經銷商如何管理?

銷售人員如何做好經銷商管理

經銷商管理是銷售人員在銷售過程中最重要的工作內容之一，經銷商管理水平的高低也是衡量一個銷售人員銷售工作是否成功的重要標誌之一。凡是成功的銷售人員也一定是在經銷商管理工作方面有過人之處。一、為什麼要做經銷商管理。1、經銷商管理的目的： 銷售人員對經銷商管理最主要目的是通過一系列方法及手段能夠理順客情關係，提高經銷商對生產企業的忠誠程度，最大程度的發揮經銷商的經營潛力，使經銷商、銷售人員、生產企業及經銷商的客戶——養殖戶都能夠實現利益最大化，最終達到利益鏈條上的相關企業或人員的共贏。 2、做好經銷商管理的益處。 做好經銷商管理的最終目的是使利益鏈條上相關企業或人員的共贏。做好經銷商管理至少有四個方面的好處。一是能夠最大限度發揮經銷商的經營能力並挖掘經營潛力，提高相關產品及經銷商在當地的競爭力；二是提高經銷商對生產企業的忠誠度。這樣能夠大大降低由於經銷商流失過多而造成對生產企業財務及聲譽的損失；三是穩定的客情關係能夠使銷售人員大幅度降低其客戶維護成本；四是成功客戶管理更容易塑造標杆市場，提升企業在市場的知名度和美譽度，形成區域品牌。二、憑什麼去管理經銷商1、做好角色定位。銷售人員要想做好經銷商管理，必須做好自己的角色定位。首先，銷售人員是企業的代表，銷售人員最重要的角色之一是代表生產企業和經銷商進行合作，和經銷商是一種平等合作、互惠互利的關係；其次，銷售人員是經銷商的朋友，銷售人員和經銷商利益訴求的目標是一致的，即擴大終端市場。對終端客戶提供良好的產品和優質的服務，銷售人員和經銷商之間是互相幫助的一種關係；第三，銷售人員是經銷商的影子總經理，所謂“影子總經理”是指銷售人員必須利用自身的知識結構及經驗對經銷商的經營管理做好幫助和指導，提出合理的建議及能夠落實的經營方案；第四，銷售人員也是經銷商的代表，當經銷商根據實際情況提出合理的利益訴求，銷售人員必須如實的向企業彙報並積極對經銷商爭取，同時銷售人員也應積極有效協助經銷商拓展終端市場並維護終端客戶。2、取得管理經銷商的資格。經銷商不是銷售人員的“下級”，要想使經銷商能夠“心服口服”聽從銷售人員的管理，銷售人員必須取得管理經銷商的資格。其一是銷售人員對經銷商的市場比經銷商本人還有熟悉；其二是銷售人員對經銷商的客戶的影響比經銷商本人還大。即經銷商的客戶更願意相信銷售人員；其三是銷售人員能夠幫助經銷商賺更多的錢—經銷商“怕”自己的客戶，誰能賺錢誰就是上帝；其四是經銷商離不開銷售人員所提供的產品或服務——獨特的專業水準是銷售人員的很重要的競爭力之一；其五是銷售人員和經銷商能夠成為真正的朋友——人們更願意聽從朋友的建議。三、經銷商管理的內容。 銷售人員進行經銷商管理的主要內容有三個方面：一是通過提升經銷商的經營管理水平來提高經銷商在當地的競爭力，其主要內容包括：提高經銷商的經營水平、協助其組建經營團隊並幫助其提高團隊人員的素質、幫助經銷商制定產品方案、促銷方案、擴大終端用戶的數量、提升終端用戶的質量、提高終端用戶對經銷商的忠誠度、適當壓制競爭對手等；二是提升經銷商的地位。主要內容為：理順和行業主管部門的關係、理順和生產企業的關係、在合理的政策範圍內儘量爭取生產企業對經銷商的支持、幫助經銷商提高對養殖戶的服務水平等；三是建立穩固的利益關係。主要包括做好生產企業和經銷商橋樑和細節，使雙方的利益訴求能夠通過銷售人遠在最短的時間內達到最完整的傳遞，銷售人員以經銷商的名義幫助養殖戶實現利益最大化，通過經銷商實施生產企業對終端用戶的促銷方案等。四、對經銷商管理的手段。 銷售人員做好經銷商管理的手段有四種......

