管理者領導力模型形成的階段

　　管理是指在特定的環境條件下，以人為中心通過計劃、組織、指揮、協調、控制及創新等手段，對組織所擁有的人力、物力、財力、資訊等資源進行有效的決策、計劃、組織、領導、控制，以期高效的達到既定組織目標的過程。

　　根據多年的實踐和研究，我把一個管理者的領導能力模型形成分為五個階段：

　　1***、自我成長與臨危受命;

　　2***、服從與探索;

　　3***、大膽實踐與風格形成;

　　4***、管理創新和與時俱進;

　　5***、人性理解與顛覆性的貢獻。

　　1***、自我成長與臨危受命

　　在工作實踐中，管理能力的第一步很有可能是臨危受命和自我成長，但自我成長還只是停留在“假設可以啟用的階段”，而臨危受命就不一樣了，是“可以啟用階段”。不論是自我成長還是臨危受命我都恭喜你，已經進入了企業管理的範疇，當然要將管理進行到底併為結果負責才會受到組織的尊重。自我成長的過程是很漫長的要不斷地吸收新的資訊，不斷地實踐和總結，具有做好某項管理工作的強烈願望，並且不怕失敗，堅持努力去做，才是獲得和積累管理能力的有效途徑。能夠有“臨危受命”的機會本身就是一種實踐和鍛鍊，有這個機會並不代表你就能勝任，所以要謙虛一點，切記，要放低權力的本身，站在一個踐行者的角度多體驗、多總結才可以。

　　2***、獲得培養與探索

　　一個人從開始積累能力的時候起就必須不斷地運用和使用自己的能力，只有這樣才不至於使自己的能力枯竭。能力要麼是探索出來的，要麼是獲得了他人的指導和培養，能夠獲得培養說明組織需要你，也可能是你有些特質被組織看中了，說明你的機會來了，當然要義無反顧的抓住。但探索是一個很辛苦的過程，因為很有可能你探索後得出的結論或者管理方法，不被上司或者組織認可，這個時候的你需要更多地機會和舞臺去證實自己。當然你一旦證實了自己的管理能力，那麼你很快會得到重用，至少你在這個組織中是安全的。其實在職場，無論你處於那個階段，一定不能放鬆對自己能力運用的要求，我們既無法知道自己的能力是否已經掌握以及如何運用，也無法知道自己的能力是否已經喪失。唯一的辦法就是不斷地去運用和使用它，才能保證能力之樹常青。當然，持續的能力才能保證自身的可持續發展，只有不斷地實踐才能保證自己的管理能力具有實用性。

　　3***、大膽實踐與風格形成

　　彼得·德魯克認為：“管理是一種工作，它有自己的技巧、工具和方法;管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動的、動態的器官;管理是一門科學，一種系統化的併到處適用的知識;同時管理也是一種文化。”這是一種大膽實踐後對管理的最好的詮釋。管理的本身就是一種實踐，如果實踐的過程你遊刃有餘，自然而然就會形成自己的風格，你的風格的形成和你的性格有關，和你對管理的認識有關，和你的經歷有關，和你的能力有關。

　　4***、管理創新和與時俱進

　　資訊社會，知識常新，與時俱進，繼往開來。過去的知識和能力固然重要，但並不等於說我們就可以用過去的知識和能力應對現在和未來，因為這個世界上唯一永恆不變的東西就是在不停的“變化”。實際上，除了那些對組織有實質性貢獻的具有優勢的知識和能力之外，其他的東西我們差不多都要選擇放棄。這就意味著，我們既要應對目前的任務，還要對長遠作出安排，積蓄潛力，既要立足本質還要展望未來的發展，但是支撐未來的恰好是在創新中謀求發展。

　　《極簡管理》一書中有這樣的觀點，恰恰體現了管理創新的價值所在：“管，原意為細長而中空之物，其四周被堵塞，中央可通達。使之閉塞為堵;使之通行為疏。管，就表示有堵有疏、疏堵結合。所以，管既包含疏通、引導、促進、肯定、開啟之意;又包含限制、規避、約束、否定、閉合之意。理，本義為順玉之紋而剖析;代表事物的道理、發展的規律，包含合理、順理的意思。管理猶如治水，疏堵結合、順應規律而已。所以，管理就是合理地疏與堵的思維與行為。”無論你怎樣理解這都是對“管理”的創新理解。

　　5***、人性理解與顛覆性貢獻

　　維珍集團創始人布蘭森說，“激勵人性才是管理的真諦：世界會改變，但人性不變，我所努力探究的就是人與人之間的關係。”從布蘭森的這句話中我們不難看出，找到了管理的本原、基點，抓住了管理的本質、精髓與要點，知道了企業管理的本質就是如何認識和對待人性的問題。

　　任何能力都是針對要解決的問題的，業績和貢獻是能力管理的直接目標。隨著我們的能力在培訓和實踐中不斷提升，反映在組織中應當是業績和貢獻的不斷增加，無論是表現在工作效率的提高上還是時間和金錢的節約上。管理能力最大的挑戰之一，就是企業的任何一項投資或投入能否給組織和個人帶來更大的收益，如果不能給組織和個人帶來收益，那將是沒有意義的管理。

　　“科學管理之父”弗雷德裡克·泰羅認為：“管理就是確切地知道你要別人幹什麼，並使他用最好的方法去幹”。在泰羅看來，管理就是支配他人能用最好的辦法去工作。在我看來，有些管理者是科學的支配員工的，而有些管理者是強迫式的支配員工的，兩者的方法不同，結果顯然不同，但可貴的是前者的科學的支配員工是站在對“人性理解”的基礎上，而後者的支配是站在“權力”的基礎上的。