如何做好績效考核?
績效考核工作應該怎麼做
績效考核週期
1、中層幹部績效考核週期為半年考核和年度考核；
2、員工績效考核週期為月考核、季考核、年度考核。
3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；
全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結束。
四、績效考核內容
1、三級正職以上中層幹部考核內容
（1）領導能力 （2）部屬培育
（3）士氣 （4）目標達成
（5）責任感 （6）自我啟發
2、員工的績效考核內容
(1) 德：政策水平、敬業精神、職業道德
(2) 能：專業水平、業務能力、組織能力
(3) 勤：責任心、工作態度、出勤
(4) 績：工作質和量、效率、創新成果等。
如何做好績效考核工作
轉載以下資料供參考
績效考核流程
1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；
2、儘量將工作量化；
3、人員崗位的合理安排；
4、考核內容的分類
5、企業文化的建立，如何讓人成為“才”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；
9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標準（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明）；
10、給員工申訴的機會。
績效考核原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2、嚴格原則
考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最瞭解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。
4、結果公開原則
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者瞭解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯繫。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯繫，這樣，才能達到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，儘量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
9、信息對稱的原則
凡是信息對稱，容易被監督的工作，適合用績效考核。凡是信息不對稱，不容易被監督的工作，適合用股權激勵。這是經邦薛中行老師在多年的實戰過程中得出的結論。
如何進行個人績效考核評價
員工績效考核方案參考
一、目的
1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。
2、為了更確切的瞭解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。
二、適用範圍
績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式員工。新進實習員工、競爭上崗的見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。
三、考評分類及考評內容（考評結構圖見附表1和附表2）
根據考評崗位不同，分三類：一線員工、機關職員、管理人員，分別進行績效考評，三者的考核範圍和側重點不同。
1、一線員工績效考評
（1）一線員工包括：營業員、總檯服務員、禮賓員、收銀員、舊金回收員、顧客關係員、交易員等在賣場工作的普通員工；
（2）一線員工半年考評一次，每年底綜合考評一次。
（3）考評方法有：百分考評彙總成績，顧客意見調查意見彙總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、銷售完成率、工作計劃完成和工作目標達成評定等
（4）品行考評(佔績效考評總成績的30%)
①行為品格（10%）：百分考核記錄情況考評員工遵章守紀
星級服務規範履行情況、顧客意見調查結果彙總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。滿意加1分，不滿意減1分
（注意：因調查次數多少不同，加減分不機率不等現象，為此要記錄調查次數折平均摺合後才具有可比性）
②工作態度（10%）：遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）
③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確理解並宣傳公司政策考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。（關鍵事件加減分）
員工的日常工作狀態，對待同事的態度考評員工的精神面貌和心理素質。（針對典型事件加減分，或定期進行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行為過於敏感而對積極優良行為卻感知不到）
注意：品行考評分數記錄只累計，不在日常工資表中直接體現，只作為考評本期考評原始數據依據。各部門主管在記錄員工日常表現時一定要分清，不要重複獎懲。
（5）業績考評（佔績效考評總成績的70%）
①銷售業績（40%）：平均銷售任務完成率；換算成40分制。
②工作職責履行情況（10%）：有失職行為減分，按要求高效高質量完成本職責工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年彙總一次並進行完全評定一次。（要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷能力提高工作質量和效率）
③臨時工作任務執行情況（10%）：交給員工的臨時性工作任務執行效果，由任務佈置人負責評定，每次大型活動或任務結束評一次，或每月部門主管評一次。（依據04年下發的《關於大型活動組織的規定和要求》對所有參與活動組織工作的人員進行表現記錄）
④業務技能測試（10%）：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。（由部門出題、組織，人力資源部......
