渠道衝突的主要原因?
銷售渠道衝突的原因有哪些
銷售渠道衝突指的是渠道成員發現其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利於本組織實現自身的目標。 渠道衝突根本原因和直接原因 1．渠道衝突的根本原因 (1)產生渠道衝突的原因很多，購銷業務中本來就存在矛盾。如供貨商要以高價出售，並傾向於現金交易，而購買者則要支付低價，並要求優惠的商業信用。矛盾的一個主要原因是生產企業與中間商有不同的目標，生產企業希望佔有更大的市場，獲得更多的銷售增長額及利潤；但大多數零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市場上維持一種舒適的地位，即當銷售額及利潤達到滿意的水平時，就滿足於安逸的生活；製造商希望中間商只銷售自己的產品，但中間商只要有銷路就不關心銷售哪種品牌；生產企業希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻寧願將折扣留給自己；生產企業希望中間商為它的品牌做廣告，中間商則要求生產企業負擔廣告費用。同時，每一個渠道成員都希望自己的庫存少一些，對方多保持一些庫存。 (2)渠道成員的任務和權利不明確。例如，有些公司由自己的銷售隊伍向大客戶供貨，同時它的授權經銷商也努力向大客戶推銷。地區邊界、銷售信貸等方面任務和權利的模糊和混亂會導致諸多衝突。衝突還可能來自渠道成員的市場知覺差異。例如，生產企業預測近期經濟前景良好，要求經銷商的存貨水平高一些，而經銷商卻可能認為經濟前景不容樂觀，不願保留較多的存貨。 (3)中間商對生產企業的依賴過高。例如，汽車製造商的獨家經銷商的利益及發展前途直接受制造商產品設計和定價決策的影響，這也是產生衝突的隱患。 所有這些都可能使渠道成員之間的關係因相互缺乏溝通趨於緊張。 2．渠道衝突的直接原因 (1)價格原因。 各級批發價的價差常是渠道衝突的誘因。製造者常抱怨分銷商的銷售價格過高或過低，從而影響其產品形象與定位。而分銷商則抱怨給其的折扣過低而無利可圖。 (2)存貨水平。 製造商和分銷商為了自身的經濟效益，都希望把存貨水平控制在最低。而存貨水平過低又會導致分銷商無法及時向用戶提供產品而引起銷售損失甚至使用戶轉向競爭者。同時，分銷商的低存貨水平往往會導致製造商的高存貨水平，從而影響製造商的經濟效益。此外，存貨過多還會產生產品過時的風險。 因此，存貨水平也是容易產生渠道衝突的問題。 (3)大客戶原因 製造商與分銷商之間存在著的持續不斷的矛盾的來源是製造商與最終用戶建立直接購銷關係，這些直接用戶通常是大用戶，是廠家寧願直接交易而把餘下的市場領域交給渠道中間商的客戶(通常是因為其購買量大或有特殊的服務要求)。由於工業品市場需求的80／20規則非，常明顯，分銷商擔心其大客戶直接向製造商購買而威脅其生存。 (4)爭佔對方資金。 製造商希望分銷商先付款、再發貨(如寶鋼)，而分銷商則希望能先發貨、後付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商希望採用代銷等方式，即貨賣出去後再付款。而這種方式增加了製造商的資金佔用，加大了其財務費用支出。 (5)技術諮詢與服務問題。 分銷商不能提供良好的技術諮詢和服務，常被製造商作為採用直接銷售方式的重要理由。對某些用戶來說，甚至--些技術標準比較固定的產品，仍需要通過技術諮詢來選擇最適合其產品性能的產品以滿足生產過程的需要。 (6)分銷商經營競爭對手產品。 製造商顯然不希望他的分銷商同時經營競爭企業同樣的產品線。尤其在當前的工業品市場上，用戶對品牌的忠誠度並不高，經營第二產品線會給製造商帶來較大的競爭壓力。另-方面，分銷商常常希望經營第二甚至第三產品線，以擴大其經營規模，並免受制造商的控制。 3．......
