如何實現公司經營指標?

General 更新 2024-12-21

企業的利潤目標如何實現

我們說要達到一個目標首先要有可行性,(有時為了達到有的朋友肯定會保守些,但這是不可取的)

如何達到可行性呢?用管理以外的話說首先就是知己知彼,百戰不待!

為了達到這一目的,管理者不單要通過一個有經驗的市場調研團隊來了解市場同時還要知道自己企業的能力.(這裡麵包括很多方面,每個企業和行頁不同,所以不好說.)

其次是任何決策都要在調查過的基礎上!我們說不做調查者不做決策.所以不單是前面說的制定決策的初期,同時還包含了決策後的事實,足步控制.

最後我們說很多因素特別是宏觀環境的因素是很難控制的,比如說:誰會知道02年後上海的房子會這樣漲呢?誰又會知道05年後股票會這麼瘋狂呢?

所以我們在制定某項決策和目標時必須要有第二手方案,萬一"A計劃"失敗了怎麼樣呢?

以上只是一些小的觀點,想要取得成功有很多事情要做.不是這裡所能說清的

經營管理目標和指標指的是什麼

經營管理的目標指的是企業經營所期望的成果，如年利潤。

經營管理指標指的是衡量目標的單位或方法，如員工流失率、門店客流量、合格品率、顧客滿意度等等。

這些指標都是對結果，也就是對目標的一般性描述。

企業經營目標，是在一定時期企業生產經營活動預期要達到的成果，是企業生產經營活動目的性的反映與體現。是指在既定的所有制關係下，企業作為一個獨立的經濟實體，在其全部經營活動中所追求的、並在客觀上制約著企業行為的目的。

企業經營目標,是在分析企業外部環境和企業內部環境的基礎上確定的企業各項經濟活動的發展方向和奮鬥目標,是企業經營思想的具體化。

經營指標是指反映企業經營狀況的一連串數據。這些數據由相關公式計算得來，反映了企業運用資產賺取利潤的能力，償債能力和變現能力等。

企業經營情況怎麼寫？（包括哪些方面）

公司成立於什麼什麼時候，主營什麼業務，註冊資金多少，目前的銷售收入是多少，利潤是多少，繳納稅金多少，主要的業務合作伙伴有哪些。對企業經營情況進行分析：

一、首先要為分析提供內部資料和外部資料。內部資料最主要的是企業財務會計報告，財務報告是反映企業財務狀況和經營成果的書面文件，包括會計主表（資產負債表、利潤表、現金流量表）、附表、會計報表附註等；外部資料是從企業外部獲得的資料，包括行業數據、其他競爭對手的數據等。

二、根據財務報告：按照分析的目的內容分為：財務效益分析、資產運營狀況分析、償債能力狀況分析和發展能力分析；按照分析的對象不同分為：資產負債表分析、利潤表分析、現金流量表分析。

（一）按照分析的目的內容分析

1、財務效益狀況。即企業資產的收益能力。資產收益能力是會計信息使用者關心的重要問題，通過對它的分析為投資者、債權人、企業經營管理者提供決策的依據。分析指標主要有：淨資產收益率、資本保值增值率、主營業務利潤率、盈餘現金保障倍數、成本費用利潤率等。

2、資產營運狀況。是指企業資產的週轉情況，反映企業佔用經濟資源的利用效率。分析主要指標有：總資產週轉率、流動資產週轉率、存貨週轉率、應收帳款週轉率、不良資產比率等。

3、償債能力狀況。企業償還短期債務和長期債務的能力強弱，是企業經濟實力和財務狀況的重要體現，也是衡量企業是否穩健經營、財務風險大小的重要尺度。分析主要指標有：資產負債率、已獲利息倍數、現金流動負債比率、速動比率等。

4、發展能力狀況。發展能力是關係到企業的持續生存問題，也關係到投資者未來收益和債權人長期債權的風險程度。分析企業發展能力狀況的指標有：銷售增長率、資本積累率、三年資本平均增長率、三年銷售平均增長率、技術投入比率等。

