方式。

　　多彩飾家有一套優秀的商業模式，有一流的產品線供應，通過強強聯手成立合資公司，可以與當地有實力、有能力並且對當地市場情況比較熟悉的企業捆綁在一起，實現緊密、一體化的合作，這樣的企業更瞭解當地市場的特性，可以因地制宜地開展市場運作。

　　多彩飾家計劃在今年年底之前成立10家合資公司，輸出公司的品牌資源，複製公司的管理模式，統一公司的戰略運作;合作伙伴則根據自身的地緣優勢，提供當地市場資源，比如業務關係、人脈和資金等，實現雙方各類資源的優化配置和整合，這樣就能更高效地把當地市場發展起來。

　　另一方面，成立合資公司的過程，也是篩選更有能力、可以共同發展的經營者的過程，是對市場優質資源的搶佔整合。

　　多彩飾家對於選擇成立合資公司的合作伙伴，提出了很高的要求。在多彩飾家的期望中，未來其理想的合作伙伴應當具有更強大的實力，這種實力體現在兩個方面：一是具有前瞻性的眼光，和多彩飾家的思想、戰略高度一致，可以看到家裝後市場的未來發展趨勢;二是有能力指揮整個公司運作，要懂得當地市場的門店選址、銷售及團隊管理、施工隊伍組建及管理、廣告投放、財務管理，乃至對消費者的消費行為習慣都要有一定的瞭解，要具備出眾的領導管理能力，真正懂得商業運作。概括來說，就是要找到思想高度一致，同時資金實力與市場運作能力能夠與之匹配的物件。

　　之所以提出這樣的“苛求”，也許與其對市場發展和競爭的緊迫感有關。多彩飾家所耕耘的居家換新市場雖然是其自身一手開創的，但是與之相關的網際網路家裝市場和家裝後市場，正有越來越多的企業和資本湧入，未來其競爭對手可能來自不同的領域。吳堂祥對競爭形勢的演變速度有很清楚的認識，他明確地表示，也許到明年的今天，市場上就會有很多像多彩飾家一樣的公司出現，所以必須在時間和速度上搶佔先機，用一年時間讓多彩換新服務全面覆蓋全國所有一線城市。而從多彩飾家自身的儲備看，專業化團隊組建基本完成，資金充足，未來還會有更大的資金融入，戰略清晰、模式創新、實力充沛的多彩飾家“沒有理由慢”。

　　每個企業的發展都會經歷不同的階段，多彩飾家O2O家居換新服務的成長之路是一個持續積累與創新的過程，既要繼承前期的實踐成果，又要不斷地自我突破。吳堂祥強調說，不管發展階段如何更迭，多彩飾家的初衷是沒有改變的，那就是致力於為消費者提供省心、放心、舒心的居家換新服務，成為消費者居家換新的好幫手。這是多彩飾家創造的市場價值，“合資公司+直營店”齊頭並進，不斷地放大這個價值，多彩飾家就能夠抵禦競爭變幻，保持領先優勢。