試述產生渠道衝突的原因是什麼
原因
產生渠道衝突的原因似乎特別分化，從本質上講，造成衝突的原因有以下七種：
主因
°角色對立
角色是對某一崗位的成員的行為所做的一整套規定。應用於營銷渠道中，任一渠道成員都要實現一系列他或她應該實現的任務。
°資源稀缺
特許權授予者應該向特許經營者提供廣泛的經營協助以及促銷支持，反之，特許經營者也應該嚴格按照特許權授予者的標準經營程序來經營。如果有一方偏離其既定角色（例如，特許經營者決定製定一些自己的政策），衝突就產生了。
有時，渠道成員要實現其各自的目標，在一些貴重資源的分配問題上產生了分歧，此時也會產生衝突。
°感知差異
一個代表性的例子是關於購買現場（point－of－purchase，POP）促銷的。採取這種方式的製造商認為POP是一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零售商通常視現場宣傳材料為廢物一堆，佔用了寶貴的空間。例如，一硬木地板製造商印製了自認為精美的四色宣傳冊以展示其產品在豪華家居中的功用，這些冊子原打算髮給光顧商店的顧客，向其展示地板的質量、美觀度及使用範圍。數以千計的宣傳冊連同展示的地板送達一個大型傢俱零售中心，可零售商非但沒有拿出這些冊子，反倒將大部分冊子壓成用於裝退貨的紙盒裝材料。
°期望差異
典型的例子是全美最大的傳輸維修業務公司Aamoco公司。Aamoco特許經營商預測隨著汽車製造商提供的維修保證越來越多，他們今後的業務會越來越難做。這種業務會削減的預期使很多特許經營商迫切要求將特許使用費率從9%降至5%，同時擴大其經營區域。激烈的衝突由此而引發。Aamoco公司辯解：因為預期未來傳輸維修業務將會下降，公司需要提高特許權費用以便做更大的廣告宣傳。
°決策領域有分歧
價格決策正是一個典型的例子。許多零售商認為價格決策屬於他們的決策領域，而有的製造商則認為他們才有權定價。製造商在有些情況下支持1975年廢除的《公平貿易法》，因為該法給予其零售定價權，從而擴展了他們的決策領域。儘管正式的《公平貿易法》已廢除，公平交易仍大量存在。這樣一來，製造商巧妙的告知零售商：如果他們不接受制造商的定價建議，就會失去貨物的供應。那些在激烈競爭的市場中需要定價靈活性的零售商時常感到製造商試圖通過操縱定價侵入其領域。這有時會導致長期的激烈衝突。
°目標不一致
以一家百貨店的男士襯衫部為例，這裡同時銷售三種品牌。該部門的目標甚至超過目標，賣出哪個品牌的襯衫都無所謂。而對於製造商來講，其特定品牌產品的銷售量和市場佔有率決定其"生死存亡"，其品牌銷售觀與零售商有著天壤之別。若其中廠商感到零售商無視其品牌，零售商的行為就會被廠商視為對其所定目標的阻礙，由此也就埋下了目標衝突的種子。
渠道衝突的原因和類型有哪些？案例中的渠道衝突屬於哪種類型，原因是什麼
渠道衝突歸根結底就是利益的衝突，因為渠道之間都有任務壓力，為了完成公司任務拿到獎勵，就會有渠道冒著危險出貨。 解決的辦法：溝通是無效的。 1：給公司產品打上暗碼 2：試行區域主管為第一責任人 3：渠道商繳納保證金 4：簽訂渠道合同，違反規定給與 （警告、罰款、取締） 以上方法比較有效，但是你想徹底消除衝突幾乎是沒有辦法的。渠道衝突是一把雙刃劍嘛
渠道衝突的解決方法有哪些
解決渠道衝突的辦法多種多樣，包括髮展超級目標（superordinary objective）、溝通（communication）、協商談判（negotiation）、訴訟（litigation）以及退出（exit）等。不過，大多數渠道衝突的解決辦法或多或少地依賴於權力或領導權。