（二）按照分析的對象不同分析

1、資產負債表分析。主要從資產項目、負債結構、所有者權益結構方面進行分析。資產主要分析項目有：現金比重、應收帳款比重、存貨比重、無形資產比重等。負債結構分析有：短期償債能力分析、長期償債能力分析等。所有者權益結構是分析：各項權益佔所有者權益總額的比重，說明投資者投入資本的保值增值情況及所有者的權益構成。

2、利潤表分析。主要從盈利能力、經營業績等方面分析。主要分析指標：淨資產收益率、總資產報酬率、主營業務利潤率、成本費用利潤率、銷售增長率等。

3、現金流量表分析。主要從現金支付能力、資本支出與投資比率、現金流量收益比率等方面進行分析。分析指標主要有：現金比率、流動負債現金比率、債務現金比率、股利現金比率、資本購置率、銷售現金率等。

如何分析企業的運營能力, 重點分析哪些指標，請詳細解釋。

短期償債能力:

流動比率=流動資產/流動負債

速動比率=速動資產/流動負債

現金比率=(貨幣資金+有價證券)/流動負債

長期償債能力:

資產負債比率=負債總額/資產總額

所有者權益比率=所有者權益總額/全部資產總額

權益總額=全部資產總額/所有者權益總額

產權比率=負債總額/所有者權益總額

有形淨值債務比率=負債總額/(所有者權益-無形資產-遞延資產)

利息保障倍數=稅息前利潤/利息費用

應運資金與長期負債比率=(流動資產-流動負債)/長期資產

盈利能力:

長期資本報酬率=(利潤總額+利息費用)/(長期負債平均值+所有者權益平均值)

資本金收益率=淨利潤/資本金總額

股東權益報酬率=淨利潤/股東權益平均值

普通股股東權益報酬率=(淨利潤-優先股股利)/(股東權益平均值-優先股股東權益平均值)

通股每股收益=(淨利潤-優先股股利)/流通在外普通股股數

市盈率=普通股每股市價/普通股每股收益

普通股每股股利=普通股股利總額/流通在外普通股股數

普通股每股帳面價值=(股東權益總額-優先股股東權益)/流通在外普通股股數

總資產利潤率=(利潤總額+利息支出淨額)/平均資產追總額

毛利率=毛利/銷售收入

營業利潤=(營業利潤+利息支出淨額)/銷售收入

銷售淨利潤=淨利潤/銷售收入

成本費用利潤率=營業利潤/(銷售成本+銷售費用+管理費用+財務費用)

營運能力指的是企業資產的週轉運行能力，通常可以用總資產週轉率、流動資產週轉率、存貨週轉率和應收賬款週轉率這四個財務比率來對企業的營運能力進行逐層分析。營運能力分析可以幫助投資者瞭解企業的營業狀況和經營管理水平。我們以蘇寧電器為例，向投資者介紹如何進行企業的營運能力分析。

總資產週轉率是指企業的銷售收入與總資產平均餘額的比率。蘇寧2004年銷售收入為91.1億元，平均總資產為14億元；2005年銷售收入增加到160.4億元，平均總資產更是增長了2.3倍，達到31.9億元。由於總資產的增長幅度超過了銷售收入的增長幅度，總資產週轉率由6.49下降到5。

該比率的下降與蘇寧在2005年大規模開張新店有直接的關係。為了完成“全國性佈網”的戰略格局，蘇寧在2005年新開門店65家，新登陸了20多個城市，而原先的物流、服務體系的輻射半徑有限，因此蘇寧要進行大量的管理平臺的建設，以此來支撐以後在同一個城市建設其他賣場的物流和管理。這使得蘇寧擴張戰略的初始成本相對較高。

