營銷創意案例分析

　　案例分析的一個重要環節是分析資料分析。案例分析資料分析使企業知道顧客和競爭對手正在市場上幹些什麼，是提升企業競爭力的一個重要途徑。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　方所：文化的例外還是例外的文化?

　　方所與例外的跨界混搭

　　方所與例外是毛繼鴻做的兩個相對獨立的商業品牌：前者主營圖書，創立於2011年11月，先後在廣州、成都、重慶等地的頂級商業中心開出體驗店;後者做的是中式偏現代服裝，創立於1996年，目前有100家左右實體店，宣稱年銷售額10億元。兩者結合起來，方所裡面賣衣服，外面配圖書，再混搭以咖啡、植物及其他20多個國外設計師品牌，就氤氳和合為毛繼鴻經常對外強調的“美學生活”，或是“中國價值”。

　　不可否認，從服裝品牌傳播的角度上看，例外的這種混搭跨界模式無疑有相當的創新之處。這種創新加上產品本身一定的溫度，甚至有意無意引來第一夫人的青睞，並藉著後者國家品牌與明星品牌的雙重槓桿，攝取了巨量的消費者心智資源，讓例外服飾一飛沖天。即使是方所，也似乎因此成為圖書文化中的一種“例外”。按照毛繼鴻的說法，當所有圖書渠道都在承受微利甚至虧損的壓力，而不得不遵循低成本運營鐵律時，前者卻任性地高舉高打，把首家店開在廣州太古匯這樣頂級商業中心，且“兩年後就實現了贏利”，2014年營業額更是高達6000萬元。

　　然而，事實真的如此嗎?眾所周知，太古匯月租一般為每平方米1900元左右，根據方所官方公佈的資料，其廣州店總面積1800平方米以上，其中方所圖書佔地500平方米，營業額佔2014年總額的35%，因此，2014年方所圖書收入應為2100萬元。由於圖書價格比較透明，一般渠道毛利為碼洋價的40%，初步得出方所2014年圖書毛利大概在840萬元左右。由此推算，即使不考慮其他成本，方所圖書業務還在虧損。

　　這個虧損必然由例外服飾或其他國外設計師品牌來埋單。也就是說，方所目前還無法作為一個獨立的書店來生存，必須依賴於前者。因此，至少目前來講，方所還不是文化的例外，這是所有文化投資人應該清醒的地方。

　　方所成為例外的文化符號

　　當然，如果僅把方所看作是例外的一種品牌文化延伸，或者只是例外的一種品牌傳播手段，又是極其成功的。根據有關資料進一步推算，2014年廣州方所例外服飾及其他品牌總營業額約為3900萬元，店租成本加上人工等其他成本及方所圖書方面的虧損，即使有贏利，也談不上樂觀。但這樣的財務資料，如果把它僅看作是體量近10億元、卻從來沒花一分錢做過廣告的例外服裝的一種廣告投放“正成本”，無疑是當下中國所有品牌傳播案例中超級成功的典型。打廣告不花錢甚至賺錢，除了例外服飾，目前國內企業中能夠做到的還是少之又少。

　　何況，考慮到例外服飾依靠主流意識形態文化，通過“暴利性商業中心照樣支撐起微利性的文化專案”這矛盾所營造的話語，在社會文化、商業文化領域所掀起的巨大的新聞效應，以及方所作為一種“類文化流行”本身給消費者帶來的貌似毫無功利企圖的全新體驗，對於傳播和提升例外服飾品牌文化形象的戰略作用，更是任何財務資料都無法評估的。我們依稀看到了韓國品牌、日本品牌面臨自身品牌弱勢時轉而進行“文化先行”的身影。

　　價值終點：從傳播文化到創造文化

　　值得警醒的只是，攜帶日韓甚至美國迪斯尼等品牌的“先行文化”中，一般都帶有鮮明的價值取向與文化個性，而例外服飾中的“方所文化”雖然同樣不乏陰陽、虛實、矛盾以及“無用之用”等代表中國文化的整體、辯證類文化意象，但其中蘊含更多的還是英國早期作家倫勃朗描述的那種炫耀性“明顯消費”與“明顯有閒”的“有閒階層”生活方式。

　　當然，例外畢竟只是一個藝術性品牌，是商業上的“非主流”，結合例外自身品牌弱勢、甚至國家品牌相對弱勢的具體語境考量，毛繼鴻這樣做，也許一方面是一種短期商業策略上的明智之舉，另一方面也透著一種長期戰略模糊、不得已而為之的無奈。但無論如何，方所目前所呈現出的文化形態都不應、也不會成為例外的“主流文化”，更不是中國服飾的“主流文化”。

　　日本學者藤本隆巨集曾把製造企業能力體系分解成三個層次：核心競爭力***即系統組織能力，包括提供比競爭對手更低的成本、更高的質量和更短交貨期的產品製造能力，通過生產現場的改進活動或新產品的開發、不斷改進生產工序和提高產品水平的自我改善能力，持續學習的進化能力***——深層競爭力***生產效率、生產週期、開發週期、產品合格率***——表層競爭力***產品外在設計、價格、通路效率、廣告***，三個層次的能力體系也適用於例外服飾。只要例外還想作為服飾品牌代表“中國價值”走向國際市場，就應繼續加強以上“中國例外”式的表層競爭力，即品牌價值傳播文化，還應著重自身深層競爭力、組織力的培育，即品牌價值創造文化。