如何管理好經銷商

管理經銷商之前，主要考慮你的經銷商是否真正得到了實惠，只要他賺錢了，我相信他會很擔心讓你生氣，因為你生氣了他會很難堪。 如果經銷商虧本了，而且你不能幫助經銷商賺錢，那麼我相信任何的經銷商你都管不了他。記住商人考慮的是價值。 只要有利潤可圖，那你說什麼都是好樣的！~幫助你的經銷商發展，與經銷商共進退，讓經銷商得實惠，這就是最好的管理辦法。

如何有效管理經銷商

經銷商管理也叫渠道管理。轉載以下資料供參考

渠道管理是指製造商為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保渠道成員間，公司和渠道成員間相互協調和能力合作的一切活動，其意義在於共同謀求最大化的長遠利益。 渠道管理分為： 選擇渠道成員、 激勵渠道、 評估渠道、 修改渠道決策、 退出渠道。 生產廠家可以對其分銷渠道實行兩種不同程度的控制，即絕對控制和低度控制。

渠道管理方法

高度控制

生產企業能夠選擇負責其產品銷售的營銷中介類型、數目和地理分佈，並且能夠支配這些營銷中介的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據生產企業的實力和產品性質，絕對控制在某些情況下是可以實現的。一些生產特種產品的大型生產企業，往往能夠做到對營銷網絡的絕對控制。日本豐田汽車公司專門把東京市場劃分為若干區域，每——區域都有一名業務經理專門負責，業務經理對於本區域內的分銷商非常熟悉，對每一中間商的資料都詳細掌握。通過與中間商的緊密聯繫關注市場變化，及時反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對控制對某些類型的生產企業有著很大的益處，對特種商品來說，利用絕對控制維持高價格可以維護產品的優良品質形象，因為如果產品價格過低，會使消費者懷疑

產品品質低劣或即將淘汰。另外，即使對一般產品，絕對控制也可以防止價格競爭，保證良好的經濟效益。

商務通可以說是近年在中國市場通路大獲全勝的奇蹟。自從1999年入市以來，採用小區獨家代理制，終端市場區域密耕細作，嚴格控制銷售區域和終端價格，對促銷員進行嚴格的培訓和管理，不斷淘汰不合格的代理商，只用半年時間，在全國縣級市場鋪開，銷售點達3000多個。

低度控制

如果生產企業無力或不需要對整個渠道進行絕對控制，企業往往可以通過對中間商提供具體支持協助來影響營銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數企業的控制屬於這種方式。

低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內容：

(1)向中間商派駐代表。

大型企業一般都派駐代表到經營其產品的營銷中介中去親自監督商品銷售。生產企業人員也會給渠道成員提供一些具體幫助，如幫助中間商訓練銷售人員，組織銷售活動和設計廣告等，通過這些活動來掌握他們的銷售動態。生產企業也可以直接派人支援中間商，比如目前流行的廠家專櫃銷售、店中店等形式，多數是由企業派人開設的。

(2)與中間商多方式合作。

企業可以利用多種方法激勵營銷中介網員宣傳商品，如與中介網員聯合進行廣告宣傳，並由生產企業負擔部分費用；支持中介網員開展營業推廣、公關活動；對業績突出的中介網員給予價格、交易條件上的優惠，對中間商傳授推銷、存貨銷售管理知識，提高其經營水平。通過這些辦法，調動營銷中介成員推銷產品的積極性，達到控制網絡的目的。

首先製造商必須在整個市場上塑造自己產品的形象，提高品牌的知名度，也就是必須對分銷商提供強大的服務、廣告支持。另外，分銷商在自己區域內執行製造商的服務、廣告策略時，製造商還應給予支持。為分銷商提供各種補貼措施，比如，焦點廣告補貼、存貨補貼，以換取他們的支持與合作，達成利益的統一體。這一點很重要，製造商必須制定詳細的措施，因地制宜地實施各種策略，爭取分銷商的廣泛參與、積極協作。這既提高了自身品牌的知名度，又幫助分銷商賺取利潤，激發他們的熱情，引導他們正當競爭，從而減少各種衝突，實現製造商與分銷商的雙贏。

渠道管理工作包括：

①對經銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎上幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。

②加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售......