概述衝突管理的基本目的、產生原因以及解決策略，
渠道衝突管理策略研究?以製造商為例牛建波碩士衝突管理；對策；渠道衝突；企業管理山東大學;全文共分為三個部分第一部分對衝突的內涵分析的基礎上,對衝突與競爭、合作的關係及渠道衝突的形成過程和渠道衝突的類型、渠道衝突的影響作用包括積極作用和消極作用進行了論述,最後對渠道衝突管理的理論研究進行了回顧.第二部分著重探討了渠道衝突的根源.從其形成的客觀基礎、內在原因和外在原因三個方面展開論述.為第三部分渠道衝突管理策略的提出提供理論依據.第三部分在前面分析的基礎上,針對中國企業渠道衝突管理的現狀和發展趨勢,提出了具體的管理對策,試圖實現渠道衝突管理由宏觀向微觀的轉變.首先是對渠道衝突管理的一般策略--談判進行了闡述,然後提出了四種特殊的管理策略設立市場區域顧問、建立渠道衝突預警系統、有效管理竄貨和中小企業策略性地進入大賣場.企業組織內部衝突管理研究董曉梅碩士企業組織；衝突管理；管理科學與工程北京工業大學;該論文通過對衝突的形成機理、企業組織內部衝突的特性和識別方法等的認識,強調企業組織內部衝突管理是企業管理的主要任務之一明確企業組織內部衝突管理的原則對衝突管理的重要意義利用轉換的理念實現企業自我發展,表現為企業組織的學習能力,即創新能力認清中國企業內部衝突管理存在的問題,依據中國的特殊國情來管理中國企業內部衝突. 製造商與渠道商矛盾的解決之道?對國美格力衝突的解析思考王鐫碩士廠商關係；營銷渠道；衝突管理；企業管理湖南中醫藥大學對外經濟貿易大學;隨著中國市場經濟發展的逐步深入,為了適應生產企業規模化、全球化擴張的需要,流通渠道的模式和格局也處於一種動態的演變過程中,特別是市場化較為完善的家電行業,現階段的渠道格局正處在傳統的代理經銷模式、生產廠商自建營銷網絡和大型零售連鎖店等多種模式並存的狀態,這使得產品製造商和渠道商之間的關係趨於複雜化,相互之間的矛盾和衝突也日益激烈.本文以國美格力衝突事件這一具有代表性的案例為背景,試圖憑藉價值鏈理論、企業的發展變革理論、企業的持續發展理論、企業制度化管理、溝通管理等理論依據,深入地剖析目前國內一些企業中存在的對行業模式與企業模式、企業變革的確切內涵、衝突與矛盾所隱含的積極意義等概念的認識誤區,並指出,發生衝突的雙方只有在正確認識的引導下,依據相關的理論指導,以共贏為策略制定的方向,對企業自身的經營戰略、營銷戰略、管理效率諸方面進行深刻的反思,才能最終找到矛盾雙方從負和博弈向正和博弈轉化的方法和途徑,唯其如此,製造商與渠道商的矛盾才會以雙方的共贏而得到圓滿的解決,最終雙方的合作會更加深入和穩固,整個行業的發展會更趨於健康.營銷渠道衝突問題的理論研究?成因與管理郭曉宇碩士營銷渠道；渠道衝突；衝突管理；管理科學與工程中南大學醫學院哈爾濱工程大學;有效的營銷渠道管理是企業獲得長久競爭優勢的重要條件.渠道衝突是渠道管理的重要內容.隨著競爭加劇,對渠道衝突問題的研究受到越來越多的重視.傳統的渠道理論將營銷渠道視作一個社會體系,通過分析其行為過程來研究渠道衝突.本文首先秉承這種研究思路,從定義、分類、原因和結果四個方面分析了渠道衝突.其次,本文將渠道成員看作理性決策者,通過構建兩類博弈模型從經濟學角度探討了渠道衝突存在的根源.認為理性人追求自身利益最大化是渠道衝突行為最基本的動機.在衝突成因分析的基礎上,本文設計了包括正式機制和非正式機制的渠道衝突管理參考框架.並首次提出可以利用渠道衝突的智子疑鄰效應來管理渠道衝突.最後,論文研究了渠道結構設計,渠道成員組織文化,權利和溝通與渠道衝突管理的關係.私營企業勞資關係衝突管理的探索和研究施海......
