人性化薪酬體系是什麼?

一套合理的人性化的公司薪酬制度是什麼樣的呢？ 5分

1、要符合公司的實際情況；2、結構、標準要清晰、合理；3、要公平、公正、公開；4、薪酬設定原則要明確。

薪酬福利體系怎樣才有吸引力？

可很多中小企業的薪酬都是老闆一個人說了算，光憑主觀印象給員工加薪，每到發薪日，就是員工自動離職日，還有的企業靠拖延工資發放時間來減緩員工員工離開，形成了惡性循環，最終因員工流失而死亡，這是非常可悲的。因此，建立一個具有吸引力的薪酬福利管理體系能留住人才，讓企業在市場競爭中具有人才優勢。那麼，企業應如何建立具有吸引力的薪酬福利體系呢？筆者認為包含但不限於以下九個方面：一、設計原則一個具有吸引力的薪酬體系應對內具有公平性、對外具有競爭力、與員工業績掛鉤、能實現持續激勵、符合國家法律法規，原則是指導薪酬體系設計的思想，有什麼樣的薪酬設計思想就有什麼樣的薪酬制度。二、薪酬調查“沒有調查就沒有發言權”，實施薪酬調查能瞭解員工對薪酬的滿意程度，對內是否具有公平性，對外是否具有競爭力，有了第一手資料，方可使薪酬設計具有針對性，做到有的放矢。薪酬調查通常要考慮三個方面：企業薪酬現狀調查：可通過調查問卷、訪談、查閱資料等方法從內部公正、外部公正、自我公平三個角度瞭解現有薪酬體系存在的問題及造成問題的原因。薪酬水平調查：收集行業和地區的薪資增長情況、不同薪酬結構對比、不同崗位的薪酬數據、獎金、福利狀況、長期激勵措施及未來的薪酬走勢分析等信息。影響薪酬因素調查。如外部因素有通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應情況等，內部因素有企業發展階段、盈利能力、人員素質要求、人才稀缺度、招聘難度等。三、薪酬策略根據企業薪酬現狀選擇適合企業本身的薪酬策略，如對外是領先、平均還是跟隨；不同層次、不同系列收入差距的標準；薪酬構成及各部分比例等。四、崗位分析崗位分析是薪酬體系設計的基礎。企業根據戰略目標、組織結構，通過訪談等有效方法，編制崗位說明書。崗位說明書是崗位評價的依據。五、崗位評價崗位評價是指根據企業選擇的評價方法，根據每個崗位對企業貢獻的大小，確定其具體價值，進而確定崗位薪酬類別。企業可根據自身特點，選擇合適的方法進行。六、薪酬類別企業可根據崗位價值評價結果對不同類型的人員採取不同的薪酬類別。如等級制工資、薪點制（寬帶）制等，無論選擇什麼樣的薪酬類別，都必須具有相應的制度做支撐，否則就會流於形式。七、薪酬結構企業關注內容影響薪酬的構成，關注點不同，則薪酬構成不同。薪酬結構構成一般考慮的因素有：崗位、崗位技能、績效等。八、福利福利是為了提高員工滿意度，增加員工對公司的歸屬感。應面向全體員工，不應該分級別而區別對待。九、制度與流程我認為，制度與流程是企業任何管理體系建設的基礎，也是重中之重。制度是一種準則，也是一種法令，流程即做事的先後秩序，。只有制度與流程規範，才能從根本上保證管理體系的落地。離開制度與流程，最終結果是隨意而為，管理混亂。薪酬作為人力資源管理最困難、最敏感的工作，其改革應循序漸進，不可操之過急。薪酬最重要的是要與員工績效掛鉤，讓員工的付出與收入成正比，但錢也不是萬能的，企業既要重視薪酬的重要性，也要從企業文化、企業願景、人性化的制度、福利等方面進行系統思考，有效激勵員工，方可一勞永逸。

