餐飲老闆創業故事

　　創業的人在春天裡容易陶醉，迷失方向，創業者要敢於在夏天烈日下赤膊上陣，在秋天面對成功碩果，創業者要立刻著手下一輪播種，遇到冬。以下是小編為大家整理的關於，希望大家喜歡!

　　篇1

　　用《從0到1》的概念分析海底撈：水平創新達到極限之後

　　人是海底撈藉以安身立命的資本

　　海底撈“服務差異化”的核心就是人，人是海底撈的核心資源。

　　那本大家都耳聞過的黃鐵鷹先生的《海底撈為什麼》已經把海底撈怎麼把“服務差異化”做到極致解釋得很清楚了，在這裡省去一千字。簡單地說就是把員工當家人看，充分信任，充分授權。

　　海底撈的創新在“服務差異化”，也就是我們一提海底撈就想到等位免費飲料、修指甲、遞熱毛巾、比家還乾淨的衛生間、舞麵條等等。

　　“服務差異化”，對白手起家的海底撈來說，其實是一種“低成本”創新，創始人張勇先生把服務員當家人待，讓員工滿意，然後員工讓顧客滿意，每個服務員都憋足勁把服務做出花來。結果是：

　　1.將服務變為營銷，每個服務員都成了銷售，海底撈服務員說他們是怎麼“一桌一桌抓客戶”的，這個“抓”字非常形象。

　　2.員工滿意帶來餐廳供應鏈和整個管理流程的改善——他們無意間實現了日本企業擅長的現場管理和精益管理，員工根據現實情況隨機應變地處理問題，把張勇當恩人、把企業當家，就會替他們著想怎麼做最好***又省錢，客人又滿意***怎麼來。

　　3.因為充分相信員工，海底撈沒有現成的制度和流程，也沒有條條框框的績效管理，流程制度和績效會把員工假設為偷懶和沒頭腦的，海底撈則是讓員工大膽幹。

　　“服務差異化”使海底撈實現低成本擴張，短時間內建立了競爭優勢，在火鍋這個低門檻的、紅海中的紅海殺出一條血路：從1994年在四川簡陽開辦第一家海底撈，到1999年走出四川把店開到西安，截至2014年底在北上廣深等國內29個城市有110家直營餐廳，還把店開到了國外——新加坡2家、美國洛杉磯1家和韓國首爾1家直營餐廳。

　　對海底撈來說，這一個個員工——被激發得時刻滿血的人——就是實現創新的根源，也是海底撈的核心資源，資金、店面、裝修什麼的都不是。

　　“服務差異化”的邊際

　　但我們不得不說，以人為核心的服務差異化是有邊際的，尤其對海底撈來說，把人當做核心資源和創新的基礎的時候，問題來了。

　　邊際在哪裡?

　　1.供給有邊際：超越預期的服務不可能永遠都有。

　　其實張勇自己就對“服務”創新的邊際有清晰的認識。2012年海底撈進入新加坡，張勇在接受記者採訪時就希望媒體幫助客人降低對海底撈服務的預期，他說，“因為網路的關係，大家現在提起海底撈，都覺得很神奇，好像海底撈很好;但是如果你抱著這種想法來，肯定會失望。”當時人們以為他是謙虛，其實他說的是真的。

　　2.服務好的基礎是員工滿意，但員工滿意越來越難，換句話來說，成本越來越高。

　　一方面是員工的構成在變，80、90後和十幾年前的員工的期望是不一樣的，要滿足他們的期望意味著更多的資金投入。

　　管理成本也更高了;而當企業變得更大，一百多家店、2萬多人時，如何在柔性管理和制度化之間找到平衡就變得很關鍵了。但這並不容易，要知道海底撈創新的核心就是充分發揮員工的主觀能動性，流程規則要把這個破壞掉會要命的。

　　3.讓海底撈覺得合適而又合格的人，是有限的。

　　張勇就曾經說過，制約海底撈開店速度的不是資金而是人，得有了合適的店長和一批人馬才能開店。而這樣合格的人不是不可以複製，但速度慢，費時間的事換句話說就是成本高。

　　4.市場規模有邊際。火鍋其實是一個餐飲行業的細分，它的規模是有限的。

　　市場規模的限制、開店速度的限制又讓員工的晉升渠道變窄，晉升機會少，員工滿意度降低，合格的人就越少，對海底撈來說，這無異於陷入一種兩難。

　　總結起來，海底撈的核心資源是人、架構，這些複製起來是不容易的，在餐飲業整體服務水平偏低的環境下，好到變態的服務讓海底撈在很長一段時間保持了一種相對的“壟斷優勢”。

