業務戰略包括哪些內容?

企業的總體戰略，業務層戰略包含哪些內容

中國人民大學

高升專

工商管理、漢語言文學、工商管理（物流管理方向）、國際經濟與貿易、市場營銷（互聯網營銷方向）、金融學、市場營銷、財政學、市場營銷（互聯網營銷方向）京東、公共事業管理、會計學、法學、金融學（保險方向）、人力資源管理

專升本

工商管理、漢語言文學、社會工作、工商管理（物流管理方向）、國際經濟與貿易、市場營銷（互聯網營銷方向）、財務管理、金融學、市場營銷、財政學、傳播學、公共事業管理、會計學、法學、金融學（保險方向）、人力資源管理

簡述戰略的三個層次是指什麼分別包含哪些內容

企業戰略管理的三個層次是：總體層戰略；業務層戰略、職能層戰略。

1、總體層戰略

總體層戰略又稱公司戰略，是企業最高層次的戰略，是企業整體的戰略總綱。

在存在多個經營單位或多種經營業務的情況下，企業總體戰略主要是指集團母公司或者公司總部的戰略。總體戰略的目標是確定企業未來一段時間的總體發展方向，協調企業下屬的各個業務單位和職能部門之間的關係，合理配置企業資源，培育企業核心能力，實現企業總體目標。它主要強調兩個方面的問題：

一是“應該做什麼業務”，即從公司全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，確定企業的使命與任務、產品與市場領域;

二是“怎樣管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及採取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。

2、業務層戰略

業務層戰略又稱經營單位戰略。現代大型企業一般都同時從事多種經營業務，或者生產多種不同的產品，有若干個相對獨立的產品或市場部門，這些部門即事業部或戰略經營單位。

由於各個業務部門的產品或服務不同，所面對的外部環境(特別是市場環境)也不相同，企業能夠對各項業務提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經營過程中所採取的戰略也不盡相同，各經營單位有必要制定指導本部門產品或服務經營活動的戰略，即業務層戰略。

業務層戰略是企業戰略業務單元在公司戰略的指導下，經營管理某一特定的戰略業務單元的戰略計劃，具體指導和管理經營單位的重大決策和行動方案，是企業的一種局部戰略，也是公司戰略的子戰略，它處於戰略結構體系中的第二層次。

業務層戰略著眼於企業中某一具體業務單元的市場和競爭狀況，相對於總體戰略有一定的獨立性，同時又是企業戰略體系的組成部分。業務層戰略主要回答在確定的經營業務領域內，企業如何展開經營活動;在一個具體的、可識別的市場上，企業如何構建持續優勢等問題。其側重點在於以下幾個方面：貫徹使命、業務發展的機會和威脅分析、業務發展的內在條件分析、業務發展的總體目標和要求等。

對於只經營一種業務的小企業，或者不從事多元化經營的大型組織，業務層戰略與公司戰略是一回事。所涉及的決策問題是在既定的產品與市場領域，在什麼樣的基礎上來開展業務，以取得顧客認可的經營優勢。

3、職能層戰略

職能層戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與業務戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。

企業的發展戰略包括有哪些

轉載以下資料供參考

企業戰略的本質是發展，企業如何來發展。如果企業要實現發展，就需要思考四個問題：

（1）企業未來要發展成為什麼樣子？（發展方向）

（2）企業未來以什麼樣的速度與質量來實現發展？（發展速度與質量）

（3）企業未來從哪些發展點來保證這種速度與質量？（發展點）

（4）企業未來需要哪些發展能力支撐？（發展能力）

這四個問題是以企業發展為導向，關於這四個問題的回答就能系統解決企業的發展問題，它們分別解決企業的發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力。如果這四個問題都能有效解決，那麼企業的發展問題就能得到系統的、有效的解決。

企業戰略就是一定時期內對企業發展方向、發展速度與質量、發展點及發展能力的重大選擇、規劃及策略。企業戰略可以幫助企業指引長遠發展方向，明確發展目標，指明發展點，並確定企業需要的發展能力，戰略的真正目的就是要解決企業的發展問題，實現企業快速、健康、持續發展。

在發展戰略理論關於戰略定義的基礎上，形成了一個系統解決企業發展問題的戰略框架，即發展戰略框架即，發展戰略由願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略四大部分組成。

（1）願景：企業未來要成為一個什麼樣的企業？

（2）戰略目標：企業未來要達到一個什麼樣的發展目標？

（3）業務戰略：企業未來需要哪些發展點？要在哪些產業、哪些區域、哪些客戶、哪些產品發展？怎樣發展？

（4）職能戰略：企業未來需要什麼樣的發展能力？需要在市場營銷、技術研發、生產製造、人力資源、財務投資等方面採取什麼樣的策略和措施以支持企業願景、戰略目標、業務戰略的實現？