　　二：

　　名創優品：2年1400家店背後的擴張邏輯

　　28個月、1400多家店、2015年全年銷售50億元……

　　在這個實體零售業哀鴻遍野的時節，名創優品以火箭般的開店速度和業績逆勢增長，成為零售連鎖界一顆耀眼的明星。

　　從2013年11月在中國開出第一家店，到2016年3月，在兩年多一點的時間裡，名創優品已經開了1400多家店面。

　　相信研究連鎖企業的人都清楚這些數字背後所蘊藏的含義：

　　一家誕生才2年多的企業，憑什麼能短時間開出這麼多店，而且還是200多平方米的百貨店?

　　以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力資源又是如何解決的?如何降低連鎖擴張中新人業務相對生疏的負面影響?

　　名創優品又是如何管理店面的?為何沒有像很多連鎖企業那樣，擴張越快、死得越快?

　　名創優品瘋狂拓店的背後，究竟有什麼“圖謀”?它的瓶頸又在哪?

　　極簡主義的勝利

　　關於名創優品如何成功的解讀有很多，從大的方面講，是中國製造的勝利;從中的方面講，是“質優價廉”這種低毛利戰略的勝利;從小的方面講，是名創優品供應鏈整合的勝利。

　　但在陳引榷看來，名創優品某種意義上講，是極簡主義的全面勝利。

　　這種極簡主義，不僅僅體現在產品的設計風格上，更是貫穿了名創優品從選品到店面整體的經營思路。

　　設計極簡

　　作為名創優品的全球聯合創始人兼首席設計師，三宅順也先生一直推崇日本的極簡美學設計風格。關於產品的設計風格，在此不多說，看看名創優品的產品會有最直觀的感受。

　　商品極簡

　　目前名創優品的店面面積普遍在200平方米左右，SKU***單品數量***大概在3000左右。對於一個品類繁多的小百貨來講，這是一個巨大的挑戰。

　　怎麼辦?

　　極簡!

　　具體來說，就是每個品類只選擇最暢銷的一款或幾款單品。

　　這樣做有幾個好處：1.款型簡單，利於大批量採購，降低採購成本;2. 數量巨大的起訂量，有利於整合到更加優質的上游廠家;3. 在有限的空間陳列更多的品類，豐富商品。

　　以最近上市的“名創優品·花漾年華”系列香水為例，雖然是和國際香水製造業大佬法國奇華頓合作開發，但首款香水的售價僅為39元。對於奇華頓來說，之所以“屈身”低價香水，我相信名創優品所帶來的巨大訂單量來得更為現實。

　　但是，這種商品極簡也給選品和產品設計帶來了極大的挑戰，設計師和買手們必須憑著自己敏銳的市場嗅覺，從全世界多如牛毛的商品***趨勢***中選擇或設計最有可能暢銷的款式。

　　而一旦選品或者款式選擇錯誤，不僅會影響店面業績，還會造成庫存積壓，降低商品週轉率。

　　以通常的一家店3000個SKU計，保守估計也涉及近千個細分品類。商品採購的壓力可想而知。據名創優品商品總監竇娜透露，2015年店面商品動銷率在8***%左右。對於一家自己研發、自己設計的零售製造商來說，這是一個相當不錯的成績。

　　為了保證這3000多個單品的暢銷率，名創優品全球聯合創始人葉國富對陳引榷透露，名創優品每個月至少會設計出800多款單品，從中選擇不到100款產品上架。而每週的選品會，已成為葉國富日常工作中最重要的工作。

　　在陳引榷看來，雖然Zara已成為各類快時尚品牌學習的典範，但Zara選品仍然屬於服裝這個大的品類，而名創優品則涉及近千個細分品類，其難度更大。

　　名創優品憑什麼能夠做到?

　　葉國富給出這樣的答案：

　　1. 名創優品的團隊常年浸染在小百貨領域，每個人分管幾個行業，整天跟這個行業的各種商品打交道，已經有了非常好的市場感覺，選起品來其實並沒有想象的那麼難;

　　2. 我們的設計師，和廚師一樣，在上崗前要經過系統的學習和培訓，統一設計哲學和設計思路。陳引榷個人的理解是，在名創優品，經過系統的培訓之後，大多數設計更像是一個流水線上的技術活兒，而不是一門天馬行空的創意活兒，這有點像好萊塢的電影工業一樣;

　　3. 名創優品有著強大的供應鏈資源，全球上千個一流供應商，本身也有強大的設計能力，名創優品也會和供應商一起打造明星單品。

　　服務極簡

　　我們知道，相比於商品、SI***店面識別***等硬體的標準化，服務的標準化更加困難。連鎖店一旦服務過重，很容易帶來兩個麻煩：

　　1. 人員培養的難度會大幅增加。人員的培訓是最難的，而且需要時間;