　　但是這種優勢，隨著外部市場環境的變化，比如整體服務水平的上升，新的競爭對手的進入正在慢慢淡化了。海底撈內部，人是關鍵因素，但合格的人越來越難找，一個原因是，海底撈員工橫向發展的空間又有限。

　　因為，個體的服務只有在海底撈這個企業內部才是有價值的。現有人的激勵也越來越難：員工成長空間受限，海底撈無法快速的擴張的時候，員工的上升通道受阻，必然出現不滿。

　　除了在服務上花樣翻新，海底撈似乎很久沒憋出大招了，能不能繼續保持競爭優勢，從傳統行業的窠臼中跳出來，這取決於張勇和他團隊的選擇以及行動力。

　　2014年起海底撈加快了擴張速度，據說2015年要在全國加速開更多店，好多店址都選好了。也許，海底撈還會經營下去，會變得更大，只是不再是個神話。

　　篇2

　　一杯2元現榨豆漿，賣進50所高校，月入十萬

　　這家僅15平米的小店，只有1個店員，從清晨到晚上，只賣豆類粗糧產品，一月營收竟有10萬元之多。它是怎麼做到的?

　　現在，“豆漿記憶”主立足於重慶，已經有50多家店，再加上沒有營業和開在四川、貴州的店，已經有70家店，今年的預計新增店面200家，營業額衝刺4000萬。它是怎麼做到的?

　　這家名不見經傳的早餐飲品店，相比校內其他飲品店。雖然位置比較偏，但是卻更為拉風惹眼。成立不到一年的高校小店竟把時尚潮流的奶茶店和甜品店的風頭搶了大半，2元“屌絲”豆漿產品逆襲“高富帥”到底憑什麼?

　　豆漿記憶是怎樣練成?

　　說起豆漿記憶，就不得不提起它的“幕後運作者”——劉斌。劉斌是誰?

　　這個81年出生的重慶崽兒長得敦厚老實，不善言談，卻是重慶的活地圖。用他的說法，這都是“讓學生喝到品質豆漿是他畢生追求”。2006年，不滿1週歲的兒子對牛奶過敏。他為了讓兒子營養均衡，有一天早上，家裡剛好打了豆漿，抱著試試的心態，餵了兒子豆漿。第二天，他又換了幾種穀物，發現兒子兩眼直勾勾地望著豆漿。原來兒子又想喝豆漿了。經過這樣幾次反覆地嘗試，兒子真的愛上了豆漿，也沒有再出現過敏的症狀，懸在心中的問題，一杯小小的豆漿便幫他解決了。

　　憑藉多年經商的直覺，當時劉斌就想，豆漿的植物蛋白其實更適合國人的需求，既然不滿週歲的兒子都愛喝，應該有市場。現在回頭看看，或許這就是他想要創業的初衷。

　　放眼全國，尤其是高校細分市場，學生們更需要營養的早餐，加上豆漿平價的屬性，符合學生的消費水平。另一層意義，豆漿也是他與兒子甜蜜回憶的載體，每次一想到兒子，他更堅信，一定要做好豆漿的品質，所以取名叫“豆漿記憶”。

　　所謂的商業之美，就其本質而言，是人們對自然與物質的一種敬畏，並在這一敬畏之上，讓自己的匠心為供奉，投注一生。

　　產品：打造老乾媽式品質

　　眾所周知，老乾媽成名前，有個小故事。當時陶華碧用省吃儉用積攢下來的一點錢，開了個簡陋的餐廳，專賣涼粉和冷麵。憑藉風味獨特的辣椒醬，聞名而來的顧客越來越多。

　　一次偶然的機會，很多客人吃完涼粉後，又取出錢來買一點麻辣醬帶回去，甚至有人不吃涼粉卻專門來買她地麻辣醬。她心裡又納悶了：麻辣醬充其量只是一種食品作料，這些人買這麼多回去，吃得完嗎?