戰略的本質是要解決企業的發展問題。在發展戰略框架中，所有構成部分都是圍繞企業發展來進行，願景是企業發展的起點，它指引企業發展方向；戰略目標是企業發展的要求，它是明確了發展速度和發展質量；業務戰略，包含產品戰略、客戶戰略、區域戰略和產業戰略是企業發展的手段，它指明瞭企業的發展點；職能戰略是企業發展的支撐，它為確定了企業的發展能力。願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略構成企業戰略自上而下的四個層面。上一層面為下一層面提供方向與思路，下一層面對上一層面提供有力支撐，它們之間相互影響，構成一個有機的發展戰略系統。

發展戰略框架是一種良好的戰略方法論體系，它通過明確企業發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力等戰略問題，幫助企業真正解決發展問題，實現企業快速、健康、持續發展。

企業戰略管理包括哪幾個層次

企業戰略可分為三個層次：

1.公司戰略（corporate

strategy）

2.業務戰略或競爭戰略（business strategy）

3.職能戰略（functional

strategy）。三個層次的戰略都是企業戰略管理的重要組成部分，但側重點和影響的範圍有所不同。

1.公司戰略，又稱總體戰略，是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外製造業務的決策。

2.公司的二級戰略常常被稱作業務戰略或競爭戰略。業務戰略涉及各業務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。如推出新產品或服務、建立研究與開發設施等。

3.職能戰略，又稱職能層戰略，主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。

參考資料：baike.baidu.com/...92G#14

什麼是競爭戰略，它包括哪些內容？

競爭戰略是企業戰略的一部分，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略罰它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關係，來奠定本企業產品在市場上的特定地位並維持這一地位。 競爭戰略包括四個層次： ① 形式競爭 　　第一種競爭是產品形式競爭，這是最狹義的一種競爭，它反映了企業競爭主要是產品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產品，具有相同的產品特徵，面對同樣的細分市場。 ② 品類競爭 　　競爭的第二個層次是具有類似特徵的產品或服務之間的競爭，稱為產品品類競爭。在界定競爭對手時，企業應重點考慮這一層次的競爭對手。 　　例如，如果不考慮目標市場的話，所有針對個人電腦的企業都可以相互視為競爭對手。 ③ 屬類競爭 　　競爭的第三個層次是產品屬類競爭。屬類競爭以更長的時間跨度為導向，著重於可替代的產品分類，是滿足同一顧客需求的產品或服務之間的競爭。 　　比如，軟飲料與橙汁在“解渴”上競爭，快餐與正餐的“方便”上的競爭等等。 ④ 預算競爭 　　第四個層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的“對抗”，即預算競爭。這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產品和服務。 深入認知：wiki.mbalib.com/...%95%A5

企業信息化戰略的主要內容包括哪些

企業信息化戰略的主要內容包括：信息技術、信息資源、信息組織、信息文化等的戰略體系。

信息化戰略強調信息技術、信息資源、信息組織以及電子商務等方面的綜合研究，在一個系統的範圍內思考諸多管理要素，但並不是說在企業信息化的進程中要齊頭並進，而是表明企業信息化是一個戰略規劃。企業的網絡建設、部門軟件開發、信息系統應用等都將在企業信息化集成管理的戰略框架中逐步實施，在實施一個步驟時能清楚地知道下一個步驟的目標、當前步驟在總體計劃中的位置，以及其他部門同時實施的系統情況。

在信息化戰略的實施過程中，我們還需要特別重視企業信息系統規劃，也就是信息技術和信息系統戰略的規劃。在我國的企業信息化實踐中，“信息系統規劃”的“設計”功能並沒有得到應有的重視，IT戰略、信息系統架構大都缺少統一、整體的規劃，通常是 “業務要什麼，IT就做什麼”，而由於“業務”本身通常也缺少規劃和優化，從而導致了信息化建設的盲目投資，達不到理想的效果。

業務戰略及主要解決的問題

企業戰略：集團戰略決定子公司的業務戰略，子集團的業務戰略要依靠母公司的資源配置，子公司在母公司統一管理框架下進行戰略規劃，同時子公司的戰略規劃要由母公司直接或間接進行干預，子公司業務戰略的規劃過程就是母公司進行資源配置，把母公司戰略落實到子公司層面的一個過程.由戰略反思會議，戰略規劃啟動會，戰略規劃模板管理，戰略彙報管理流程等多個層面組成這一機制。

解決：

（1）業務領域問題，即總體戰略，通俗歸納為：“做什麼，不做什麼；哪些是做的重點，哪些是次重點”；

（2）業務競爭力問題，即業務戰略，主要解決“什麼時候做什麼產品，產品針對什麼客戶，以及通過什麼競爭優勢與對手競爭”的問題；

（3）戰略實施問題，即職能戰略，主要解決“如何支撐戰略實施”的問題。

對於第二、三類問題，企業不會面臨業務選擇（即多元化進入）的問題，因此對於外部環境的分析，重點會放在行業發展趨勢、市場競爭結構以及標杆研究三個方面，而不是過多關注行業的吸引力。行業發展趨勢分析主要是解決產品開發和規劃的問題。鑑於某些行業的定義很廣，如軟件、硬件行業，為提高分析的效率，可將行業按某種維度（例如功能、型號等）進行細分，然後在每個細分領域尋找新的機會，以保證產品投入市場滿足客戶需求的連貫性和持續性，最終實現業務的發展壯大。市場競爭結構以及標杆研究主要是解決企業選擇何種競爭優勢並打造形成競爭優勢，獲得持續競爭力的問題，按照定位學派的觀點可以分為總成本領先和差異化優勢兩浮類。對於市場競爭結構的分析：

