怎樣為公司創造價值?

如何從我做起，為企業創造價值 5分

首先一個企業之所以能夠創造價值來自於優秀的員工，企業需要發展，員工就需要學習新技能，推陳出新。每一位員工都有自己的價值，都能夠為企業創造價值，兩者是緊密的，企業發展壯大了，員工的價值也是得到提升，反過來也一樣。

如何創造公司價值

20世紀80年代到90年代，來自於競爭對手、客戶和股東等各方面的壓力在持續增加，管理者被迫反覆檢查自己做出的每一件事情。其中一個結果就是，對邁克爾·波特在《競爭戰略》的管理思想中引入經濟學概念的興趣持續上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業戰略的新領域。書中所提出的核心概念就是價值鏈，它是指一家公司與其供應商必須參與設計、生產、銷售、供應和支持自己產品的行為序列或者信息流。

價值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。首先，你開始將每一個行為不僅僅看做“開支”，而是看做提高產品最終附加值的一個步驟。隨著時間的流逝，這種觀點改變了許多組織機構對自身業務的認識。比如，在25年前，如果你想進行股票交易，你就需要向經紀人支付高昂的佣金。經紀人承擔了一整套活動，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你遞交財務報表等，所有這些活動的費用都包括在佣金之中。

查爾斯·施瓦布創建了一家股票經紀公司———嘉信理財公司，開始圍繞著另外一種價值鏈，實行佣金回扣。因為並不是所有的客戶都想得到投資建議，他們為什麼要支付佣金呢？取消那些需要建議的活動，轉而關注完成交易，你就創造了另外一種低成本的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來。與價值鏈關注公司內部所發生的事情相對應，20年前由客戶定義產品或服務的價值還只是一種新方法。現在，這都已經成為傳統的智慧。

其次，價值鏈思想要求人們將經濟活動看做一個整體，不論你處在哪個環節或者位置上。如果你想創辦一家快餐食品公司，像麥當勞一樣有很好的炸薯條，那麼，你就不能向顧客致歉說，由於購買了沒有適當儲藏設備的農場主的土豆，影響了炸薯條的口感。客戶可不管哪個環節、哪個人出了問題，客戶關心的只是自己要的那份炸薯條的質量本身。因此，麥當勞不得不設法保證，無論如何，為他們提供的所有土豆必須達到麥當勞的質量標準。

這種相互依存的關係影響深遠，管理的界限已經相當模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應商或者商業夥伴之間，都已經像公司內部管理那樣同等重要。

2000年充斥著有關汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過於凡士通公司對其輪胎產品的大規模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，而是捲入了一場公共關係災難。凡士通公司的輪胎故障已經與數十人死亡、數百起事故有關。數以百萬計召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長的訴訟幾乎淹沒了整個公司。

然而，凡士通公司並不是惟一一家面臨這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因為很多質量出現問題的凡士通公司輪胎都安裝在福特“探險者”系列汽車上。事實上，福特汽車公司本身並不生產輪胎，似乎與擁有“探險者”系列汽車的客戶沒有直接關係。不過，凡士通公司其實就是福特汽車公司價值鏈的重要一環。2000年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價值，也破壞了福特公司股東的價值。

另外一則不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個企業正常運作的故事，並沒有什麼危機。豐田汽車公司發現日本一家生產輪胎的小公司採用了一種新技術，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤採用這項技術。《華爾街日報》報道的標題是“豐田汽車公司促請輪胎公司採用新設計降低成本和重量”。為什麼豐田汽車公司會注意這樣來做？因為他們明白：自己的客戶永遠希望得到價格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請供應商採用新技術，為客戶創造更多價值，那麼豐田公司就一定會這樣做。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源於他們管理供應商的能力。　　過去20多年來，通過對價值如何創造、管理需要超越組織機構本身等問題的進一步認識，管理本身......