　　一天中午，因麻辣醬賣完後，吃涼粉的客人也沒有了。她心裡憋得慌，就關上店門，想出去看看別人地生意怎樣。她走了10多家賣涼粉地餐館和食攤，卻發覺人家地生意都非常紅火。原來這些人的麻辣醬作料都是從她那裡買來地!

　　思來想去，最後陶華碧下定決心，關掉涼粉兒店，開辦了一家辣椒醬的工廠，“老乾媽誕生了。現在產品遠銷海內外，成為名副其實走出去的民族品牌。

　　與老乾媽成名之路不同的是，劉斌一開始就想到為其他店家供貨，既節約成本又能瞭解顧客對豆漿的喜愛程度，這種經營方式適合初創企業用來打磨產品。因為剛創業那段時間他大部分資金都投入到豆漿的原材料、裝置上，實在沒有更多開店資金。在他看來，只要將產品做到極致，顧客自然會愛不釋手。

　　劉斌至今還記得那個場景，當時他給第一家店供貨豆漿，沒想到一天下來只賣出了一杯豆漿，滿心失落。但是他沒有想到就此放棄。一月過後，他供應的豆漿成為了招牌。“甚至有食客來了只是為了點杯豆漿。”劉斌說，當時自己一天的銷售額就能達到五千元了。

　　為什麼定位高校?

　　隨著劉斌的豆漿被更多的餐館接納，在第一年3家聯營店的基礎上，每年都有新店加入，平均每年業績按40%的速度增長，這些沉甸甸的資料背後全是顧客對豆漿的喜愛，堅定了他做豆漿的心。

　　聯營的模式走通了，但並沒有滿足劉斌的理想。為了加速“豆漿記憶”的發展，他開始關注高校市場。

　　2010年，健康飲食的風潮推動了全國餐飲行業的變革，綠色、安全成為消費者選擇飲食的首位。在劉斌眼中，這成就了他進入高校市場的優勢。

　　“因為豆漿濃稠度。”劉斌說，要達到濃稠的口感，需要精準把握製作的時間和溫度，這些細節如果做不好，就會有食物中毒的危險。因此，各大高校食堂為了保證安全，通常就會熬得比較淡，也導致口味不好。如果既能保障安全又能滿足口味，就成了我的機會。

　　後來，“豆漿記憶”果然以濃稠的高品質豆漿得到學生的認可。雖然進駐的第一所高校——重慶大學，當年其食堂的豆漿只要3毛錢，但“豆漿記憶”2元的價格，還是沒能阻擋絡繹不絕的學生。

　　截至目前，“豆漿記憶”已覆蓋重大、重師、理工大、重郵、川外、西南大學等50多所學校，為50萬學生服務，業績以每年2~3倍增長。中國有高校、高職、高中學生7000萬人，市場潛力無限。

　　經營：合夥人模式解決員工為誰幹

　　在劉斌進軍高校的過程中，也遇到了很多困難。

　　首先，早餐本來就早，而製作豆漿的速度又比較慢，必須要凌晨4點就進店準備，洗豆子、挑選、熬製等，這樣才可以保證學生起床後，喝到香濃的豆漿。

　　其次，為了節約人力成本，更多的高校店裡只有1個營業員，熬製豆漿、收銀、銷售等店裡的所有工作流程，全部落到一人身上。起得早，工作時間相對較長、枯燥。

　　由於工作辛苦，大多數店員幹不了一個月，便主動辭職了。員工離職了，只好管理層們自己上陣，不能因為沒人上班，耽誤學生早餐和營養。不能老是這樣，必須想個辦法解決人員流失的問題。

　　後來，他想到一個既能提高店員收入又能調動員工積極性，每月還能多賣出豆漿的方法：合夥人制。即，將學校店委託給經過各項考核的店員經營，根據當月的營業額，按照一定的比例分享收益。當時，一線店員平均工資3000多，最高的接近1萬。

　　那時候，在西南大學有位夥伴叫李命琴，店面生意被她經營的紅紅火火，為了賣出更多的豆漿，凌晨3點就進入食堂工作，因為天色太早，食堂是不開門的，她就偷偷爬窗戶溜進去。

　　劉斌每次回憶起這些故事，心裡總是很感動、很溫暖。在他看來，小夥伴是和他是站在一條線上的，心是在一起的。所謂得人心者得天下，人心齊泰山移，大概說的就是像這樣的故事。