（1）通過五力模型，重點對現有競爭者、客戶的分析；

（2）對同一戰略集群內的企業進行分析；

標杆研究更具針對性，可選擇未來希望成為的目標企業以及從某些集中市場選擇主要競爭對手，按以下幾個方面展開：

（1）標杆企業發展歷程中的重大戰略轉型；

（2）基於對市場的判斷和預測進行轉型後，業務的變化情況，包括新業務的進入或原有業務的關停並轉，轉型後採取的重大競爭策略以及在市場的表現情況；

（3）具體分析其業務的客戶群、競爭優勢和具體競爭舉措等。

如果外部環境的分析通過上述的結構完成，應該能為企業制定業務戰略奠定很好的基礎，各業務的負責人基本可以回答“規劃期內該業務的發展方向是什麼？產品整個梯隊是怎樣的規劃，各個階段的重點是什麼，需要投入哪些重要的資源，培養哪些核心的能力，打造什麼樣的競爭優勢”。如果能夠回答這些問題，那麼企業的業務戰略制定是清晰的。對於第三類問題，也可以迎刃而解，從明晰的業務戰略目標和重要舉措中進行分解，如果分解後到的目標，是某職能部門的核心職責，則由該職能部門制定針對性的措施進行支撐，例如財務、研發、人力資源、信息化等工作；如果目標需要跨部門，甚至是需要整個公司範圍的工作才能支撐，則從體制、機制等變革來實現，例如管控、組織架構調整、流程制度、企業文化等工作。

而對於第一類問題，企業首先需要進行戰略假設，然後針對假設，通過外部環境的分析，逐步去驗證。這種做法借鑑了企業家學派的核心觀點：企業的戰略更多的是依靠企業家的直覺和判斷。另外，這種做法從分析一開始就將考慮了企業內部的實際情況，將範圍大致界定在了企業力所能及的界限內，好處就是分析的針對性更強，效率更高。當然，會出現這樣的情況：如果經過分析，發現論證得出的結果推翻了最初的假設，那麼需要返回去修改假設，然後再繼續往後分析。由於第一類問題需要考慮進入新行業的問題，因此對外部環境的分析重點與第二、三類有所不同。關注重點是對行業的吸引力以及門檻的分析，吸引力主......

什麼是戰略財務管理？它的基本內容有哪些？

戰略型財務管理概述知識經濟的到來，使戰略管理成為現代企業管理的中心。而財務管理是企業戰略管理的核心戰略，在企業戰略管理中具有舉足輕重的地位。這就要求企業的財務管理必須具有戰略管理思想，支持和服從於企業戰略管理的要求。 戰略型財務管理的目標傳統的財務管理把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是隻考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是在傳統的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價，而忽視了非財務指標的評價。在市場經濟環境下，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環境保護組織、消費者權益保護組織及所在社區，這些利益相關者及其財務要求都是戰略型財務管理的主要內容。目前，美國已有29個州先後修訂了《公司法》，要求公司的經營不能只為公司的股東服務，而必須為公司的相關利益主體服務。美國的IBM公司把其目標提煉為“為員工利益、為顧客利益、為股東利益”三原則。這些變化都標誌著戰略型財務管理目標的形成。１．相關利益主體的利益最大化 即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。 ２．社會責任 在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業與社會的聯繫更加廣泛而深入，企業對知識的要求和應用，更取決於社會對知識形成和發展所做出的貢獻，從而也就要求企業更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態平衡、防止公害汙染、支持發展社區的文教和福利事業以及贊助社會的慈善事業等，這不僅有助於實現其經營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。 戰略型財務管理的觀念１．人本化理財觀念 在泰勒製為代表的傳統管理中，由於機器大生產是以機械為中心的，工人只是機器系統中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發展，特別是知識經濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀90年代以來，聯合國的發展觀認為，發展是人類的最終目標，人是發展的動力和最終體驗者，從而把人類發展提到了經濟和社會發展的中心地位。重視人的發展與管理，是現代管理髮展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求。科技創新活動本身就是人的活動，企業的每一項業務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決於人的知識智慧和努力程度，因此，戰略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調以財務關係為表現的人的關係，充分調動人的積極性、主動性和創造性，提高財務人員的整體素質，這是最終實現戰略型財務管理目標的根本保證。 ２．競爭與合作相統一的理財觀念 在知識經濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優勢。信息的網絡化、科學技術的綜合化和全球經濟的一體化，又必然要求各企業之間互相溝通與合作，實現資源共享。因此，戰略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善於抓機遇，靈活地處理和協調企業與其他企業之間的合作伙伴關係，促進競爭與合作相統一，使各方的經濟利益達到和諧統一。 ３．風險理財觀念 在知識經濟時代，由於受各種因素的影響，企業將面臨更大的風險： （１）信息傳播、處理和反饋的速度大大加快。如果企業的內外部對信息的披露不充分、......