如何設計一個公司的薪酬體系

從員工的角度來看，各種補貼多是由國家或地方政府統一規定的，差別不太大;績效薪酬是與企業效益密切相關，不能作為個人薪酬的評價標準;而固定薪酬才是直接現金收入的基本，是員工關注之點。從企業的角度來看，固定薪酬是吸引、保留核心員工的一個重要因素，一個穩定的基本薪體系確定下來，員工才會放心，抱怨才會減少。故設計一個以固定薪酬為中心的、具有激勵性和可操作性的薪酬體系對企業來說是最為重要的，也是目前企業最為關注的。　　一、薪酬調研的內外部公平性　　薪酬不但牽涉到公司績效的分享是否公平的問題，而且對公司員工的士氣也有很大影響。薪酬水平的高低還會決定和影響公司能招聘到的員工的素質。從中長期的角度來看，薪酬的範圍基本上在以企業創造的效益為上限、以員工生活費為下限的範圍內。企業創造的效益是討論薪酬的基礎，只有創造的效益增加，薪酬才有可能增加。而要效益不斷增加，必須能吸引和留住公司的核心員工，同時，員工能得到激勵，能力得到不斷開發。　　因此，薪酬體系設計的目標為：一是吸引和保留企業核心員工;二是激勵員工;三是使員工的能力不斷得到開發。這意味著，設計的薪酬體系，對內要公平合理，不斷提升員工的人力資源能力;對外要具有競爭力，同時符合國家和地方的法律、法規。　　對內公平合理是薪酬體系的主題。對內公平合理解決的是內部一致性問題，考慮的是員工的投入和產出。投入，是以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據。產出，是依據員工對公司績效的貢獻和業績狀況支付報酬。　　公司員工的能力資源是構成公司競爭能力的基礎。人力資源管理的任務就是規劃、確定實現公司戰略所需要的戰略能力，制定出行動方案以獲取、發掘、發展這些能力。因此，人力資源管理奉行的必定是能力主義。反映在薪酬體系設計中，就是將員工具備的工作能力和與工作相關的能力、知識與薪資(主要是基本薪酬)掛鉤，以促進、激勵員工不斷培育、開發自己的能力，拓展相關知識，為企業開展人才活用創造條件。　　對外具有競爭力，是指公司本身的薪酬水平與市場或競爭者的薪酬水平的比較，解決的是外部公平的問題。從目前人力市場情況來看，公司薪酬水平(特別是基本薪酬)的高低，仍是決定公司能否吸引及保留住所需要的核心員工的最主要因素之一。這意味著，公司只要將薪酬水平定在競爭對手之上，就能增強公司在吸引員工方面的競爭能力，就有可能吸引到公司需要的優秀人才。這樣做的前提條件是，公司要有此實力。換句話說，在公司企業人力資源成本範圍內爭取最佳員工。從國際上目前的趨勢看，為了使自己的薪酬具有競爭力，大公司多會把薪酬調查所得的趨勢線作為制定薪酬(主要是基本薪酬)水平的依據，使公司的薪酬水平不低於市場的薪酬水平。中小公司則會直接引用市場調查的資料來確定核心員工的基本薪酬。　　符合國家和地方的法律、法規，是任何一家公司應盡的義務和責任。遵守國家的《勞動法》及其相關法規，既是對公司和員工的有關行為進行約束，同時也是對公司的正常運作、員工的正常生活提供保障。　　二、員工薪酬的五大考量指標　　根據對激勵性薪酬體系設計目標的分析，可推出一個具有激勵性，並能吸引、保留公司核心員工的薪酬體系，應是在符合國家和地方法律、法規的條件下，對內公平合理，對外具有競爭力，並能鼓勵員工不斷提升人力資源能力。據此，可得出激勵性薪酬體系設計要考慮的因素有：企業業績、生活水平、市場供求關係、勞動關係。其中，前兩個是決定因素，後兩個是調整因素。　　綜合考慮這些因素，可以得到確定薪酬的五大指標：崗位工作的價值、員工的能力、相關崗位人力市場的需求情況、當地最低工資標準、企業人力......