如何管理經銷商的13個重點

經銷商作為當代市場的主要流通渠道的承載者，由經銷商直接把產品輸送到終端，經銷商起著主導的作用，這是任何企業都不能夠忽視的問題。那麼每個企業都有自己管理經銷商的措施，以下辦法是個人的一些建議，供大家參考。

1.銷售額增長率分析：

分析銷售額的增長情況，原則上說，經銷商的銷售額有較大幅度增長，才是優秀經銷商，對銷售額的增長情況必須做具體分析。業務員應結合市場增長狀況、本公司產品的平均增長等情況來分析、比較。如果一位經銷商的銷售額在增長，但市場佔有率、自已公司產品的平均增長率不長反降的話，那麼可以斷言，我們對這家經銷商的管理並不妥善。

2.回款統計：

分析年度、月別的銷售額和回款，同時，檢查所銷售的內容。如果年度銷售額在增長，但各月份銷售額有較大的波動，這種銷售狀況並不健全。經銷商的銷售額呈穩定增長態勢，對經銷商的管理才稱得上是完善的。

3.瞭解企業的政策：

業務員不能夠盲目地追求銷售額的增長。業務員應該讓經銷商瞭解企業的方針，並且確實地遵守企業的政策，進而促進銷售額的增長。一些不正當的做法，如擾亂市場的惡性競爭、竄貨等，雖然增加了銷售額，但損害了企業的整體利益，是有害無益的。因此，讓經銷商瞭解、遵守並配合企業的政策，是業務員對經銷商管理的重要方面。

4.商品的庫存狀況：

缺貨情況經常發生，表現經銷商對自己企業的產品不重視，同時也表明，業務員與經銷商的接觸不多，這是業務員嚴重的工作失職。經銷商缺貨，會使企業喪失很多的機會，因此，做好庫存管理是業務員對經銷商管理的最基本職責。

5.促銷活動的參與情況：

經銷商對自己公司所舉辦的各種促銷活動，是否都積極參與並給予充分合作?每次的促銷活動都參加，而且銷售數量也因此而增長，表示對經銷商的管理得當。經銷商不願參加或不配合公司舉辦的各種促銷活動，業務員就要分析原因，制定對策了。沒有經銷商對促銷活動的參與和配合，促銷活動就會只花錢沒效果。

6.訪問計劃：

對經銷商的管理工作，主要是通過推銷訪問進行的。業務員要對自己的訪問工作進行一番檢討。許多業務員常犯的錯誤是，對銷售額比較大或與自已關係良好的經銷商，經常進行拜訪;對銷售額不高卻有發展潛力，或者銷售額相當高但與自己關係不好的經銷商，訪問次數便少，這種做法是絕對應當避免的。

7.訪問狀況：

業務員要對自己拜訪經銷商的情況進行分析。一是制定的訪問計劃是否認真執行了，如計劃每天拜訪幾家經銷商，然後與實際情況進行對比，如果每個月的計劃達成率不高的話，業務員就要分析原因。二是業務員要做建設性的拜訪，即業務員的每次拜訪，都會給經銷商的經營管理工作有幫助，經銷商歡迎業務員的拜訪，不認為業務員的拜訪是麻煩，這樣才算是成功的拜訪。

8.對自己公司的關心程度：

經銷商對自己公司的關心程度，對自己的公司是否保持積極的態度，這也是對經銷商管理的一個重要方面。業務員要經常向經銷商說明自己公司的方針和政策，讓對方不時抱有關心和期望。

9.對本公司的評價：

本公司在行業的地位對經銷商來說是否舉足輕重?換句話說，經銷商是否積極地期望增加銷售額?業務員應該確立自己在經銷商心目中的地位，拿出大企業的綜合素質，幫助經銷商。

10.建議的頻度：

業務員負責的經銷商各有特色，因此對經銷商的管理也應配合經銷商的特點，才能夠做到事半功倍的效果。每個經銷商應該採取什麼樣的戰略，根據這個戰略，業務員應該提出什麼樣的建議等，都必須事先加以分析。業務員如果積極地實行經銷商管理的話，......