作為管理者,應如何進行績效考核
作為企業的管理者，怎樣從戰略的高度全面掌握企業經營狀況？
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金福企業績效管理解決方案以績效管理為核心思想，實現以業績驅動的經營管理模式，通過全面預算分解關鍵績效指標，全面掌控企業核心業務，完整分析績效目標，幫助企業快速建立戰略制訂、執行、調整的閉環反饋管理體系。
1、提升企業管理執行力，規避決策風險：
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2、選擇的理由：
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如何做好績效考核工作
熱心網友
一、明確跨部門考核的原則
績效管理有許多通用的原則，比如公平、公正、公開、客觀、量化等等，但是對於IPD這樣的研發模式，這些考核原則是不夠的，還需要更高層次的一些原則，比如：
責任結果導向原則：研發管理中的跨部門考核並不是以部門工作為考核核心內容，而是整個開發流程的最終結果為關鍵內容，即新產品的市場成功。跨部門考核的關鍵不在於詳細區分分市場部門的責任貢獻、採購部門的責任貢獻、製造部門的責任貢獻，而是市場、銷售、採購、製造、研發部門共同合作的共同結果。許多推行IPD的企業在這方面引導不夠，片面強調各個部門的貢獻，還是一種單純職能型的考核思路。
團隊原則：研發管理中的跨部門考核並不是以部門為考核主體，而是整個開發團隊。市場、銷售、採購、製造、研發部門作為產品開發團隊的資源部門，為產品開發團隊提供合適的團隊成員，共同將團隊的目標予以實現。各個團隊成員在團隊當中代表自己的部門，這裡強調的是角色概念。這裡需要強調的是共同成功，而不是單純的部門成功！
二、明確跨部門職責
很多企業認識到新的開發模式需要跨部門合作，但是具體各個部門在開發過程中承擔什麼樣的角色和職責往往沒有清晰定義，以至於考核過程中無法對不同部門的具體貢獻進行清晰界定。
在IPD當中，主要由PDT來進行產品開發。PDT是一個跨功能部門的產品開發團隊，負責對產品開發的整個過程，從立項，到產品開發，到將產品推向市場，再到量產進行管理。PDT的主要目標是根據產品線IPMT項目任務書中的要求，保證產品包在財務和市場上取得成功。
PDT的基本特徵是其成員來自不同的部門，包括財務、製造、市場、採購、研發、質量和技術支援。各位成員代表自己的功能部門，承諾在PDT經理的領導下共同工作，完成業務目標。
PDT的職責和活動是由詳細的角色定義和活動模板來確定，這些詳細的角色定義和活動模板是進行科學有效的跨部門考核的基礎。
如何做好績效考核？
從這裡看出，你們公司的內部管理的並不是很完善。不過，如果你只是想單單解決這方面的問題的話，可以試一下目標責任管理，就是給他們定下目標，對於外勤的人，你只看結果，評結果的好壞~這樣，你只需要讓他們定下目標給你（目標是否合理，你可以讓他們給你，然後你再衡量一下就好~），然後你事後考核，根據他們的完成度與優質度給獎金（但是，這情況要配以績效考核體系才行，所以~首先你還是要做好你的績效考核體系，獎金髮放的標準……），基本的獎金標準必須合理、公平、並公開給大家，這樣大家才會積極去做，去完成~
至於該怎麼做考核體系，你可以在網上搜一下相關的資源或文檔，看一下別人是怎麼做的，然後結合一下自己的想法，多跟員工聊聊，聽一下他們的想法，再跟考核體系涉及的相關人員討論一下~就可以知道考核的大概方向
怎樣才能做好績效考核呢
一、集團總部概況 目前，集團總部約有300人，共有十個部門，均為職能部門，具體包括：人力資源部、辦公廳、財務部、戰略計劃部、稽核審計部、法律部、管理信息部、黨務工作部、風險管理部、工會，而集團旗下有40多家一級子公司，一千多家二級子公司，整個集團共有將近20萬人。 集團總部的管理模式是管理控股模式，總部沒有事業部，各部門主要承擔對子公司的相應模塊的管理工作，人員主要以有多年工作經驗的員工組成，絕大部分具有本科乃至碩士學歷，平均年齡43歲。 二、現行績效考核模式簡介 在對總部部門人員的績效考核上，公司採取目標管理模式，由人力資源部負責組織實施，各部門具體執行，分成三個步驟： 1、年初制訂目標 在年初統一擬訂崗位工作目標，具體到每一名員工，所設定的指標以工作內容為主，每個人大概是5-10個目標。