人性化管理制度

人性化管理是開發人才資源的管理妙方，通過研究人、認識人、瞭解人、理解人，進而貼近每一位員工，揚其所長，輔其成功。而制度化建設又能以明確的要求和嚴格的約束來規範和強化人的良好行為，矯正人的不良行為，建立正常的學習工作秩序，創造良好環境，提高效率和效益。人性化管理和制度化建設的有機結合，不僅能使企業形成既有規章的嚴肅，又有人情的溫馨，還有個性的張揚，寬鬆和諧的人際氛圍，而且能最大限度地調動人的積極因素，凝聚人心，鼓舞鬥志，形成挑戰市場激烈競爭的強大原動力。

人性化的管理要求管理者更加主動地去研究人、認識人、貼近人，從而瞭解員工不斷追求的新的目標和不斷變化的新的需求，輔以相應的管理模式。在企業的管理實踐中發現,人們雖有為“錢”而工作的動機，但有時卻出乎意料地對經濟刺激無動於衷；人們渴望發揮自已的聰明才智，但有時又拒絕接受更具挑戰性的工作，不想去尋找新的“奶酪”；人們都希望有一個良好和諧的人際關係，但遇到矛盾時卻耿耿於懷不能“有容乃大”等等。由此可見，人性的各種基本追求並無順序性和單一性，是隨著人的發展和環境的變化相互作用，並組合成複雜多樣的動機模式價值取向和目標定位。

人性化管理應體現在管理者能多視角、多層次地去解讀員工，從認識人——瞭解人——理解人進而貼近每一位員工，揚其所長，輔其成功，在用人過程中，多謀善斷，知人善任，不拘一格，唯才是舉。

員工最大的心理特點是：追求自我價值的實現，需要在工作中不斷的被認可，希望有一個充滿誠信的人際氛圍，有強烈的自尊心等等。因此人性化管理應充分尊重員工的勞動，並完善各種溝通渠道，及時瞭解和反饋員工的工作業績，讓員工不斷地有一種被賞識的成功感、認同感，從而產生一種安全感和歸屬感，把企業不僅當作自己安身立命之地，而且是實現人身價值的舞臺。

人性化管理還體現在適時提出鼓舞人心且通過努力可以達到的奮鬥目標上，製造興奮點，增強凝聚力，從而最大限度地調動人的工作積極性。

人性化管理，並不排斥制度化的制約機制，這是由人的社會屬性所決定的。要從根本上打破“大鍋飯”，解決公辦企業長期以來存在的干與不幹、幹多幹少、幹好幹壞一個樣的格局，就必須建立一整套行之有效的聘任制、責任制、考核制、獎懲制等運行機制，從而以明確的要求和嚴格的約束來規範和強化人的良好行為，矯正人的不良行為，建立正常的學習工作秩序，創造良好的環境，提高工作效率和效益。

綜上所述，如果把企業看成是奔騰的江河，那麼制度化建設就是岸，人性化管理就是流；制度化建設是形，人性化管理是神。制度化建設使人性有了規範，個性正確的張揚，而人性化管理又使剛性的制度被逐漸地內化併成為人們自然的習慣和自律的行動。這種剛柔相濟、形神兼備的管理理念，不僅能使企業形成既有規章的嚴肅，又有人情的溫馨，還有個性的張揚，寬鬆和諧的人際氛圍，而且能最大限度地調動人的積極因素，凝聚人心、鼓舞鬥志，形成挑戰市場激烈競爭強大的原動力。

人性化管理的核心思想：人，即尊重人、理解人、信任人、幫助人、培養人，給人更大的發展空間，給人更多的關愛，從而提高企業的凝聚力、向心力和員工的歸屬感，使員工與企業有著相同的目標和價值取向，激發優秀人才的良好創新意識和創造能力以及工作經驗。人性化管理的工作方法：學習、交流、創新。學習是基礎，交流是手段，創新是目標。

人性化管理的管理人員往往更熱愛生活，工作是他們生活的重要組成部分，他們可以很愉快的工作並在工作中享受生活，因為溝通、交流以及關心、幫助他人是其工作的一部分，也希望其下屬也愉快的工作。同時他們有足夠的時間享受......