如何為公司創造價值

首先，要看你公司是什麼類型的，做出什麼東西公司能賺到錢，這樣就創造了價值啊，一個企業最基本的生存方式就是有盈利，這樣一個公司才能生存，才能談別的。

我能為公司創造多少價值？

價值？何為價值？現在是21世紀，我聽到最多的一個詞，也是21世紀，或許在這樣一個21世紀，價值無論在企業對員工，還是員工對自己上都一種定性要求及鞭策吧。言歸正轉，其實這是一個很難回答的問題，也是一個值得深思的問題！當然我可以把問題簡單化，也可複雜化。何為簡單，作為一個公司員工來說，首先看他想要的是什麼，他以一種什麼樣的心態去做這份工作，他想通過這份工作得到什麼。在公司裡面，每個人都有各自的分工，因此每個人在公司裡起的作用都不盡相同，目標絕對是一致的。但心態卻有差異，創造的價值也有所區別。如果說只為上班而上班，那他的思想裡所包含的東西就很簡單，做好日常安排的工作，萬事就都ok，不會想到公司的現狀及今後的發展，這樣他在公司裡所創造的價值或許可以用有形的數字來體現，但卻沒有涵蓋更多的東西，更多無形的東西。正所謂“智者思，憂國憂民;愚者慮，利益所驅”。或許你會想，我這樣說是不是跑題了，不是讓我談我能為公司創造多少價值嗎？或許是吧，不過我仍然認為對於公司的發展來說與員工的心態是分不開的。現在談談我吧，我覺得從我自身來講，對於創造價值的多少這一概念很模糊，對於多少，我說不出來，因為這不是能用數字來衡量的，每個人當然都希望自己能夠有好的發展，當然更不想讓自己在工作中成為可有可無的人，希望自己所創造的價值越多越好，我是個平凡人，我也這樣想。我不期望讓自己能夠達到一個多高的高度，只希望能一步一個臺階，讓自己的明天比今天更好一點，在工作中也一樣。我希望自己踏踏實實的工作，對公司的發展儘自己應盡的義務。在日常的小事上可以做好自己的本職工作，在公司的業績和今後的發展上，我當然也不甘心落後。希望成為公司的主力軍，和公司共同的成長起來。總之一句話，真誠的去待人，認真負責的去工作。我希望自己是微不足道的，也希望自己是至關重要的。這樣講應該不矛盾吧！還是那句話，就讓價值無處不在吧！

怎樣做一個可以創造價值的員工

因為決定一個員工是否升級，關鍵在於員工為企業所創造的價值，所以員工在關心位子、票子、面子之前，先要想好如何提工作價值。因為工作強度不等於工作價值，勤勞程度也不等於工作價值，學歷高低也不等於工作價值，甚至經驗多少也不等於工作價值。衡量工作價值的標準就是工作業績，工作貢獻。所以一個人要想提高工作價值，就一定要以企業為中心，以業績為導向，為企業作貢獻，這才是價值的體現。我們如何才能做到呢？筆者提供以下三點供大家參考。一．為自己工作，而不僅僅是為老闆工作這裡所說的為自己工作，並非叫員工做私事，接私活，而是要求員工轉變思想，更新觀念，把老闆的事當作自己的事來做。工作要有主人翁的心態，隨時關注企業的收入，成本和利潤。雖然這些數據也許今天跟你的工資沒有多大的關係，但是這些數據跟你的老闆絕對有關係。如果你總是把自己定位一個打工者角色思考問題，那麼老闆賺多賺少關我什麼事。多賺了是他的，損失的也是他的，我才不管這麼多，多一事不如少一事。如果一個員工以這種思維工作，那麼你在一家企業待再久也許不會有升級的可能。因為一個缺乏主人翁心態的員工，老闆是不會重用的。所以一個好員工，你想充分發揮自身的價值，那麼就得隨時隨地為企業著想，為老闆著想，只有這樣，老闆有了好的機會首先也會為你著想。二．為事業工作，而不僅僅是為金錢工作只要是人就會有夢想，每個人都不願意虛度年華。他們都希望自己的一生能成就一番事業。然而，夢想是美好的，實現是殘酷的，員工如何才能成就事業呢？擺在人們面前最現實的問題就是金錢。因為幹什麼事情總得有本錢，所以賺錢是大多數人的第一追求夢想。可是為什麼天天想賺錢，想發財的人往往不容易發財呢？因為金錢是價值的交換，如果一個員工在企業的工作崗位上沒有為企業創造價值，那麼企業老闆是不會給他加工資的。所以筆者強調為事業工作，不是讓員工天天在企業上班，而想著自己將來的事業。而是希望你能把眼前的工作就當事業來做。其實，好的工作本身就是合作，好的就業本身的就是創業，好的職業本身就是事業，我們為什麼一定要另起爐灶才叫創業呢？你能將老闆的企業做得更大更強不就是自己的事業嘛。當你真有能力把老闆的企業做大，還怕老闆捨不得給錢嗎？三．為成長工作，而不僅僅是為任務工作這個世界有兩種，一種是主動改變自己的人，一種是別人要求他改變的人。大多數是別人要求才願意改變，所以他們的工作就是為了完成別人交給他的任務。而另一種人，他們是主動請示工作，主動承擔責任的人，他們做事從來不等待別人來分配工作，而是自動，自發，自覺，自願地尋找工作。因為他們是為自我成長而工作，他們工作的目的不僅是為了錢，也不是為了完成別人的任務，而是為了體現自身價值，發揮自身潛能。所以這種為成長而工作的員工，他們在工作中是多數是成長最快，業績最好，也最受老闆歡迎的好員工。因為企業需要發展，而企業的發展需要員工的成長，所以只有成長型的員工才能快速適應企業的變化。也只有成長型的員工才能為企業創造更高的價值。做一個高價值的員工，這是企業迫切需要的好員工。作為一個員工，你不能老是異想天開漲工資，加獎金，升職務，要知道，你想事物改變，就的為改變做點事情。因為機會都是給予有準備的人，你不準備成功就只有準備失敗。老天看似不公平，實際上還是比較公平的，只是我們有太多人，只在看結果，而沒有看過程。人生要有所改變，只有改變過程，才能得到結果。切記，你不要去看別人的結果，你需要研究他的過程，只有把過程做好，結果自然是你的最好。只要你把最好的結果拿到了，過程讓別人去研究吧！