　　2. 在連鎖擴張中很容易出現服務變形、服務不到位等各種問題，嚴重影響擴張的質量。

　　所以，我們看到一些服務行業的連鎖企業也開始逐漸“去服務化”，比如呷哺呷哺新推出的餐飲業態“湊湊”火鍋，就完全採用自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務，降低服務的比重。

　　名創優品深知此點，所以它“逆天”地喊出了“名創優品不做服務”的口號，甚至要求店員不要打擾顧客，以讓顧客更加自然地選購商品。

　　為了進一步簡化服務，在陳列商品時，名創優品在商品標識牌上詳細展示商品的品名、產地、規格等相關資訊，讓顧客一目瞭然，以減少對店員的商品諮詢。

　　用葉國富的話講，即使顧客諮詢店員，店員對商品的介紹也逃離不了指示牌上的資訊。換句話講，名創優品根本都不用對新員工專門培訓商品知識，而商品培訓恰恰是一個繁雜的工作。

　　那麼，名創優品的員工既不用介紹商品，也不用做服務，那他們日常主要做什麼?

　　以平均200平方米的店為例，配置15個員工，其中店長1名，店員14名，兩班倒。店員主要做3件事：

　　1. 陳列，把商品按要求擺放整齊;

　　2. 衛生，保持店面的整潔;

　　3. 防盜，保證貨品的安全。

　　你覺得這種店員好找嗎?

　　所以，對於其他連鎖企業來說，1400家店、2萬店員是一個沉重的壓力，而名創優品很容易地就解決了。

　　至於店長，名創優品團隊在過去十餘年積累的基礎班底，加上並不複雜的店面管理工作，很容易通過招聘和從店員中快速培養出店長。

　　從50億元到100億元：哪來的底氣1年業績翻倍?

　　2015年，名創優品1100多家店貢獻了50億元銷售額，而最新的規劃則是2016年實現100億元銷售額。

　　在店面數量不可能再成倍增長的背景下，名創優品到底哪來的信心在1年內實現業績翻倍?

　　根據銷售額=店面數量×單店銷售額的基本公式，要實現業績翻倍，無非兩個路徑：加速開店;提升店面銷售額。名創優品的做法是，選擇重點品類，做深做大。

　　加速開店

　　目前，名創優品已有1400多家店面，其中80%以上的店面在中國，新加坡有50多家店，迪拜有20多家店，其他的店則分佈在世界各地。

　　根據名創優品的規劃，2016年底，國內的店面數量將達到1800家，基本覆蓋國內大部分城市。同時，將加快國際化開店步伐，而國際化也是公司未來的重點。

　　做深品類

　　在兩年多的門店運營中，名創優品從眾多品類中逐漸發現了一些“大單品”，比如眼線筆，10元一支，一年多點的時間，全球賣了超過1億支。

　　這一次，名創優品選擇了一個更為廣闊的市場：香水。其預期是3年內，僅香水一個品類賣到100億元。

　　名創優品的打算是，通過拉低香水的售價，使香水從奢侈品變成日用品，加快使用頻次，讓消費者從之前的1天1次，上升到1天好幾次，“甚至在家可以當空氣清新劑使用”。

　　為了完成這個目標，名創優品一方面與國際大牌香水公司合作，將首款產品的售價定在39元，傳承一貫的“優質低價”原則;接下來將在各個店面營造香水售賣的氛圍，重點推廣。為此，名創優品甚至製作了有趣的香水百科全書，在店面發放，以教育消費者。

　　未來，名創優品會選擇幾個大品類重點突破，做深做大，從而支撐起企業的高速增長。當然，這其中的難度也不言而喻。

　　讓世界足不出戶就能享受中國製造

　　在葉國富的規劃裡，全面超過“師傅”無印良品已經指日可待。他更巨集大的願望是，希望將名創優品開遍全世界，讓世界足不出戶就能享受到中國製造。

　　“越到後面，我的店越多，採購成本就越低。當我的量大到在國外的售價比當地零售商的採購價還低時，你覺得消費者會選擇誰?”葉國富說。

　　他給陳引榷描繪了一幅理想的藍圖：未來，名創優品的全球銷售額將達到5000億元，其中中國500億元，佔10%。屆時，每個國家的生活用品百貨都可由名創優品來解決，而不用再千里迢迢到中國來。

　　配合這個巨集偉的目標，他進一步描述到：未來，除了在中國和美國兩個市場不做電商，其他國家將線上線下同時運作;同時，名創優品在這些市場將不僅做擅長的零售業務，連批發也會一塊做了。

　　“你可以把未來的名創優品理解為屈臣氏+宜家+淘寶+京東+蘋果+優衣庫的綜合體。”葉國富也承認，這一切都得益於中國製造的優勢，“沒有中國製造，就沒有阿里巴巴。但阿里巴巴不願乾產品，名創優品就替它幹了”。

　　但願葉國富的理想能照進現實。