　　像豆漿記憶這樣堅持做好一個產品的創業者還很多，他們在創業的路上簡單地長跑，簡單地做一件事。

　　他們做事，只為意義本身，所謂的成功，只是一個結果，它也許水到渠成。

　　篇3

　　80後小夥從美國華爾街辭職回國辦牛油果餐廳創業

　　從美國華爾街辭職回國做投行的Sean，在走進他的而立之年時，結婚、工作的同時還開始了創業，與小夥伴辦起了“滬上最有情懷的”的牛油果主題餐廳。

　　從研製菜品到街頭髮傳單、騎助動車送外賣、修理漏水處，很多瑣碎的事情都要親力親為。而且，工作的精力被分散、與家人相處的時間縮短，但是，Sean覺得收穫滿滿、依舊充滿熱情。

　　2014年，Sean走進了而立之年，在這一年裡，他一邊做著繁忙的投行工作，一邊還結了婚，創了業。結婚和創業都是事無鉅細的工程，很多事情攪在一起，常常讓他有一種“大腦神經元不夠用的感覺”，巴不得長出“三頭六臂”。

　　一起牛油果，是Sean和小夥伴們創辦的餐廳，我在那裡見到了他。白皙、瘦削，說話很柔和，但透露著堅毅。因為是午飯高峰時間，再加上點菜下單的電腦系統出了問題，他們忙裡忙外，Sean更是給客人們一個個道歉，被罵得狗血淋頭。直到下午兩點多，和我坐下來聊天時，才吃上午飯。他還開玩笑說：知道我為什麼這麼瘦了吧。

　　這家牛油果主題餐廳位於上海的襄陽北路，不遠處就是商場林立的淮海中路。簡潔但不失格調的裝修風格，和味道清淡但營養豐富的牛油果相得益彰。幾把八九十年代的那種可翻轉坐墊的鐵皮椅子，櫃子上擺放的煤油燈、縫紉機，又增添了幾分懷舊的味道。餐廳的一面牆都是落地窗，可以毫無保留地看到對面的高大梧桐，和路上的匆匆行人。在餐廳和廚房之間還有一個吧檯，晚上，這裡可以變身成一個酒吧。

　　一起牛油果的很多菜品都是自創的，連雞尾酒也不忘融進牛油果的元素。Sean在向我介紹一個個自制的雞尾酒系列時，充滿了成就感。那是一個個日夜，煞費苦心，得來的成果。

　　Sean是浙江人，大學畢業後去美國留學，之後去了華爾街一家對衝基金工作。在外人看來，一條多麼光鮮亮麗的康莊大道。但是看到周圍許多老華人連踢足球都要踢“養生足球”時，他不想被這種註定失去鬥志的生活所馴服，於是辭職，打算回國創業。

　　剛回國，發現對於國內的商業環境完全不熟悉，Sean只得繼續工作，同時一直不斷地和朋友商討創業專案。“去年過三十歲生日的時候，刺激就很強，覺得如果現在不做，可能就永遠不會再做這個事情了，那種緊迫感挺撓人的。”

　　在創辦餐廳之初，很多人不理解為什麼一個做金融的人要來開一間餐廳，既沒有發揮優勢，也沒那麼體面。但是Sean想和朋友辦的不只是一間餐廳，更是一個年輕人可以卸下面具，自由發聲，相互分享的一個平臺。

　　當然，一切都得從頭開始。從來沒發過傳單的Sean為了更多人能夠知道一起牛油果，硬著頭皮，在大街上大聲吆喝。人手不夠時，自己充當“外賣小哥”，騎著助動車，揹著外賣箱。哪個地方漏水了，哪個員工辭職了，雖然只是一間餐廳，但操心的事不少，而這些瑣碎的事，也讓Sean得到了從未有過的收穫。

　　“創業後，有親近的人會開我玩笑，說我30歲前的人生是個下坡路。從美國的對衝基金到國內投行，再到在街頭髮傳單、騎助動車送外賣。我聽到也會大笑。但是睡覺前我會想這些玩笑的話，其實說的沒錯，從一個客觀的第三者的角度我是不求上進的典範，離世人眼裡的成功越來越遠。但是隻有我自己明白，我的每一步都是為了更接近‘自己’，找到能正確向這個世界釋放能量的方式。在這點上我不能給自己留退路，因為這是我的人生。”