渠道衝突的類型和成因有哪些
銷售渠道衝突指的是渠道成員發現其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利於本組織實現自身的目標。 渠道衝突根本原因和直接原因 1．渠道衝突的根本原因 (1)產生渠道衝突的原因很多，購銷業務中本來就存在矛盾。如供貨商要以高價出售，並傾向於現金交易，而購買者則要支付低價，並要求優惠的商業信用。矛盾的一個主要原因是生產企業與中間商有不同的目標，生產企業希望佔有更大的市場，獲得更多的銷售增長額及利潤；但大多數零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市場上維持一種舒適的地位，即當銷售額及利潤達到滿意的水平時，就滿足於安逸的生活；製造商希望中間商只銷售自己的產品，但中間商只要有銷路就不關心銷售哪種品牌；生產企業希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻寧願將折扣留給自己；生產企業希望中間商為它的品牌做廣告，中間商則要求生產企業負擔廣告費用。同時，每一個渠道成員都希望自己的庫存少一些，對方多保持一些庫存。 (2)渠道成員的任務和權利不明確。例如，有些公司由自己的銷售隊伍向大客戶供貨，同時它的授權經銷商也努力向大客戶推銷。地區邊界、銷售信貸等方面任務和權利的模糊和混亂會導致諸多衝突。衝突還可能來自渠道成員的市場知覺差異。例如，生產企業預測近期經濟前景良好，要求經銷商的存貨水平高一些，而經銷商卻可能認為經濟前景不容樂觀，不願保留較多的存貨。 (3)中間商對生產企業的依賴過高。例如，汽車製造商的獨家經銷商的利益及發展前途直接受制造商產品設計和定價決策的影響，這也是產生衝突的隱患。 所有這些都可能使渠道成員之間的關係因相互缺乏溝通趨於緊張。 2．渠道衝突的直接原因 (1)價格原因。 各級批發價的價差常是渠道衝突的誘因。製造者常抱怨分銷商的銷售價格過高或過低，從而影響其產品形象與定位。而分銷商則抱怨給其的折扣過低而無利可圖。 (2)存貨水平。 製造商和分銷商為了自身的經濟效益，都希望把存貨水平控制在最低。而存貨水平過低又會導致分銷商無法及時向用戶提供產品而引起銷售損失甚至使用戶轉向競爭者。同時，分銷商的低存貨水平往往會導致製造商的高存貨水平，從而影響製造商的經濟效益。此外，存貨過多還會產生產品過時的風險。 因此，存貨水平也是容易產生渠道衝突的問題。 (3)大客戶原因 製造商與分銷商之間存在著的持續不斷的矛盾的來源是製造商與最終用戶建立直接購銷關係，這些直接用戶通常是大用戶，是廠家寧願直接交易而把餘下的市場領域交給渠道中間商的客戶(通常是因為其購買量大或有特殊的服務要求)。由於工業品市場需求的80／20規則非，常明顯，分銷商擔心其大客戶直接向製造商購買而威脅其生存。 (4)爭佔對方資金。 製造商希望分銷商先付款、再發貨(如寶鋼)，而分銷商則希望能先發貨、後付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商希望採用代銷等方式，即貨賣出去後再付款。而這種方式增加了製造商的資金佔用，加大了其財務費用支出。 (5)技術諮詢與服務問題。 分銷商不能提供良好的技術諮詢和服務，常被製造商作為採用直接銷售方式的重要理由。對某些用戶來說，甚至--些技術標準比較固定的產品，仍需要通過技術諮詢來選擇最適合其產品性能的產品以滿足生產過程的需要。 (6)分銷商經營競爭對手產品。 製造商顯然不希望他的分銷商同時經營競爭企業同樣的產品線。尤其在當前的工業品市場上，用戶對品牌的忠誠度並不高，經營第二產品線會給製造商帶來較大的競爭壓力。另-方面，分銷商常常希望經營第二甚至第三產品線，以擴大其經營規模，並免受制造商的控制。 3．......
