離職率高怎麼辦?

企業離職率過高怎麼辦

對於HR來說，很多時候最痛苦的不是招不到人，而是費勁力氣招到的員工，幹了沒多久就離職了，不得不重新招人。 離職率作為企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以瞭解企業對員工的吸引和滿意情況。 如果離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關係存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加(含直接成本和間接成本)、組織的效率下降。 這個問題確實是讓企業管理者特別頭疼的，首先企業千方百計培養人才，高薪留住人才，無非是想讓員工為己所用，但是這是不現實的，這就好比是陰天下雨，無論你怎麼攔也攔不住；想創業是好事，但是不是每個人都能創業的，當老闆必須具備以前幾方面的條件：熟練的掌握，營銷知識，管理知識，財務知識，公關知識，法律知識，人力資源知識，心理學，等等，當對方具備這些條件時，再加上資金和人脈，才能具備創業的條件，否則一定會失敗的。

員工離職率高怎麼改善

員工離職率居高不下是很多企業面臨的一個難題，高離職率已經成為影響企業發展的大問題，其中可能以新進入人員居多。雖然每個企業都在討論新員工離職率問題，但是首先要明確一個問題，離職率多少算是正常的？我們認為，離職率只要低於10%就是正常的。

要想回答如何降低新員工離職率的問題，就需要先弄清楚他們有可能是因為什麼而離職：

一、針對新人群體重視不夠，缺乏有效的管理措施；

二、工作比較單一、枯燥、乏味；

三、管理、溝通不暢；

四、工資待遇比不上期望值或許佔很大一部分原因。

如果弄清楚了他們是抱著什麼想法而離職的，後面就該對症下藥了：

一、從招聘抓起：

通過坦率的介紹實際工作預覽，吸引真正有興趣、有能力、有符合公司職業規劃的求職者。

二、關懷新員工：

瞭解他們的真實想法，從而關心他們，給予他們支持。同時還要加強對新員工的培訓，提升他們的能力，使之實現工作目標，從而在本崗位做出滿意的成績。

三、良好的工作環境：

員工把一天生命的三分之一給了公司，他們在工作中無時無刻不在感受著企業文化、氛圍與活力。

四、良好的職業發展前景：

要為員工做好職業生涯規劃，使企業價值觀與員工儘量保持一致，關鍵是引導。

五、制定人性化薪酬福利政策：

以人性化管理為指導思想，在公司總體分配框架內，向員工提供多種福利組合，使福利的效用最大化，以最終實現薪酬管理的支持和激勵功能。

公司離職率太高，怎麼解決

同樣的問題，發生在不同的公司，

究其原因就是企業文化的問題，

大家不願意留下來給你工作。

要麼改變企業文化，要麼繼續招人

根據我的推測，你只能續續招人，對否！

如何解決新員工離職率過高的問題?

新員工在試用期內就離職，主要原因是公司在招聘時新員工已經對公司有一種期望，當新員工進入公司工作後發現，期望與現實有很大距離。這個時候新員工通常會處於矛盾狀態，努力調整自己心態適應新的工作環境中同時萌生退意，如果公司沒有及時洞察新員工的內心世界，經過一個階段的思想鬥爭，有些新員工就會在試用期內離職。由於新員工的頻頻離職，造成公司招聘成本大幅上升，同時也會給原有業務骨幹帶來工作壓力。

A公司是一家以知識型員工為主的企業，主營業務為專利代理。在諮詢服務過程中，老闆與人力資源部經理都給我們提出人員流動率比較大，新老員工搭配不成比例，造成業務骨幹工作量過大，長此以往，骨幹員工頗有怨言。

針對這個問題，我們在諮詢過程中給予了特別關注，通過分析員工名冊發現，上一年公司流出人員34人，佔當年員工總數20%以上，其中有20位是在試用期以內，佔流出總數59%，再進一步分析，發現這20位在試用期期間離職的員工基本在一個部門，這個部門是專利代理業務中的一個對外部門：申請部，該部門主要是辦理專利申請，與專利局打交道，工作比較單一、枯燥、乏味，同是通過了解，這個部門的負責人在人際關係處理上手段過於強硬，對下屬關懷缺乏。

通過以上的初步分析，就可以知道問題主要出在兩個方面：

1、在試用期內的新員工離職比例過大

2、申請部的負責人領導風格需要轉變

對以上問題通常可以通過提高組織社會化能力來解決：

（1）期望社會化發生在一個人加入企業之前。通過期望社會化，一個人就形成了對公司、職位、工作條件以及人際關係方面的期望。這些期望是求職者在應聘的過程中，通過與企業的招聘人員之間形成的。企業應當向潛在的員工提供比較現實的工作信息，包括待遇、工作環境、條件等，確保員工形成適當的預期，簡而言之，企業要為潛在員工提供充分的現實性工作預覽。對於A企業來說，在招聘的時候就需向潛在員工提供充分的工作方面的信息。