業務員怎麼與管理經銷商

我多次在培訓課堂上提出這個問題，學員的回答大多是廠商之間是“魚水關係”、“夫妻關係”，甚至在一次公開課上有個老總級別的學員回答：“經銷商是廠家的衣食父母，不是親人勝似親人”。 簡直神志不清！ 中國營銷30 年的現實告訴我們，廠家對經銷商不僅要積極服務大力扶持，更多時候應該是 6 個字：鬥智（引導經銷商按廠家市場策略行事）、鬥勇（制裁惡意操作、不聽勸阻的客戶），鬥狠（對惡意擾亂市場、拖欠貨款的客戶要及時堅決取締乃至訴諸法律）。廠家和經銷商之間，一直都是互相仰仗又互相利用，互相扶持又互相提防。 廠商關係不是一維的，兩者之間不是單純貿易關係——廠家退化為加工車間，單純依靠經銷商做市場大多做不起來；更不是魚水關係——所謂魚水關係只是逢場作戲的官方語言而已。經濟決定意識，大家的利益出發點不同，註定了二者不是冤家不聚頭——誰離開誰都不好受，在一起時又因為利益不同、眼界不同、動機不同而鬥智鬥勇，衝突在所難免。 廠商關係第一重：經銷商是廠家細化市場的入場券 做終端的人一定越來越多，市場維護一定越來越細，這就意味著經銷商的趨勢一定是小型化和專業化，意味著經銷商的區域還會進一步縮小，甚至縮小到一個縣城乃至一個鄉鎮、一個特定渠道，經銷商成了廠家不斷做細市場的一張“入場券”！ 廠家必須依靠經銷商的力量才能低成本啟動新市場（用入場券進場），隨著產品在當地市場的成長，廠家會逐漸加大在當地的人力投入和市場主控權，也可能會密集分銷增設經銷商（把一張大券撕成小塊），在部分區域有可能直營（把入場券扔掉）。 廠家業務員如何對待經銷商這張“入場券” 業務員管理經銷商，隨時準備“撕票”。這裡講的“撕票”，是指提前做好在不得已的情況下更換經銷商的準備。 具體動作是什麼？ 第一，作為業務人員，新市場開發選擇經銷商要慎重，要尋找真正可以幫助企業迅速開拓市 場的客戶（不要動不動就換經銷商）。 第二，在後期市場管理過程中，一定要注意深入市場一線，輔導經銷商進行終端銷售，同時把經銷商和當地重點客戶的分銷網絡掌握在手中。 如果經銷商敢給你拍桌子說：“你不讓老子做，老子讓你杭州進不來！”——這說明你對經銷商的出貨網絡真的是一無所知。 如果你可以向經銷商講：“你別蹦，你再蹦信不信我把你換了，一個月之內扶持一戶起來，比你銷量還大！”——這說明經銷商的下線網絡全在你手裡，而且你跟他的大客戶有很好的客情。 那麼怎樣去抓經銷商的下線網絡？操作層面上常規有如下方法： 1．執行預售制，掌控終端 說明：廠家在經銷商所在城市派駐銷售人員成立辦事處，幫經銷商拜訪批零客戶超市賣場，拿訂單做市場維護，商品流由廠家完成，經銷商實際上是個物流和財務流。 優點：終端完全在廠家手中，經營非常主動。 缺點：成本高，管理難度大，當地辦事處主任有可能被經銷商“搞定”。 2．通過促銷活動掌握終端網絡名單 說明：常用兩種方法。 其一，幫經銷商召開當地客戶的訂貨會。 其二，“批發積分獎勵”。比如給經銷商發100 張登記卡，讓他在這個季度給每個重要客戶建立進貨記錄，每個客戶的進貨在卡上都有登記，季末要經銷商把卡收上來交回公司，公司通過這個卡上的記錄就可以瞭解每一個客戶的銷量，然後公司出資源獎勵重點客戶，幫經銷商激勵下線客戶以提高他們進貨的積極性。 注意！該活動中最後收上來的客戶進貨記錄卡上的數字，絕大多數都是假的，經銷商一定會在裡面做手腳虛報銷量截留獎品，但是各個客戶的姓名、地址、電話都是真的，雖然進貨數字有水分，但哪個客戶相對大，哪個客戶相對小，還是能反映出來的。 優點：成本低，資料建立迅速。 缺點：失真率較高，而且操作都是以經銷商為主體，廠家建......