某餐飲企業薪酬管理體系設計方案

在餐飲企業員工管理中，你是否在為員工的薪酬體系建設而煩惱呢?是否在為員工的工資結構設計而煩惱呢?是否在為員工的固定工資、定級工資和崗位等級工資的調整而煩惱呢?您餐飲企業的員工是否抱怨自己的工資薪酬不合理、不公平呢?是否抱怨工資定級標準不人性化呢?您餐飲企業的服務人員、領導人員、廚房工作人員、配送人員的工資是否有一套系統的結構工資制呢?以上種種問題只需一套薪酬管理體系方案就能全部解除，並使餐飲企業員工的薪酬與貢獻掛鉤、薪酬與餐廳效益掛鉤，使薪酬能夠起到良好的激勵作用，並激勵餐飲企業員工的工作激情

，提升顧客的滿意度，降低企業人力成本。本餐飲企業薪酬管理體系設計方案內容如下：　　目 錄　　第一章 總則

第二章 薪酬體系

第三章 年薪制

第四章 結構工資制

第一節 結構工資制的構成

第二節 職能人員的工資

第三節 業務人員的工資

第四節 店經理的工資

第五節 廚工及配送員的工資

第五章 固定工資制

第六章 工資定級與調整

第七章 工資特區

第八章 其他

第九章 附則　　附件一 崗位等級工資對照表

簡述諾基亞公司薪酬管理的成功之處

您好，愛應用為您解答

諾基亞人性化的薪酬制度

諾基亞對電信業來說，就是一個令人折服的傳奇：一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經130多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50％多的市場佔有率傲視群雄，更以其產品戰略上的步步領先成為了中國市場上“手機時尚”的代名詞。

薪酬體系中表現出來的對中國文化與中國員工的尊重

“諾基亞北京公司薪酬體系”的“現金福利”部分上寫明現金福利發放表：春節每個員工發放現金福利600元，元旦200元，元宵節100元，中秋節200元，國慶節300元，員工生日發放400元。其現金福利的發放，雖然不算一個大數目，卻完全是按照中國傳統的節日來設計的。而“員工生日”現金福利的規定，更是讓員工感受到細緻入微的個性化體貼。在薪酬體系中表現出來的POST/manage/SAVEWENXUE.ASPFA員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度上的另一個閃光點。

薪酬體系具備行內競爭力而又不會帶來過高的運營成本

為了確保自己的薪酬體系具備行內競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數——比較率（ComparativeRate）計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平／行業同層次員工的平均薪酬水平。例如：當比較率大於1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業同層次員工的平均薪酬水平；比較率小於1，則說明前者低於後者；等於1，兩者相等。為了讓比較基數——行業同層次員工的平均薪酬水平——能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經費，讓專業的第3方市場調查公司進行大規模的市場調查。根據這些客觀數據，再對企業內部不同層次的員工薪酬水平作適當調整，務求每一個層次的比較率都能保持在11．2的區間內（即行內同層次薪酬水平與高於水平的2成之間）。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。

什麼是4P薪酬體系

4P薪酬體系簡單來說就是：

第一個P: Position 崗位薪酬

第二個P： Person 能力薪酬

第三個P： Performance 績效獎勵

第四個P： Price 市場薪酬

然後就是4D績效考核：

第一個D：Design BSC 設計目標

第二個D：Drive 驅動執行

第三個D：Domination of result 績效評估

第四個D：Reward & Develop 績效激勵

額，要是想很詳細的瞭解那估計就要去買書了。

什麼是激勵性薪酬體系

如何有效設計激勵性的薪酬體系

如何有效激勵員工，使員工產生的效益最大化是企業管理的關鍵問題，同時，這也是薪酬制度需要實現的一項重要功能。我將從五個維度（外部競爭性、內部公平性、激勵差異性、激勵長期性、成本可控性）進行系統思考和設計，並從理論和實踐上進行闡述，希望能對廣大管理工作者提供幫助和指導。