（2）新員工將自己的直接上級視為獲得關於職位以及公司信息的一個重要來源，可以說新員工與他們的上級管理人員之間所形成的關係的性質及其質量，很大程度上影響新員工的去留。這就需要新員工的直接領導提高人際技能，給予新員工更多的關心，在很大程度上，新員工對直接上級的感知就是對公司的感知。對於A企業來說就需要該部門的負責人接受如何做好管理者等方面的培訓，通過學習來改變自己的領導方式。

現場管理員工離職率高，怎麼處理？

提高待遇這是一種方法。如果不行，可以找原因，我感覺這種方法如果不行，說明要改善員工招聘目標，一般而言，現在的年輕人90後越來越不喜歡現場管理崗位，這樣的話，你可以多招一些年紀大點的員工。

為什麼新入職的員工離職率高

適應不了新的環境，就走人；老職工已經適應了環境，沒有特殊原因，安於現狀。

一個小公司的離職率很高，怎麼看待

留不住人的因素有很多，但歸納起來，無非有如下幾個方面：

經濟原因，比如員工覺得個人收入偏低，報酬與付出不成正比等等；

發展原因，包括個人發展前景和企業發展前景，使人看不到希望；

環境原因，企業的工作環境太差，這裡包括硬件環境，比如辦公條件、設施設備等，還有軟性條件，比如工作氛圍、人際關係等等；

這其中，絕大部分可以通過良好的管理規劃來改善。

HR案例：離職率居高不下怎麼辦

離職率高一般有如下因素：

1、招聘時沒有把好關。現在有的HR為了完成招聘任務，在人員選擇方面放鬆。這方面解決之道就是寧願找到適合的，也不要過於將就。

2、面試時過於誇大企業。當員工入職後發現很多無法兌現，心裡期望差距很大，因此就容易離職。解決之道，儘量不要誇大其詞，遵循事實的態度跟求職者說。

3、公司管理不夠完善。這是導致離職率高最為關鍵的一個因素，因此要解決，就必須規範化企業的管理。

4、管理者管理能力不夠。人終歸要到各個部門去，有的管理者不懂得方法技巧，讓員工感受不到公司的關懷，感覺公司管理亂，沒有人情味等等。解決之道就是提升此方面的管理培訓。

90後員工離職率越來越高，HR該怎麼辦

員工離職的原因林林總總，但只有兩點是最真實的。1、錢，沒給到位;2、心，委屈了。一方面，90後員工反感訓斥、推卸責任、玩弄權謀的管理者，他們需要尊重、關懷和真誠。建議對90後員工更多地採取激勵的管理方式，管理者需要提升自己的人格魅力，由傳統的管理觀念和領導形象，轉變為人性化、科學話的領導方式。

另一方面，90後員工有很強的自尊心，極有可能一碰到人際關係僵化就會想到離職。因此，管理者應樹立起平等心態，一改溝通過程中的上下級觀念，以將心比心、設身處地的思維方式去協商解決問題和佈置任務。

很多管理者對90後員工有這樣的成見：吃不了苦、眼高手低、難以合作等等。90後員工多是獨生子女，從小受父母長輩的呵護慣了，一旦邁入職場，在這個以業績或貢獻論高低的環境中，他們往往會感到不被重視、得不到尊重，產生強烈的心理落差。對此，管理者需要拋開成見，用體諒的心去讀懂這些90後員工的真正需求。只有不好的管理者，沒有不好的員工這句話雖然不一定放之四海而皆準，但反過來員工覺得自我價值不能實現，那管理者一定脫不了干係。

所以，可以從以下幾方面入手：

第一：並不需要每個崗位都是有經驗的“高手”。建議將大團隊拆分為小團隊，區分關鍵崗位和初級崗位，並定員定編。在崗位職能上體現傳幫帶、師帶徒的設計，鼓勵小組討論分享式學習方式、團隊合作和團隊間業績競爭，並在薪酬上體現出激勵性，“高人”就有高工資，團隊以業績為導向，個人以學習進步為導向。

第二：針對關鍵崗位和初級崗位，設計不同的結構化面試，尤其是90後，面試環節的草率會極大的打擊他們的積極性，直接影響到入職後的穩定性。人員結構的優化，可以促使關鍵崗位達到業內有競爭力的薪酬水平，相信不論是採用何種渠道，都會降低招聘的難度。

而對於初級崗位而言，需要考量到入選員工的長期穩定性和潛質能力，建議走校企合作途徑，會是一種較為穩健的招聘方式，後期的管理成本也可以得到一定程度的削減。這種合作模式，對企業來講，同樣也是一種擴大影響力的宣傳途徑。請一定要重視。