什麼是渠道衝突？電商渠道衝突如何解決
摘自：YiShop電商系統
隨著電子商務的快速發展,服裝企業為了搶佔市場份額,在保留傳統渠道的同時進入電子商務領域,不可避免產生渠道衝突,如何處理渠道衝突成為企業發展的重要問題。
目前主流的幾種做法有：網絡專供款策略、2/8產品策略（又叫舉槓鈴產品策略）、新品策略、子品牌策略、清庫存及尾貨策略、線下同步線上分銷策略、線上線下同價策略、多點多倉聯合配送策略、渠道整合策略、O2O線上線下融合策略，當然，各個企業的行業、品類、產品屬性及實際情況不一樣，不要盲目追求模式和冒進，需要根據實際條件靈活選擇和應用各種策略。
1、產品策略
A、網絡專供款策略
開發網絡專供產品，採取產品差異化戰略，推出線上專供產品特別符合目前傳統大宗產品及定製產品企業，有利於O2O線上線下的戰略的推進實現。通過網絡專供性價比的爆款打造，形成單品的多批次下單，同樣能給經銷商以盈利的信心。
B、2/8產品策略，又叫舉槓鈴產品策略
將線下80%原則賣不動的產品在線上以更高得多的價格進行展示，起到為線下促銷打折襯托鋪墊的作用。
C、新品上市造勢、宣傳策略
對於公司即將上市的新品做前期的網絡調研、平臺展示，不直接銷售，重點是為線下的銷售做好前期的宣傳造勢，甚至是線上CTOB預定、預售，線下取貨配送服務。
2、網絡子品牌發展策略
這個是很多品牌企業較多采用的做法，如金牌廚櫃的子品牌桔家G-HOME，七匹狼與與狼共舞，如服裝品牌商美特斯邦威在天貓商城推出的專供品牌AMPM，家紡行業的羅萊家紡專門推出的網絡品牌LOVO，類似的還有百麗等知名品牌商。
3、清庫存、尾貨策略
目前，服裝尾貨的競爭及尾貨特賣模式的不斷上馬，也是傳統企業供應鏈資源的整合競爭，誰能率先取得資源優勢，並在平臺打造類似唯品會的特賣模式，同時如果還能加以創新，打造成平臺的黃金頻道，也能佔據先機。
4、線下同步線上分銷策略
將線下經銷商融入到線上，成為線上分銷，做到線上線下資源的融合。
5、線上線下同價策略
這個對品類有一定的限制，對企業要求比較高，一些快消品已經能夠局部範圍做到，蘇寧也在嘗試線上線下同價。之前，與福建茶花家居電商事業部總經理陳飛有過交流，據陳總透露，他們已經實現了線上線下正常品的同價，部分產品差異化，已經將經銷商的倉儲配送納入電商銷售服務體系，實現多點多倉聯合配送，實現利益共享。茶花家居電商2012年成立沒幾個月，首次上線天貓雙十一即取得品類前10，塑料製品第一的優秀戰績。未來，價格一定是趨向透明，線上線下同價將成為可能，因為，未來所有的公司都是互聯網公司，不再刻意區分線上線下，O2O真正做到融合，電商實體化，實體在線化，線上線下各有分工，分工更加細分。
6、多點多倉聯合配送策略。
這種模式目前是能夠比較好的解決渠道衝突和各經銷商串貨、亂價問題。經銷商具有多重身份和作用。
第一重，是作為品牌商的經銷商，可以幫助總部電商平臺賣貨，也可以自己進貨線上渠道銷售，銷售後可以總部發貨，也可以經銷商就近發貨；
第二重，經銷商之間傳統渠道是不能串貨的，在多點多倉聯合配送模式下，經銷商之間可以互相進貨，A經銷商在線上賣了B地經銷商的客戶，則由A經銷商與B經銷商進貨，由B經銷商發貨，如B經銷商無貨，則由省總經銷調配或由總部發貨，大家相互支撐，把倉儲配送織成一張蜘蛛網。但這種策略要求參與的各經銷商都有貨，賣同一件商品或銷售同樣的價格。
7、渠道整合策略
渠道整合策略能夠較好的解決網絡渠道與傳統渠道之間不好合作的矛盾。簡單的說，渠道整合就是消費者從網上訂貨，而供......
簡述解決渠道衝突的主要方法
渠道衝突歸根結底就是利益的衝突，因為渠道之間都有任務壓力，為了完成公司任務拿到獎勵，就會有渠道冒著危險出貨。解決的法：溝通是無效的。1：給公司產品打上暗碼2：試行區域主管為第一責任人3：渠道商繳納保證金4：簽訂渠道合同，違反規定給與（警告、罰款、取締）以上方法比較有效，但是你想徹底消除衝突幾乎是沒有法的。渠道衝突是一把雙刃劍嘛
無論渠道設計與管理如何完善,都會存在渠道衝突,渠道衝突的主要原因是?