財務人員如何為企業創造價值

企業是個整體，每個崗位都是企業機器上不可缺少的部件。

財務人員把帳做好，使企業不因此受到處罰，就是最大的貢獻。

增收節支，對財務來說，影響較小。千萬不能拿這個標準，來衡量財務人員的貢獻。

職能部門如何為公司創造價值 10分

在許多人印象中，人力資源部是不懂技術，而花錢的部門，不能為企業創造價值。以至於工程點全部將人事部門合併進行政部，壓縮人事部門人員數量，將人事部門定位成行政事務性服務部門。導致現階段人事部門沒有精力和時間從事戰略性人力資源的規劃，員工能力培養、員工激勵方面沒有涉及，人力資源諮詢和技術應用和開發就更無從談起。因此人力資源作用無法真正發揮出來。在他們看來這些活動是可有可無的，僅僅增加了費用預算而沒有創造價值。的確，當不能深刻理解人力資源部是如何創造價值的，人力資源部門就只是人們眼中一個簡單的服務性部門，他應有的能量得不到釋放。

對企業而言，任何一個部門的使命都是要為這個企業創造價值。人力資源工作與企業的各種目標的實現息息相關。人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標。通過工作分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標準，通過招聘與錄用規範，有效控制招募成本，為組織提供最合適的人力資源，從而為組織創造效益；對薪資福利的精心設計能夠讓公司既保持在人才市場的競爭力，又使公司降低運行成本；通過科學組織架構設計能改善公司的業務流程，實現人與人、部門與部門的良好溝通與協作，從而提高公司在同行的競爭力。員工關係處理的融洽，會使公司避免很多不必要的糾紛和麻煩，降低公司不必要的開支；員工激勵的實行，會大大提高員工的精神面貌和工作熱情，從而可以激發出員工潛在價值的創造；績效考核充分運用，可以和企業的業務緊密相連，可以考察出員工存在的問題與不足，有針對性的對員工的進行培訓，提高員工的辦事效率和質量。因此，人力資源管理通過制訂切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠大於投入的回報。

事實上，任何一個組織，設置部門的最終目的都是為了增加該組織的價值。當然，不同的組織其價值體現方式並不完全相同。企業作為一個經濟組織，其存在的最終目標是為了盈利，為了企業創造更多的效益。企業設置人力資源部門的目的也是為了增加企業的價值，但這並不意味著企業設置的每個部門都會直接為企業創造價值。我們知道，企業作為一個系統，各個部門必須協調運轉，發揮各自的職能，從而最終實現企業的經濟增值目標。人力資源部作為企業的一個職能部門，其對企業的價值增加的貢獻是間接的，而提高員工滿意度恰恰是人力資源部發揮其職能作用的一個重要手段

怎樣為公司創造價值的同時為自己實現價值？

為公司創造價值的時候就已經實現自己的價值了。

如何為企業創造價值

在許多人印象中，人力資源部是不懂技術，而花錢的部門，不能為企業創造價值。以至於工程點全部將人事部門合併進行政部，壓縮人事部門人員數量，將人事部門定位成行政事務性服務部門。導致現階段人事部門沒有精力和時間從事戰略性人力資源的規劃，員工能力培養、員工激勵方面沒有涉及，人力資源諮詢和技術應用和開發就更無從談起。因此人力資源作用無法真正發揮出來。在他們看來這些活動是可有可無的，僅僅增加了費用預算而沒有創造價值。的確，當不能深刻理解人力資源部是如何創造價值的，人力資源部門就只是人們眼中一個簡單的服務性部門，他應有的能量得不到釋放。