一、理解薪酬

1、薪酬的定義和作用

薪酬是一項人力資源管理功能，是員工得到的作為完成組織任務回報的各種類型獎勵。同時，薪酬也是一種交換關係，員工用勞動和忠誠交換經濟的和非經濟的薪酬（工資、獎金、福利、獲得認可、成就感等）。

在任何一家企業，薪酬體系的存在有兩個目的，即員工層面和企業層面。在員工層面，薪酬是生活的必須部分。是員工提供給自己和家人所需的手段。薪酬是對員工勞動的回報，是員工價值的體現。員工被支付的薪酬水平直接暗示著其對公司的價值。通過薪酬制度，員工能夠得到有效激勵，從而進一步努力工作，更好地體現其自身價值。

在企業層面，薪酬是最重要的人力資源功能之一。薪酬制度將公司的戰略目標和企業文化通過具體方案和獎懲規定得以體現和實現。薪酬是吸引和刺激員工更高績效的主要工具之一。

綜上，我們認識到薪酬體系的作用，即通過對員工價值的認同並及時回報，給予員工有效激勵，促進企業的業績增長，最終實現企業的戰略目標。

2、全面薪酬體系的組成

建立一個全面薪酬體系，理應包括貨幣性薪酬體系和非貨幣性薪酬體系。而決定全面薪酬體系的因素包括2M（即：行業水平 Industrial Market、人才市場水平 Talent Market）、3P（即：技能 Person、崗位 Position、績效 Performance）和2L（法律法規Labor Union 、企業工會 Law&Regulation）。

其中，2M是我們設計薪酬體系時的平衡因素，3P是我們設計薪酬體系時需要考慮的支付因素，而2L則是我們設計薪酬時的制約因素。

從結構上講，全面薪酬體系一般由固定薪酬（如基本工資、年度獎金、福利、津貼、在職消費等）、可變薪酬（如績效獎勵、股票期權、股票增值權、虛擬股票、受限股票等）、非貨幣性薪酬（如商品獎勵、個人晉升和自我發展機遇、旅遊獎勵、帶薪休假、象徵性獎勵、促進家庭介入等）三大部分組成。

其中，固定薪酬部分對員工起到了保障作用，解決了員工基本生活問題；可變薪酬是對員工績效或高效益員工的直接回報，起到較強激勵；非貨幣性薪酬則彌補了貨幣性薪酬激勵的不足，將員工及其關係人融為一體，增強了員工的自豪感和榮譽感。但實際操作中，我們大部份企業還僅停留在固定薪酬部分，何況有的企業對固定薪酬也還沒用好，對可變薪酬和非貨幣性薪酬使用就不多了，他們大多忽視了非貨幣性薪酬的激勵作用。

二、外部競爭性

薪酬的外部競爭性是指在同一個地區、同一行業，本企業的崗位和其他企業相對應崗位進行比較，具有競爭能力。也就是說要支付符合勞動力市場水平的薪酬，確保企業的薪酬水平與類似行業、類似企業的薪酬水平相當。雖然不一定完全相同，但不宜相差太大，否則，將失去對人才的吸引力。

薪酬具有外部競爭力並不是單純數量上的比較，我們要注重薪酬結構、福利和股權等各方面的綜合因素。例如：員工普遍認為外企福利待遇好，我想其最主要的一個原因還是其薪酬設計項目多元化、結構人性化、比例科學化。

外部競爭力的實現主要還是依靠薪酬市場調查。目前的調查渠道主要有：由專業諮詢公司完成......