如何有效的管理經銷商？

北京百順世紀科技有限公司

渠道通經銷商管理系統（企業版）

軟件概況：

渠道通經銷商管理系統（企業版）為大型廠商、大代理、大地區分銷的管理機構建立一個準確、高效、統一的營銷服務管理渠道系統。

本軟件系統主要實現三大商業流程：營銷自動化、銷售過程自動化和客戶服務流程化，並與其他商業組件、呼叫中心和決策支持系統實現數據交換，幫助企業建立完善的電子協作空間，並集成呼叫中心與決策支持系統。

本系統統一登錄：經銷商或客戶、業務人員、倉庫管理人員、財務人員、管理人員等（可以選擇是否開放自行註冊）

管理人員：負責設定所有人員、系統基礎數據、設定客戶基本、管理商品及價格、庫存基本數據、返點規則設定、數據備份和回覆、綁定業務員和客戶關係、發表管理促銷信息等

財務人員：負責訂單收款、積分兌換、退款、資金核對等工作

配貨人員：負責訂單的檢查、配貨，產生配貨單

倉庫管理人員：負責訂單的檢查、出庫、倉庫管理、預警管理等，產生出庫單

送貨人員：負責訂單的檢查、送貨，產生送貨單

業務人員：負責確認客戶訂單、處理客戶問題、維護客戶關係、統計自己的業績等

經銷商或客戶：查詢商品及價格、下單、查看訂單處理狀況、提問和查看答覆、查看促銷信息等

推薦指數：★★★★★

軟件大小：80M 軟件語言：簡體中文 軟件版本：標準版、商城版、企業版

軟件類型：B/S架網絡版

服務器運行環境：Win2003、Win2008、Linux等商業服務操作系統

客戶端運行環境：WinXP、Win7、Win8的IE6+瀏覽器、Chrome、火狐等

適用對象：

適用於各類產品商品大廠商、大代理商、大地區分銷商等。

產品優勢：

1、商品、價格、促銷信息統一管理。

2、經銷商客戶自行註冊登陸，管理員審核級別和區域 。

3、在線提交訂單，網上支付：網銀、支付寶等。

4、訂單流程化處理：收款-出庫-發貨，準確無誤。

5、高效溝通管理：在線問題、短信、郵件等方式。

6、多種多樣統計報表，隨時查看，圖表並茂。

7、事務處理，隨時提醒，工作輕鬆愉快。

8、代客下單、訂單追蹤、網站管理等眾多功能體驗。

軟件功能：

商品及價格管理

1、對商品信息統一管理：所有商品信息圖片、參數、功能等信息都在系統內設置，一目瞭然。

2、不同級別經銷商不同價格。不同經別的經銷商登錄系統之後，可以看到本級別的商品進貨價格，返點等信息，實現分級別管理。

經銷商管理

1、經銷商可以在網上通過系統直接申請，申請後的經銷商的初步審核由公司業務員來完成，之後根據權限，進一步審核經銷商的資質及相關資料，並對經銷商設定區域、狀態以及級別等信息。

2、實現經銷商差異化管理；如對省級代理、地市代理、縣級代理有不同政策和價格體系。

3、海選優秀經銷商：全國各地的代理可以網上申請，資料全部集中到公司，進行統一篩選，重點發展。

訂單管理

訂單確認：一般有業務員完成，確認訂單是否有效

訂單收款：一般有財務人員完成，確認收款狀態，可以部分收款

訂單配貨：一般由配貨人員完成，確認訂單數量和配貨數量

訂單出庫：一般有倉庫管理人員完成，確認出庫完成

訂單發貨：一般由送貨人員完成。可以和物流公司聯繫，或自主發貨，確認發貨完成

以上單據打印包括訂貨單、配貨單、收款單、出庫單、送貨單、發貨快遞單，需要時可以定製開發或在高級版本中提供。

庫存管理

有入庫、退貨入庫，無訂單出庫產生的入庫單、出庫單，預警庫存、倉庫管理。

--查看幫助文檔

配送管理

待配送、待收貨、已收貨等不同狀態的清單。增加......