對企業而言，任何一個部門的使命都是要為這個企業創造價值。人力資源工作與企業的各種目標的實現息息相關。人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標。通過工作分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標準，通過招聘與錄用規範，有效控制招募成本，為組織提供最合適的人力資源，從而為組織創造效益；對薪資福利的精心設計能夠讓公司既保持在人才市場的競爭力，又使公司降低運行成本；通過科學組織架構設計能改善公司的業務流程，實現人與人、部門與部門的良好溝通與協作，從而提高公司在同行的競爭力。員工關係處理的融洽，會使公司避免很多不必要的糾紛和麻煩，降低公司不必要的開支；員工激勵的實行，會大大提高員工的精神面貌和工作熱情，從而可以激發出員工潛在價值的創造；績效考核充分運用，可以和企業的業務緊密相連，可以考察出員工存在的問題與不足，有針對性的對員工的進行伐訓，提高員工的辦事效率和質量。因此，人力資源管理通過制訂切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠大於投入的回報。

事實上，任何一個組織，設置部門的最終目的都是為了增加該組織的價值。當然，不同的組織其價值體現方式並不完全相同。企業作為一個經濟組織，其存在的最終目標是為了盈利，為了企業創造更多的效益。企業設置人力資源部門的目的也是為了增加企業的價值，但這並不意味著企業設置的每個部門都會直接為企業創造價值。我們知道，企業作為一個系統，各個部門必須協調運轉，發揮各自的職能，從而最終實現企業的經濟增值目標。人力資源部作為企業的一個職能部門，其對企業的價值增加的貢獻是間接的，而提高員工滿意度恰恰是人力資源部發揮其職能作用的一個重要手段

怎樣為股東創造價值

追求股東價值最大化，是美國企業的傳統。可是在步入新世紀後，安然、世通等一連串大公司會計醜聞的曝光，美國股市的急劇下跌，公眾信任度的持續滑坡，都讓人們把譴責的對象瞄準了股東價值最大化這個公司治理原則。的確，瘋狂追求股東價值帶來的一個最大問題就是：公司管理者和投資者過於關注當前業績，而不投資於公司的長遠發展，有時甚至為了短期利益而不擇手段，比如做假賬。我所說的，並不是股東價值原則對管理層失靈了，而是管理層背叛了這個原則。比如，20世紀90年代，各公司在高管薪酬中引入股票期權，原本是想把管理者和股東的利益聯繫在一起。但實際上這些免費贈送的期權在設計上有重大缺陷，不僅基本上沒有激勵管理者採取有利於創造價值的行為，還產生了適得其反的結果。因為股票期權的等待期一般比較短--3到4年，再加上高管們相信短期收益可以刺激股票價格上漲，這就鼓勵他們操縱收益，早早地行使期權，並及早將股票套現。也就是說，管理者所服務的還是一己之私而不是股東的長期利益。研究表明，由於股價反映的是市場對股票的長期看法，要證明公司股價的合理性，管理層就需要保證公司在10年以上的時間裡都能產生創造價值的現金流量。換句話說，不管長期股東是多是少，管理層都應該追求長期價值的最大化。首先，不要操縱收益或者進行收益指導。如果不遵守這頭一條原則，那麼公司十之八九也不會遵守餘下的原則。如果管理者為了擡高短期收益而大耍會計花招，即使收益率低於資本成本也要進行投資，或者放棄可以創造價值的投資機會，那麼他們雖然在短期內可嚐到甜頭，但總有一天他們將無法再滿足已經被越擡越高的市場期望，並進而受到市場的嚴懲。其次，公司高管在做戰略決策、收購決定和資產取捨決定時，都應以公司預期價值的最大化為判斷標準，即使這可能使公司的近期收益降低也在所不惜。當公司面前並沒有能夠創造價值的可靠投資機會時，公司應該避免把多餘現金投入那些看上去不錯但實際卻有損價值的項目上，比如公司沒必要進行有失明智、價格過高的收購。如果沒有好的投資機會，就把現金以紅利和回購股票的形式返還給股東。再者，高層、中層和基層管理者的薪酬設計提供了指導方針，提出了折現指數期權計劃、折現股權風險期權計劃、股東價值增值、領先價值指標等概念，對管理者著眼於長期價值的行為予以獎勵。最後，強調高管應和股東承擔同等的風險，建議採取的辦法是延長高管行權後所獲股票的持有期；在判斷某個高管持有的股票數量是否滿足最小所有權水平時，將限制性股票剔除在外。敦促公司向投資者披露所有與價值相關的信息，這可以緩解公司管理層對短期收益的沉迷，而且可以降低投資者面臨的不確定性，從而有可能降低資本成本和提高股價。但是，也有少數剛起步的高科技公司和嚴重受到資本限制的公司，它們無法忽視市場對短期業績的壓力。但是大多數公司都可以運用這些基本原則來更好地發揮自己創造股東價值的潛力。