第三：因為是新組建的部門，萬象更新，更需要積累和不斷改進，兩者缺一不可。在積累數據和梳理流程規範的同時，要有針對性的設計團隊考核方案，如非必要，不建議在個人考核上筆墨過重，營銷部門的特性決定了考核團隊，比考核個人更科學有效。

考核的導向性建議為重激勵、輕懲罰，重業績、輕態度。無規矩不成方圓，對於90後員工，在設計考核時一定要注重溝通的方式和形式，過程要做到公開，儘量公平，確定方案後簽字確認，考評過程、考核結果公開，以此做到員工的自然汰換和積澱。

淺議如何對待離職率高的問題

【引子】針對即將到來的春節前後跳槽高峰期，曾看到一組驚人的統計數據：春節前後，20%的人堅決要跳槽，30%的人伺機而動，僅有50%的人表示不會跳槽（但多數也動過跳槽的念頭）。這樣，堅決要跳的和伺機而動者加起來達到半數之多。 【聯想】上面的統計數據只是對個別企業而言。聯想我公司，從表面看，雖然春節前後跳槽的比例沒有那麼高，但離職率也不低，不容忽視。假設一些技術骨幹員工過完年，就提出辭職申請，而公司內部一時沒有可以接替工作的人，外部招聘也不可能這麼快到位接手，這樣，對公司是否會產生衝擊，或陷入無人可用的危機中？ 【措施】面對這樣的情況，如何對這部分關鍵員工予以挽留？我認為，挽留只是應急的被動的舉措，而防範才是根本。 一、應急措施1、在年終獎上做文章。比如提前公佈年終獎方案，使那些可跳可不跳者安下心來，同時還能吸引其他公司的優秀人員前來。 2、年終獎不一定要在年終發的，這樣可以避開年底跳槽高峰；有公司採取延遲發放年終獎，甚至在年後的3個月內分批發放；有的公司調整了比例，降低年終獎總金額，增加季度獎金額；有的還設置一些特別獎勵，放到年中發，等等。 3、充分了解同行業、同工種的人才薪酬行情（水平），適當在薪酬上做些調整。 4、做好離職面談：對於不可挽回的關鍵員工辭職者，一定要做好離職面談，瞭解造成離職的真正原因，並給離職者留下美好印象，使其成為公司的好口碑。 注：1、2、兩條措施僅能治標，不能治本，需謹慎使用。 二、防範措施 1、“金錢＋事業＋感情”是留人的治本之策，是個屢試不爽的公式。投資重在平時的點滴，忌臨時抱佛腳。 A、企業應該制定有足夠競爭力的薪酬計劃並提前公佈，讓大家心裡有底；B、同時還要給予一些額外補貼等人性化的福利；C、對核心員工和技術骨幹則給予一定的權利待遇。通過這些，使員工對企業產生家的感覺，強化其對企業的依賴性，提高其對企業的忠誠度。 2、對於收入水平較高的優秀人才，“事業成功”比“金手銬”更穩得住人心。 A、要做到“事業留人”，關鍵是要建立一套合理的競爭機制，以保證合適的人在合適的位置上發揮合適的作用並獲得合適的待遇（包括薪酬、職位、榮譽、成長條件和發展空間等）。B、幫助員工量身定製職業生涯計劃；提供針對性的培訓、學習和發展機會，如帶薪學習，到標杆企業參觀實習，工作輪崗等。C、重點崗位儘量從內部待聘，幫助員工提升職業技能，打通晉升通道。 3、保留住優秀的老員工，他們跟企業有感情。讓對企業有感情的人、對企業起重要作用的人安安穩穩地留在企業，不說貢獻，僅正面影響和號召力就是不可估量的。 4、人事部要未雨綢繆地做好績效評估與溝通。關注員工心態和情緒，制訂各種預案與措施，防患於未然。 5、按業務能力和工作技能可將員工分為三類，然後對症下藥，早早防範。一類是公司的骨幹員工，缺了他公司很多事都沒法進行；二類是一般的員工，這類員工在公司已經有一段時間了，對公司有一定的瞭解，業務能力也比較適合在公司發展，如果離職，短期內可能會對公司的業務造成一定的影響。三類是可有可無的員工，這類員工的離職對公司不會產生什麼大的影響。 6、按工作能力和主觀意願，可將員工分為四類，企業需要花時間去培訓改進的只有前三種：A、有能力有意願的，B、有能力沒意願的，C、有意願沒能力的，D、沒意願沒能力的。第一種人公司要重用，根據二八原則，這部分人就是那百分之二十。第二種人正因為有能力，他們提出離職，如果事前沒有準備的話，很難挽留，即使勉強挽留下來，公司肯定也要做出比較大的讓步。對這部分人，一方面分析他沒意願的原因，然後對症下藥；另一方面也要早做準備，制定一些......