如何管理經銷商

那麼何謂威逼利誘的四字方針?威就是企業在經銷商心目中的形象和地位，企業要想贏得經銷商的敬畏和重視，就必須在經銷商心目中建立良好的形象和尊貴的地位。企業建立形象和地位的大致內容包括：第一點是企業的實力、專業水平、行業地位、發展潛力、企業遠景，諸如企業有無雄厚資金、企業有何背景、規模怎樣、有無氣魄、盈利能力怎樣、營銷及管理水平如何、有無高水平的人才、產品或產業的專業化程度怎樣、技術裝備和研發能力怎樣、在行業內排名第幾、企業的前景如何、企業的最高追求是什麼等;第二點是企業的外界評價，包括消費者如何評價、合作伙伴如何評價、政府如何評價、競爭對手如何評價、員工如何評價，諸如企業是否負責任、是否講信譽、是否堅持正義、企業和品牌形象怎樣、有無慈善之舉、社會貢獻率多少等;第三點是企業的影響力，就是企業思想、言語、行為等波及的層次、範圍和速度，包括企業是否權威、企業有無廣泛的號召力、企業信任度怎樣等。企業只有通過上述幾點，在經銷商心目中建立起良好的形象和尊貴的地位，才能使經銷商心甘情願地接受企業的管理，才有可能管理好經銷商。如果經銷商目中無企，那麼企業就失去了管理經銷商的基礎，註定無法管理和管好經銷商。逼就是企業要加強對經銷商的制度管理，不以規矩被不成方圓，對經銷商也要約法三章。企業應該建立完備的經銷商管理制度，例如訂貨管理制度、結算管理制度、配送管理制度、市場秩序管理制度、經銷商獎懲制度、退換貨管理制度、費用審批制度、鋪貨陳列制度等。當企業和經銷商簽訂合同時，企業就應該把各種管理制度打印好下發給經銷商，併為經銷商做好講解和答疑解惑，使經銷商完全理解企業的經銷商管理制度，以便經銷商能遵守制度、按章辦事。有了經銷商管理制度，企業就要以制度為準繩對經銷商進行監管，該管則管，該獎則將，該罰則罰，依靠制度的力量好好約束經銷商規範經營。這裡有三點需要注意，一是千萬別把經銷商管理制度當成擺設，要切實貫徹落實制度，做到令行禁止;二是經銷商管理制度面前人人平等，對所有經銷商都要一視同仁，不要亂開法外開恩的口子;三是企業和經銷商合作一開始就要貫徹經銷商管理制度，不要等經銷商出了問題才制定或拿出經銷商管理制度，這種馬後炮的做法針對性太強，會引起經銷商的強烈反彈，也不會取得好的管理效果。企業通過強化對經銷商的制度管理，使經銷商有約束感、壓力感、緊迫感，有利於提高企業對經銷商的管理水平和管理效果。利就是企業給予經銷商的利潤、利益和高效管理。天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。雖然這句話說的有些絕對，但我們不可否認，經銷商的確對利字看得比較重。這裡的利字可從三個方面進行說明，第一就是利潤，企業和經銷商雙方都在追求利潤的最大化，面對同一塊大餅，企業和經銷商到底該怎麼分，企業分多了，經銷商就分少了，而經銷商分多了，企業就分少了，其實這裡也有黃金分割點，就是企業在考慮給經銷商讓利時，要參考同行業標準、企業實際情況、競爭對手讓利標準、其他行業讓利標準，企業應以追求綜合利潤、長遠發展兼顧提高經銷商積極性為準則，使企業和經銷商同時都有利可圖; 第二就是利益，也就是企業給經銷商帶來的好處，比如企業良好的品牌帶動了經銷商系列商品的銷售，比如企業派駐營銷人員幫助經銷商做市場，比如企業給經銷商做培訓，比如企業給經銷商提供配送車輛，比如企業組織經銷商旅遊考察的等等,這裡有個注意事項必須說明,企業給予經銷商的利益有短期利益和長期利益之分, 有些經銷商目光短淺只顧眼前,這就需要企業動之以情曉之以理,充分跟經銷商溝通,使經銷商知曉企業帶給經銷商的全部利益,使其珍惜合作的機會,充分調動其營銷積極性和其對企業的......