渠道衝突分為縱向的渠道上下游企業之間的閥突和橫向的不同渠道企業之間的衝突，渠道衝突的主要原因是：
1、縱向渠道成員爭奪渠道領導權矛盾，比如國美和格力的衝突。
2、縱向渠道成員地位不平等造成的損人利己的衝突。
3、橫向渠道成員不同批發商和零售商之間為瓜分市場造成的衝突。
4、複合渠道體系中渠道贏利模式不同形成的衝突，如京東商城與國美電器的衝突。
5、新興渠道與傳統渠道為爭奪顧客形成的衝突。
渠道衝突案例分析
明確主導渠道。以K企業辦事處為例，在市場開發戰略思想上就必須首先明確N市渠道的發展方向，是以直銷方式為主渠道還是以經銷方式為主渠道，這兩個方式有著不同的操作模式。假如N市渠道是以直銷方式為主，原有的經銷商只能作為二批，辦事處完全控制整個渠道的關鍵環節，不能像這樣進行區域劃分，區域市場的主動權在經銷商手中，使企業對經銷商區域市場失去掌控力，讓經銷渠道有能力與直銷渠道對抗。
採用經銷模式，辦事處的直銷隊伍應被明確是作為一個輔助作用，讓辦事處訓練有素的直銷隊伍開發空白的市場是非常恰當的，但是空白市場一旦成熟就必須移交給經銷商，樹立起經銷體系的優勢，使經銷渠道和直銷渠道雙方統一利益關係。
二、保障各渠道的利益。傳統渠道對網絡的掌控是具有一定的優勢，通過與二批良好的人脈，組成一個完善的網絡，而二批通過時間和關係的積累，與終端的關係達到一個良好的層次，在這些終端使維護經銷渠道的極差價格體系，為了保障經銷渠道的正常運轉，在市場上實行嚴格的級差價格體系。確保經銷渠道銷售網絡內部各個層次、各個環節都能獲得相應利潤，使整個網絡得以正常運轉。嚴格防範辦事處直接向二級經銷商供貨，使經銷渠道的分銷體系崩潰。
三、渠道改造要抓住時機。在時機不成熟的情況下不要觸動其他渠道的經營方式。對於分銷渠道的改造並不能一蹴而就，在經銷渠道不完善，經銷商的實力較弱,沒有經驗的情況下進行渠道的扁平化，促使一批商直接面向終端，這種渠道變革的行為無異於自殺。渠道的改造應該是在成熟的市場中進行，因此企業首先對渠道進行完善，讓渠道成為市場上的優勢渠道，當企業提高了對渠道的掌控力的前提下進行渠道的扁平化，避免形成市場的波動，
四、向渠道提供良好的服務。辦事處對待經銷商並不能採取歧視的態度，也不是簡單的利益利用，而是從內心中把經銷商看作是企業的第一顧客，向其提供優質的服務，經常性、系統性的進行指導和培訓，統一雙方的理念和利益，建立一種共存共榮的夥伴式關係。通過完善經銷商的管理，使其由原本的粗放型向精細化的轉變，使經銷商向專業化、公司化發展對銷售通路中所有網點做到定區、定點、定人、定時、細緻的服務與管理，達到對市場狀況的全面管控，使信息得到有效的傳達和反饋，在銷售通路中以靈活性逐步獲得對市場的掌控能力。
五、合理解決渠道之間利益分配。渠道利益的衝突一般發生在市場開拓的後期，由於終端網點的交叉，使渠道為爭奪利益而發生的矛盾，從根本上講是利益再分配的矛盾。
辦事處業務員為開拓市場立下汗馬功勞，可是如何讓他們得到相應的利益回報是解決問題的關鍵。在前期辦事處的業務員開拓新市場的時候應該是以銷量拿提成，但是在市場開拓的後期這個提成佔據收入的比例就應該降低，否則由於利益的原因，業務員將原本應該移交的終端也會扣住不放，無論怎樣安排，都是把最好的終端留給自己，並且移交時候還會有種失落感，影響到工作的積極性，因此辦事處必須讓自己的業務員感到自己業務員在前期辛勤的勞動得到回報，但是這個回報不應該來源於市場。