如何設計企業的薪酬體系

一、薪酬調研的內外部公平性

薪酬不但牽涉到公司績效的分享是否公平的問題，而且對公司員工的士氣也有很大影響。薪酬水平的高低還會決定和影響公司能招聘到的員工的素質。從中長期的角度來看，薪酬的範圍基本上在以企業創造的效益為上限、以員工生活費為下限的範圍內。企業創造的效益是討論薪酬的基礎，只有創造的效益增加，薪酬才有可能增加。而要效益不斷增加，必須能吸引和留住公司的核心員工，同時，員工能得到激勵，能力得到不斷開發。

因此，薪酬體系設計的目標為：一是吸引和保留企業核心員工;二是激勵員工;三是使員工的能力不斷得到開發。這意味著，設計的薪酬體系，對內要公平合理，不斷提升員工的人力資源能力;對外要具有競爭力，同時符合國家和地方的法律、法規。

對內公平合理是薪酬體系的主題。對內公平合理解決的是內部一致性問題，考慮的是員工的投入和產出。投入，是以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據。產出，是依據員工對公司績效的貢獻和業績狀況支付報酬。

公司員工的能力資源是構成公司競爭能力的基礎。人力資源管理的任務就是規劃、確定實現公司戰略所需要的戰略能力，制定出行動方案以獲取、發掘、發展這些能力。因此，人力資源管理奉行的必定是能力主義。反映在薪酬體系設計中，就是將員工具備的工作能力和與工作相關的能力、知識與薪資(主要是基本薪酬)掛鉤，以促進、激勵員工不斷培育、開發自己的能力，拓展相關知識，為企業開展人才活用創造條件。

對外具有競爭力，是指公司本身的薪酬水平與市場或競爭者的薪酬水平的比較，解決的是外部公平的問題。從目前人力市場情況來看，公司薪酬水平(特別是基本薪酬)的高低，仍是決定公司能否吸引及保留住所需要的核心員工的最主要因素之一。這意味著，公司只要將薪酬水平定在競爭對手之上，就能增強公司在吸引員工方面的競爭能力，就有可能吸引到公司需要的優秀人才。這樣做的前提條件是，公司要有此實力。換句話說，在公司企業人力資源成本範圍內爭取最佳員工。從國際上目前的趨勢看，為了使自己的薪酬具有競爭力，大公司多會把薪酬調查所得的趨勢線作為制定薪酬(主要是基本薪酬)水平的依據，使公司的薪酬水平不低於市場的薪酬水平。中小公司則會直接引用市場調查的資料來確定核心員工的基本薪酬。

符合國家和地方的法律、法規，是任何一家公司應盡的義務和責任。遵守國家的《勞動法》及其相關法規，既是對公司和員工的有關行為進行約束，同時也是對公司的正常運作、員工的正常生活提供保障。

二、員工薪酬的五大考量指標

根據對激勵性薪酬體系設計目標的分析，可推出一個具有激勵性，並能吸引、保留公司核心員工的薪酬體系，應是在符合國家和地方法律、法規的條件下，對內公平合理，對外具有競爭力，並能鼓勵員工不斷提升人力資源能力。據此，可得出激勵性薪酬體系設計要考慮的因素有：企業業績、生活水平、市場供求關係、勞動關係。其中，前兩個是決定因素，後兩個是調整因素。

綜合考慮這些因素，可以得到確定薪酬的五大指標：崗位工作的價值、員工的能力、相關崗位人力市場的需求情況、當地最低工資標準、企業人力資源成本。

崗位工作的價值

崗位工作的價值，是指企業中每個崗位的工作價值，即每個崗位間的相對重要性，或每個崗位對公司業績的相對貢獻度。此處的工作價值，是一個相對價值，或可比價值，是將公平付薪建立在更為寬廣的基礎上，而不是將報酬公平與否的注意力僅放在相同的職位上。工作的價值，一般是通過工作評估或崗位評估來確定。

員工的能力

員工的能力，也是一個相對概念，是指員工具備的工作技能和與工作相關的知識。隨......