業務員怎樣幫經銷商管理利潤

隨著競爭的加巨，市場操作模式的多樣化,業務員與經銷商的關係也越來越複雜。顧客就是上帝!這是所有廠商都天天掛在嘴邊上的話。部分業務員順理成章的理解為---經銷商就是上帝!經銷商才是我們的衣食父母。在他們眼裡廠家，經銷商還有自已的利益完全是一致的，只要有了銷量大家都賺錢，銷量從哪裡來?廢話!銷量當然眾經銷商那兒來，只要經銷商打款進貨，產品就有銷量，自己就有業績。怎麼讓經銷商進貨呢?當然是靠客情關係了!沒聽說嘛---酒量大銷量就大!天天跟經銷商一起吃喝玩，看著比親兄弟還要親。　往往吃完飯經銷商就會拿出一張市場費用申請。吃完人家嘴短啊，也不管有沒有此項費用把字一簽:“行你去做吧。”過幾天經銷商就拿著票據和報銷單找到了業務員，也不知道能不能批下來就打腫臉充胖子，看都不看清楚就大筆一揮簽了名，簽完名還挌下一句話:“費用批下來請我喝酒啊!”這類業務員平常無所事事，一到了月底就天天往經銷商的辦公室裡跑：“X哥或X總,您這個月還沒給公司回款了吧?”經銷商：“回款?我現在倉庫還一大堆貨呢，現在根本就走不動，我進這麼多貨幹嘛，貨賣完了我自然會打款!”業務員：“哎呀!X哥啊這個月你可一定得給兄弟幫幫忙，我這個月任務還沒完成呢，就差10萬了，您也不用多打，打10萬款就夠了。”經銷商:“光進這麼多貨，銷量現在就這麼一點，賣不出去怎麼辦?”業務員:“這你有什麼好擔心的？產品過了期我們公司管換，又不會讓你有損失，你就當幫兄弟一個忙吧，先把這個月的回款任務完成了，不就這麼點貨嘛，這樣吧下個月我多給你兩萬元的市場費用總可以了吧．”經銷商:“我可真受不了你，這次我就幫你一回吧!你自己說的事可別忘了啊!”業務員把胸脯拍的砰砰響:“放心，我什麼時候說話不算了?”就這樣月復一月，又到了月底，經銷商一看庫存還十幾萬，自己花了近１０萬的市場費用沒報下一分錢，而市場的月銷量去連４萬都不到．經銷商蒙了，找業務員，業務員東躲西藏不露面。經銷商急了無耐之下告到了廠裡，結果業務員被辭退，廠商都承擔了鉅額損失。這樣的案例經常在我們的身邊發生，可為什麼會導致這樣的結果呢？從此類業務員身上我發現以下幾點：１．只會做人不做事。２．眼中只有回款沒有市場，只有經銷商沒有消費者。３．哥們義氣害死人，跟經銷商空許諾，為了達成業績開空頭支票，殺雞取蛋。還有一類業務員是把自己當成是經銷商的“上帝”。小B是國內某大公司的區域經理，小B的市場操作經驗非常豐富，從產品上市到資源整合利用、通路開拓、分銷渠道管理、銷售團隊打造等樣樣都做的很到位，市場銷量一直處於領先地位，可以說小B是個難得的干將。可是越來越多的經銷商開始對小B不滿，甚至一個樣板市場的經銷商年年換。為此小B對自己的工作進行了反思。很快小B發現了自身存在的一些問題：小B發現自己過於驕傲，經常掛在嘴邊的一句話：“我們公司有強大的品牌號召力，優質的產品，一流的服務，成熟先進的市場操作模式，雄厚的資金實力，誰做我們的經鎖商誰賺錢，誰‘不聽話’就收拾誰。“做工作非常專斷，很少考慮經銷商的感受。比如：1.為了打擊競品，阻止其它品牌入市，小B要求經銷商降低了出貨價又加大了促銷力度，結果銷量上來了，經銷商沒利潤了。2、為了使市場服務更細緻，小B要求經銷商增加了送貨車輛及業務員，經銷商的經營成本又提高了。3。看見銷售額提高了，小B又提高了經銷商的銷售任務，而且必須按時按量的回款，這樣經銷商的資金角度庫存壓力又加大了。4、對於“不服從管理”的經銷商就一個字---換。結果搞的人心慌慌。小B總結了自己3點不足：1。跟客戶只有工作關係，忽視了客情。結果把工作做好了，沒......