流動資產週轉率是企業的銷售收入與流動資產平均餘額的比率。通過這個比率的分析，我們可以進一步瞭解企業短期內營運能力的變化。從報表中看出，蘇寧2005年銷售收入近160億元，增長幅度達到42.9%，而平均流動資產增加了一倍以上。流動資產的大量增加沒有帶來同龔幅度的銷售收入的增長，因此流動資產週轉率由2004年的7.36下降到2005年的5.61，說明蘇寧流動資產的利用效率有所下降。

存貨和應收賬款是流動資產的主要組成部分，因此，可以通過對存貨週轉率和應收賬款進一步分析流動資產週轉率的變化。蘇寧以現貨銷售為主，因此，應收賬款僅佔流動資產的4.75%，而存貨佔50%。

存貨週轉率指的是企業的銷售成本與存貨平均餘額的比率。存貨週轉狀況也可......

從財務角度如何對企業的經營情況進行分析

一、財務狀況分析報告的主要結構

（一）報告標題

標題是對財務狀況分析報告的最精煉的概括，它不僅要確切地體現分析報告的主題思想，而且要語言簡潔、醒目。由於財務分析報告的內容不同，其標題也就沒有統一的標準和固定的模式，應根據具體的分析內容而定。如“某月份簡要會計報表分析報告”，“某年度綜合財務分析報告”，“資產使用效率分析報告”等。

（二）基本情況

即概括企業綜合情況，讓財務報告使用者對財務狀況分析說明有一個總括的認識。如企業的主營業務範圍、其他業務情況等，並對企業運營及財務現狀進行介紹。該部分要求文字表述恰當、數據引用準確。對經濟指標進行說明時可運用絕對數、比較數及複合指標數。特別要關注企業當前的運作重心，對重要事項要單獨反映。

（三）綜合分析

綜合分析是對企業的經營情況進行分析研究，在說明問題的同時分析問題，尋找問題的原因和癥結，以達到解決問題的目的。財務分析一定要有理有據，要細化分解各項指標，要善於運用表格、圖示，突出表達分析的內容。分析問題一定要善於抓住當前要點，多反映企業經營焦點和易於忽視的問題。

（四）總體評價

做出財務說明和分析後，對於經營情況、財務狀況、盈利業績，應該從財務角度給予公正、客觀的評價和預測。評價要從正面和負面兩方面進行，評價既可以單獨分段進行，也可以將評價內容穿插在說明部分和分析部分。

（五）工作建議

即財務人員在對經營運作、投資決策進行分析後形成的意見和看法，特別是對運作過程中存在的問題所提出的改進建議。值得注意的是，財務分析報告中提出的建議不能太抽象，而要具體化，注重實際操作，提出的建議要切實可行。

二、財務狀況分析報告的主要分析指標

（一）經營指標分析

主要說明企業基本情況、本期企業生產經營業務的主要經濟指標完成情況等，如產量、營業量、銷售量等實際完成額及同比增減值。計算反映企業發展能力狀況的財力評價指標有：銷售增長率，資本積累率，總資產增長率，三年資本平均增長率；三年銷售平均增長率。將這些指標與標準指標及上年同期值相比計算增減值，並從以下幾方面分析生產經營中取得的業績和存在的問題及原因：一是經營環境變化的影響，主要分析企業生產經營內、外部條件變化的影響；二是營業範圍調整及影響；三是需披露的其他業務情況和事項的影響等。從中找出主要影響因素，並說明企業取得成績的主要原因是什麼，說明企業經營中出現問題與困難的原因是什麼，使企業明確今後的發展方向。

（二）盈虧指標分析

1.對利潤表所反映的本期實際利潤數與計劃數及上年同期實際數進行對比，分析利潤實現情況及增減值。本期實現利潤（虧損）總額是多少，比計劃及上年同期數增減額及增減率；分析本期實際利潤總額構成情況，其中：主營業務利潤、其他業務利潤、營業外收支等情況與計劃數及上年同期數的增減額及增減率是多少。