目標的制訂經過部門直屬領導（處長）和員工本人的確認，最終部門同意即可生效。 2、期中進行工作回顧和評價 在每個季度末，由人力資源部組織各部門對員工進行期中工作回顧，主要以員工自評的形式，對過往季度的工作進展、效果進行評價，並經過直屬領導（處長）的確認，提交部門存檔。但是，期中評價並不直接影響個人年中績效，只是作為完善工作、促進年度目標完成的一個手段。 3、年終集中考評 在每年的年底，由人力資源部組織，由員工在線填寫“個人年度目標完成情況表”，全面自評個人工作完成情況，提交直屬領導（處長），再由處長出具考核意見和建議，提交部門，經部門領導班子審核同意，即為個人最終年度績效考核結果。在這個環節中，員工自評大約佔30%權重，直屬領導（處長）佔50%權重，最後部門領導班子意見佔20%權重，但這個並未明確在制度中。 4、考核結果的運用 員工個人年度績效考核結果分成“優秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”四個檔次，其中，“優秀”和“稱職”屬於合格，符合其他條件即可享受職位晉升、薪酬調整等待遇；“基本稱職”者不享受職位晉升、薪酬調整等待遇，如果連續兩年“基本稱職”，將會被調整職位和薪酬；“不稱職”者將接受再培訓，如培訓之後仍不符合公司要求，公司將考慮解除勞動合同。 三、現行績效考核模式存在的問題 雖然考核的頻度並不低（一年4次），但在實際運行中，仍存在許多問題，直接導致績效考核制度形同虛設，難以真正發揮作用，主要體現在以下方面： 1、工作難以量化，無法量化考核 前文已經述及，因總部部門職能所限，各部門工作基本上是以日常管理內容為主，沒有財務指標、銷售指標等可量化指標，因此，在考核時主要以定性描述為主，這就直接導致了考核的模糊化，難以打分，在實施考核之後，就難免會出現相互扯皮的現象，直屬領導也容易陷入困惑，只好憑個人直觀感覺打分，很難確保考核結果的客觀性，效果就大打折扣。 另外一方面，因為考核指標難以量化，同樣會造成員工的消極怠工，工作能拖則拖，事情能推則推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面。 2、平均年齡偏大，實施壓力大 總部平均年齡達到42歲，最高峰時期達到45歲，大部分人員均已在公司工作多年，再擇業能力偏弱，因而，在對他們進行考核時，很難真正制度化，同時領導在打分過程中也很容易“放一碼”，這就導致了考核結果的不客觀乃至無效，該淘汰的人無法淘汰，人才流動也很難實現。 3、考核不透明，員工對考核結果不信服 在考核中，直屬領導（處長）和部門領導班子打分這兩個環節都是單獨進行的，雖然會有一個員工確認的過程，但也流於形式，更類似......
怎麼進行績效考核才能真正有效
績效管理是一個完整的閉環系統，由績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。
績效考核只是績效管理循環中的一個環節，很多企業把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。
如何才能使績效考核確實產生效果，從而避免紙上談兵、流於形式的局面，需要解決以下幾個關鍵問題：
1、樹立科學的績效考核理念。
2、加大培訓與宣傳工作。通過宣傳，使員工對績效考核系統的組成及各部分間的有機聯繫非常瞭解，而且對實施員工績效考核方案的內在聯繫認識清楚。
3、考核方案要與企業所處行業和發展階段相匹配，避免完美主義和“畢其功於一役”的思想。
4、做好職位分析，打牢績效考核的基礎。
5、強化績效考核制度建設。制定績效考核制度，是將績效考核體系設計的結果用制度化的措施穩定下來的重要環節，是鞏固績效考核體系設計成果、規範、督促公司員工認真執行的手段。
6、認清績效考核的真實目的，正確使用考核工具。
7、進行富有成效的績效溝通。很多企業的領導者和管理者對於績效溝通言行不一，理解但不重視，疏於溝通，這會強化員工對“考核成為監控我們工作的一種手段”這一認識誤區。
怎樣做好績效考核
問題太大，無法在這裡回答， 建議去買點書或者查資料學習學習。
如何做好績效考核管理
要做好績效考核管理工作需要：
1、嚴格按照公司的經營戰略來安排績效考核管理工作；
2、結合公司實際情況來制定績效目標；
3、針對團隊和個人的績效要有所區別；
4、做到獎罰分明，不能徇私。