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這個還挺簡單的呢

經銷商如何進行風險管理？

另外，除了企業大小之外，經銷商自身地位還取決於生產企業的銷售模式，企業一般有這麼幾種銷售模式：招商（直銷）模式、經銷模式、總代理（獨家）模式、大客戶模式。這些模式的背後就是這些企業根據自己資源實力權衡的結果，因此也就決定了企業對經銷商的態度。3)看準適合的機會，找到關鍵的人物，使用適合的策略 企業對政策的把握能力也是取決於企業的銷售模式，此外也跟企業的產權性質有關。接觸下來，不同的企業在政策的把握能力的具有如下兩種情況：有的企業是先鬆後緊，有的企業是先緊後鬆。部分國營企業採取的是領導拍板決策模式，這樣的企業只要滿足銷售公司總經理以上領導的要求和利益一般可以獲得好的政策。時機上一般是越早溝通越好。非國營企業如果是大客戶模式的，一般是一戶一策，這樣就要提前把自己的市場運作規劃與當地負責業務主管討論好，投公司政策之所好，然後找大客戶經理審批，這裡要注意瞭解這些大客戶經理的批准權限，可以多次申請，不可以一次吃成個胖子，給“領導填麻煩”，這種企業一般是先緊後鬆，前面怕形成攀比，所以政策把持的比較嚴格，而在中後期就逐漸鬆下來，企業也不想弄的庫存太大，所以，經銷商要學會摸順毛的驢，對小企業多講貢獻，對大企業多講困難。到最後，有餘力的經銷商可以以幫助企業處理企業或者其他區域經銷商存貨的名義向企業索要政策。很多經銷商出問題的時候，往往用單一的思路孤立的去審視新產品，沒有根據自己的整個商品管理的原則和需求來進行新產品的價值衡量和取捨。因為無論投入資本還是運轉過程的成本消耗，都是在其他產品的基礎上進行的，所以，應當以一種全面的戰略的眼光來進行取捨。現代賣場與批發經銷商在生存基點上沒有差異，但是為什麼做批發的打不過現代零售的呢？主要問題是對待風險管理的觀點不一樣，批發客戶在接一個產品的時候一般就是兩樣：根據經驗市場走多少量？我能賣個什麼價？全然不去與自己的整個生意系統聯繫起來綜合考慮。而現代賣場就顯得麻煩多了，不但有以上的控制原則，還會更多的去進行多變量的因素考量，這樣他們對於自己的不同決策的結果就能更加精確的預知。相比之下，批發客戶對於風險的控制能力就弱很多了。一般作為經銷商的計劃應當包含兩個大的部分：財務戰略和市場戰略，兩者相互影響，互相依靠，財務是產品能不能賺錢，而市場是在財務設計的基礎上，產品能否賣出去。財務戰略最終得出的是投入資本的毛利率，分成納入指標和庫存監控兩大塊，這兩個部分就是一般意義上的採購管理，顯示均衡庫存的作用。其中納入指標又稱為商品計劃（也稱商品預算），這部分包含銷售額預算、庫存額預算、減價預算、值入額預算（值入額，進價之上加的金額）、採購額預算；而庫存監控部分又包含兩個累計的數據記錄系統：售價帳薄清倉系統和現有商品清倉系統，一般以金額為單位計算。市場戰略部分主要指所在目標市場的商品系統計劃，具體包括商品線計劃、備品幅度計劃、備品深度計劃等但大部分，這屬於商品計劃的範疇；在庫存監控部分，包含定期的庫存系統、繼續的物量單位庫存控制系統經濟的訂購量等三個部分，這裡的統制用的是物量單位。商品戰略管理是需要相當的歷史數據支持的，所以不是一篇文章所能說明的，這裡這是給出幾個簡單的可以快速決策的案例來彰顯戰略的重要性。商品戰略控制的目的主要有兩個： 1.對於所在目標市場的商品滿足2.投入資本的效率的最大安全化因此，對於投資的毛利率應當著重關注，下面是其計算公式：求：投資毛利率？答：這裡要注意的是，分母是總的毛利額，而分母是單次庫存投入的金額，這要看經銷商與下游分銷商的關係了，如果是現款結算，那麼就以平均單次進貨......