2.計算淨資產收益率、總資產報酬率、主營業利潤率、成本費用利潤率等盈利能力分析指標，並用標準值與上年同期值相比計算增減值。

3.根據分析與計算結果，分析評價企業盈利能力的強弱，並從主營業務收入同比增減額的影響、成本費用同比增減額影響、其他業務利潤、營業收支淨額等因素分析其對本期利潤的影響程度，查找導致盈利能力增強（減弱）的原因。

（三）資金指標分析

1.通過資金結構比例分析，分析本期資產負債表、利潤表等報表中各項目的構成比例，以行業比例和上年同期項目比例相比較，將增長分析與結構分析結合起來，判斷各項目構成比例的合理性、科學性。

2.對企業......

如何實現企業的目標管理

管理心理學認為，人類的行為在具有目的時，才能激發人的工作積極性。曾有心理學家做過這樣的實驗，實驗者讓工人們在地上挖坑，每個坑深約9 米，挖好後讓工人們填平，然後再挖一個，這樣重複多次，終於引起工人們的厭煩，但當告知他們說，這樣做是在幫助尋找一根很重要的管道時，工人們又情緒高漲地開始工作了。這個實驗表明，人的積極性的發揮首先要以明確而有意義的目標為前提。一、目標管理的實質及意義 “目標管理”的概念是管理專家德魯克(PeterDrucker)1954 年在其著作《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出了“目標管理與自我控制”的主張。“目標管理”學認為不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個的工作，因此，“企業的使命和任務必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，則這個領域的工作很容易被忽視。管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變為各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的的一種管理方法。（一）目標管理的基本思想。其基本思想包括：企業的任務必須轉化為目標。各級管理人員必須通過目標對下屬進行管理並以此保證企業總目標的實現。目標管理是一種系統管理，如果企業的整個目標體系不能協調一致，則企業的規模越大，發生衝突和浪費的可能性也就越大。每個員工的分目標是企業總目標對他的要求，同時，也是員工個人對企業總目標的貢獻。只有每個人的分目標都完成了，企業的總目標才有完成的希望。各級管理者依靠目標來進行管理，以所要達到的目標為依據，實行自我控制，而不是由管理者來進行指揮和控制。各級管理者依據目標和目標的完成情況對下級進行考核和實施獎懲。（2）目標管理是一種先進的管理制度，其實質是以目標作為激勵手段，激勵員工的自我管理意識，激發員工的自覺性，充分發揮其智慧和創造力，以期形成員工與企業同呼吸、共命運的共同體。（二）目標管理的特點（1）目標管理體現了員工參與管理的思想。由於目標的實現者也是目標的制定者，因而能實現合理的分工合作。首先企業明確總體目標，然後對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協商制定出各部門、各小組、甚至每個人的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標的實現，形成一個有機的“目標一手段”鏈。（2）目標管理強調目標與能力的合理結合。企業中的員工是願意承擔責任的，是能夠在工作中發揮自己的聰明才智和創造力的，員工之間的唯一差別就在於個人能力的不同，因此目標管理的宗旨就在於實現企業目標與個人能力的合理結合。（3）目標管理以“迫我管理”和“自我控制”為典型特徵。它是一種以結果為導向的管理模式，強調通過管理來控制行為的結果而非產生行為的過程。目標管理通過“迫我管理”和“自我控制”代替了以往的壓制性管理，使參與管理的員工能夠控制自己的工作績效，從而使自己儘可能把工作做好，而不僅僅是完成任務。（4）目標管理採用成果導向型的管理方針。傳統的管理方法在評價員工表現時，往往容易從主觀的印象、本人的思想和對問題的態度等定性因素的角度來考慮，而目標管理的基本思想就是根據結果來衡量員工的績效，對員工進行考核。這種方式比較容易實現定量化的考核，能夠更真實地反映出員工的工作能力。（5）目標管理促進了企業組織結構“扁平化”。目標管理實現了管理權力的下放，管理重心的下移，使得以往那種以集權制為特色的“高聳型”企業結構逐步向以分權化為特徵的“扁平型”組織結構演變。“偏平化......