人性化公司管理制度

企業管理是一項系統工程。必須靠自己努力去適應、去改變、去征服。首先作為一個管理者必須知道自己在企業是什麼角色，職責任務是什麼，該幹什麼，不該幹什麼。必須做到在其位、謀其職、擔其任、負其責、享其利。企業為每一個員工都提供了平等演出的舞臺，但這僅只是創造了外部環境，究竟你能不能表演得好，還得靠個人的能力。

作為一個管理者最重要的一項就是樹立榜樣----樹立一個你期望其他人學習的好榜樣。榜樣非常重要，因為人們更多地通過他們的眼睛來獲取信息，他們看到你做的比聽到你說的效果要大得多。 “領導就是榜樣”是對領導者最精幹和生動的描述。

作為一個管理者不僅要能激發他人跟隨你一起工作，以取得共同目標，而且能創立一種機會和成長並存的環境。在這種環境下，每個人都想抓住機遇，做出顯著業績。在瞭解的基礎上信任員工，給她舞臺讓她充分發揮。當然，要讓下屬長期保持旺盛的士氣，決非如此簡單。不僅要制訂一套詳細的法則制度和按勞分配、多勞多得的薪酬獎勵分配方案，給每一位員工提供公平、適當的競爭環境；還應當採取許多其它的激勵方法，比如：尊重、關愛、讚美、寬容下屬，物質獎勵等。還有，給下屬指出奮鬥的目標、幫助下屬規劃出其發展的藍圖、恰到好處的批評等等。綜合運用各種激勵手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。

作為一個管理者不僅能夠讓員工體驗解決難題、分享成功的樂趣，而且能夠讓員工認識到他們是這個團隊的一部分，每個人都是這個團隊有價值的貢獻者。管理者通過及時有效的溝通不僅能解決許多工作中現存的和潛在的問題，更能讓團隊成員知道團隊需要他們，激發他們的工作熱情，形成和諧的團隊。管理者必須瞭解團隊中每個人有形的和無形的需求，盡力滿足他們的需求或引導改變他們的需求。隨著你這方面能力的加強，團隊成員會更有活力、更有聚合力、更忠誠。

作為一個管理者首先應專注某些主要方面，其中一項是處理信息，使用信息；及時向員工通報公司的銷售情況、重要交易、經營業績和重大事項，可使員工及時瞭解公司的情況，尤其是那些振奮人心的合同、業績、人物和事件能夠很大程度上鼓勵和刺激員工，激發大家的榮譽感和歸屬感。其次管理者在創造目標和價值的同時，也擔負創造公正、公平和支持環境的任務。通過聆聽員工意見，響應需求，促進行為結果，幫助完成目標；領導才能不是表現在告訴別人如何完成工作,而是如何使別人有能力完成它。最後，持續不斷地吸取知識和磨練自身技能，以維護作為領導者的地位。現代社會，科技信息的快速發展要求我們隨時做出快速反應，組織的前瞻性日益成為競爭的砝碼。新的思想、概念、工具層出不窮，要求領導者對決策進行反省，並用開放的態度廣泛地學習。與此同時，整個組織也將逐漸向開放的學習型組織轉變。有科學家預言，未來的領導，由於變化越來越快，持續的學習和改革將是唯一不變的任務。

一個成功的管理者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。同時，力圖將目標明確化、願景化，使下屬真正理解並建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。

成功者的一種通病就是被成就衝昏了頭腦。一旦你開始讚歎自己多麼了不起，那就陷入麻煩了。一個成功的管理者受到太多讚美會停止前進的。關鍵是要學會從容對待一切，包括成功和失敗。兩者通常都是短暫的，都會提供有價值的教訓。在你想著已把全世界握在手心且沒人能像你時，趕緊停下來，別再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