工作計劃對企業經營指標達成起何種價值，多大價值

經營計劃是指在經營決策基礎上，根據經營目標對企業的生產經營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進行具體統籌安排所形成的計劃體系。

事實上，經營計劃是企業圍繞市場，為實現自身經營目標而進行的具體規劃、安排和組織實施的一系列管理活動。企業經營計劃是企業經營活動的先導，並始終貫穿於企業經營活動的全過程。

經營計劃的體系是如何構成的

經營計劃體系，縱向可以分為三個層次：戰略計劃、業務計劃和基層作業計劃。它們三者之間的關係是：戰略計劃提供由上而下的指導；基層作業計劃提供由下而上的保證；業務計劃發揮承上啟下、上傳下達的作用。

制定經營計劃應遵循什麼原則

企業培訓師王軍恆認為制定經營計劃應遵循以下原則

1、系統性原則。企業在制定計劃時一定要堅持系統性原則，不但考慮到企業本身，還要從整個系統的角度出發，要認識到企業是整個大系統中的一個小系統，如果不考慮大系統的利益，只顧個體利益，肯定會受到整個系統的懲罰。

2、平衡性原則。企業本身以及內外環境之間都存在著許多矛盾，平衡就是要對影響企業生產經營的各個方面，企業內部各部門的產、供、銷等各環節進行協調，使之保持一定的、合理的比例關係。

3、靈活性原則。計劃規定未來的目標和行動，而未來卻充滿眾多的不確定性，因此計劃的制定就要保持一定的靈活性，即有一定的餘地，而不能規定得過死或過分強調計劃的穩定。在計劃執行過程中，更要注意不確定因素的出現，對原計劃做出必要的調整或修改。

4、效益性原則。企業的經營計劃必須以提高經濟和社會效益為中心，不僅要取得產品開發和製造階段的效益，而且還要考慮產品在流通和使用階段的效益。

5、全員性原則。這種全員參與並不是說所有的員工都參加到制訂計劃的工作中去，而是指計劃的制定應該讓員工們知道和支持，這是計劃能夠得以實現的保證。

什麼是經營指標分析?

經營指標總資產週轉率=銷售收入/[（期初資產總額+期末資產總額）/2] 企業設置的標準值：0.8 意義：該項指標反映總資產的週轉速度，週轉越快，說明銷售能力越強。企業可以採用薄利多銷的方法，加速資產週轉，帶來利潤絕對額的增加。分析提示：總資產週轉指標用於衡量企業運用資產賺取利潤的能力。經常和反映盈利能力的指標一起使用，全面評價企業的盈利能力。應收賬款週轉率定義：指定的分析期間內應收賬款轉為現金的平均次數。公式：應收賬款週轉率=銷售收入/[（期初應收賬款+期末應收賬款）/2] 企業設置的標準值：3 意義：應收賬款週轉率越高，說明其收回越快。反之，說明營運資金過多呆滯在應收賬款上，影響正常資金週轉及償債能力。分析提示：應收賬款週轉率，要與企業的經營方式結合考慮。以下幾種情況使用該指標不能反映實際情況：第一，季節性經營的企業；第二，大量使用分期收款結算方式；第三，大量使用現金結算的銷售；第四，年末大量銷售或年末銷售大幅度下降。存貨週轉率=產品銷售成本 / [（期初存貨+期末存貨）/2] 企業設置的標準值：3 意義：存貨的週轉率是存貨週轉速度的主要指標。提高存貨週轉率，縮短營業週期，可以提高企業的變現能力。分析提示：存貨週轉速度反映存貨管理水平，存貨週轉率越高，存貨的佔用水平越低，流動性越強，存貨轉換為現金或應收賬款的速度越快。它不僅影響企業的短期償債能力，也是整個企業管理的重要內容。營業週期=存貨週轉天數+應收賬款週轉天數 ={[（期初存貨+期末存貨）/2]* 360}/產品銷售成本+{[（期初應收賬款+期末應收賬款）/2]* 360}/產品銷售收入企業設置的標準值：200 意義：營業週期是從取得存貨開始到銷售存貨並收回現金為止的時間。一般情況下，營業週期短，說明資金週轉速度快；營業週期長，說明資金週轉速度慢。分析提示：營業週期，一般應結合存貨週轉情況和應收賬款週轉情況一併分析。營業週期的長短，不僅體現企業的資產管理水平，還會影響企業的償債能力和盈利能力。

企業經營能力分析的主要指標是什麼？

經營能力分析主要指標：

1、生產成果分析

1）工業增加值增長率＝報告期工業增加值／基期工業增加值－1

反映企業一定時期生產經營的最終成果

2）工業淨資產增長率＝報告期工業淨資產／基期工業淨資產－1

反映企業一定時期為社會新長早創造價值的增長情況

2、銷售成果分析

1）工業產品銷售率=報告期按現行價格計算的工業銷售產值/報告期按現行價格計

算的工業總產值－1

反映企業一定時期工業產品生產已實現銷售的程度

2）銷售收入增長率＝報告期銷售收入／基期銷售收入－1

從動態上反映企業一定時期內銷售成果增長情況

3）市場佔有率＝本企業某產品銷售量／整個行業該產品銷售量

從一個側面反映企業在市場中的競爭能力

3、財務成果分析

1）利潤總額增長率＝報告期利潤總額／基期利潤總額－1

觀察企業一定時期利潤的成長情況

2）稅後利潤增長率＝報告期稅後利潤／基期稅後利潤－1

考察企業一定時期利潤的成長情況

3）所有者權益收益率＝利潤總額／所有者權益

考察企業一定時期內每1元自有資本實現利潤情況

4）公積金增長率＝報告期盈餘公積與資本公積之和／基期上述兩項之和－1

考察企業一定時期公積金的變動情況

5）資本金利潤增長率＝報告期資本金利潤率／基期資本金利潤率－1

考察企業一定時期資本金利潤率變動情況

6）自有資金增長率＝報告期所有者權益／基期所有者權益－1

考察資本保全和增殖情況，反映企業資金實力

7）資本金增殖率＝報告期實收資本／基期實收資本－1

考察企業一定時期實收資本的增資情況

4、營運效率分析

1）流動資產週轉率（次數）＝商品銷售收入／流動資產平均佔用額

考察企業流動能力大小

2）存貨週轉率（次數）＝銷貨成本額／存貨平均佔用額

反映一定時期內利用存貨的效率

3）成品週轉率（次數）＝月已銷售商品產品銷售成本／商品產品成本平均佔用額

反映銷售庫存商品需要多少時間

4）應收賬款週轉率（次數、平均收賬期）＝賒銷淨額／應收賬款平均餘額

應收賬款損失率＝壞賬損失／應收賬款金額

反映企業一定時期收回應收賬款的效率如何及損失程度

5）營運資金週轉率＝銷售收入／（流動資產－流動負債）

反映營運資金利用效果

6）現金比率＝現金、銀行存款平均餘額／流動負債

考察貨幣資金結存量的合理程度

7）貨幣資金週轉率＝全年貨幣資金支出總額／貨幣資金平均餘額

考察貨幣資金是否保留一定期的存量

8）流動資產佔用率＝流動資產平均佔用額／商品銷售收入

考察流動資產運用的效率

9）商品存貨變現能力（次數）＝按進價計算的銷售收入／商品存貨平均佔用額

反映商品資產的變現速度，是影響資產效率的決定因素

10) 企業支付能力指數＝（期初銀行存款餘額＋日平均銷貨額×平均回籠比重）／日平均應交應付款數

判斷企業貨幣持有量對資產效率影響是否合理、正常

11）結算速度對流動資產效率影響：

年應收賬款平均收賬期（天）＝應收賬款平均餘額×360／商品銷售收入淨額

反映結算資產的結點速度，間接反映資產效率

12）固定資產淨值率＝工業淨產值／固定資產平均總值

反映固定資產利用效果

固定資產使用率＝在用固定資產原價／全部固定資產原價

考察全部固定資產的利用情況

固定資產佔用率＝固定資產平均總值／工業總產值

反映平均每創造1元產值需佔用多少固定資產

固定資產增減率＝......

如何進行企業目標管理？

轉載以下資料供參考

目標管理技巧

一、制定目標

1．制定依據：根據企業的經營戰略目標，制定公司年度整體經營管理目標。

2．目標分類：根據不同的標準，有不同的分類。結合我們的企業實際，我們主要制定三類目標

一是按照作用不同分為經營目標和管理目標，如經營目標包含銷售額、費用額、利潤率等指標，管理目標包含客戶保有率、新產品開發計劃完成率、產品合格率、料體報廢控制率，安全事故控制次數等；

二是按照管理層級分為公司目標、部門目標、和個人目標；

三是按評價方法的客觀性與否分為定量目標和定性目標，如定量目標包含銷售額、產量等，定性目標包含制度建設、團隊建設和工作態度等。這些目標往往有交叉，如公司年銷售額是經營目標、公司目標、定量目標，也是客觀目標、關注結果的目標；人力資源制度完善是管理目標、部門目標、定性目標，也是主觀指標、關注過程的指標。因此，根據企業發展的成熟程度不同選擇合適可行有效的目標。一般中小型公司主要選擇銷售額、費用率、利潤率等來設計經營目標，以經銷網絡拓展、採購成本控制、新產品開發成功率、產品質量合格率、制度建設、團隊建設等來設計管理目標。

3．制訂方法：符合SMART原則。

S是指要具體明確，儘可能量化為具體數據，如年銷售額5000萬元、費用率25%、存貨週轉一年5次等；不能量化儘可能細化，如對文員工作態度的考核可以分為工作紀律、服從安排、服務態度、電話禮儀、員工投訴等。

M是指可測量的，要把目標轉化為指標，指標可以按照一定標準進行評價，如主要原料採購成本下降10%，即在原料採購價格波動幅度不大的情況下，同比去年採購單價下降10%；完善人力資源制度可以描述成“1月30日前完成初稿並組織討論，2月15日前討論通過並頒佈施行，無故推遲一星期扣5分”等。

A是指可達成的，要根據企業的資源、人員技能和管理流程配備程度來設計目標，保證目標是可以達成的。

R是指合理的，各項目標之間有關聯，相互支持，符合實際。

T是指有完成時間期限，各項目標要訂出明確地完成時間或日期，便於監控評價。

4．溝通一致。制定目標既可以採取由上到下的方式、也可以採取由下到上的方式，還可以兩種方式相結合。並且要全面溝通，認可一致。公司總經理要向全體員工宣講公司的戰略目標，向部門經理或關鍵員工詳細講解重要的經營目標和管理目標，部門之間相互瞭解、理解、認可關聯性的目標，上司和下屬要當面溝通、確認下屬員工的個人目標。

二、分解目標

公司整體目標分解成部門目標，部門目標分解為個人目標，並量化為經濟指標和管理指標。根據我們公司的現狀，我們首先可以在營銷部門、生產部門、採購部門實施全員目標管理，其他後勤支持部門先推行部門級目標管理。如把公司銷售額目標分解銷售大區、省、市、縣的銷售額目標成本；公司成本下降目標分解到採購成本下降指標、生產成本下降指標、貨運成本下降指標或行政辦公費用下降指標等；採購成本下降又可以再分解成原料成本下降指標、包材成本下降指標、促銷助材成本下降指標等。這樣，建立企業的目標網絡，形成目標體系圖，通過目標體系圖把各部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網絡圖就知道工作目標是什麼，遇到問題時需要哪個部門來支持。

三、實施目標