如何招聘到合適的員工?

如何招聘到最合適的員工

人力資源管理中，第一項關鍵工作即是招聘和甄選到最適合企業的員工。但在實際招聘工作中，經常會遇到三個看似無關緊要，但對企業的招聘質量有著巨大影響的問題： 1.與企業的戰略和人力資源規劃脫節企業在招聘實踐中，最容易出現的問題就是，人員需求為當前緊急事件所驅動，而非根據公司的戰略要求，在有前瞻性的人力資源規劃的基礎上，對人員進行適時的招聘與配置。最常見的情景是——當某項工作臨時性地感到人手不夠了，就立刻提出要人。 2.隨意性過大招聘工作的隨意性，既體現在對人員的要求模糊不清，例如寬泛地要求候選者做事踏實，也體現在缺乏一個精細的招聘流程，實際運作的往往只是一個大概的招聘過程。 3.責任主體不明晰■ 文/趙 筠 周斌 謝立波誰應該對招聘工作負責？最常見的兩種思維是：進人是領導拍板的事，領導說誰行，誰就行；招人是人力資源部的事。針對這些問題，理論界和實業界也設計和採取了各種辦法，但絕大多數均是一種頭痛醫頭、腳痛醫腳的簡單對策，缺乏簡約但系統的解決方案。能否有一種即簡約清晰又規範全面的方案來獲得最佳的招聘效果呢？我們設計了一個基於招聘流程的框架表，希望僅用一張A4 紙，以流程為紅線，將招聘的關鍵步驟與核心要素關聯起來，企業中的HR 人士也能方便、快速地學習、應用和優化。二、招聘流程框架表如表1 所示，招聘流程框架表通過一個簡潔的二維分析框架表，將招聘的主要流程分為四個主要環節：前期準備、人選初選、多輪次評估、錄用決策與招聘評估。分別對各流程相關的六要素——目的、工作內容、主要方法、責任人、成果形式以及截止時間，進行清晰界定。這樣，形式上僅採用一張A4 紙，就將招聘工作各關鍵點串接起來。招聘流程框架表最主要的特點： 1.清晰的招聘路線表通過招聘流程的框架表，管理者、面試人員以及HR 專業人士均可一目瞭然地瞭解招聘各個階段的工作內容 ENTERPRISE MANAGEMENT 3, 2010 87 及相應的方法、責任人等信息，對各要素的關係進行了結構化處理，既起到了招聘路線圖的作用，也保證了整個招聘工作的整體性和系統性。一張 A4 紙既突出了重點，也迫使刪除了冗餘信息。 2.凸顯了招聘工作的重點從招聘流程框架表可清楚地發現，招聘工作的重點並非傳統認為的面試或錄用等環節，而是招聘的前期準備工作。人力資源專業人士和對口專業人員的前期準備工作，如所需人員與公司戰略、企業文化的匹配性評估；所需人員的數量、專業經歷、人格特徵、能力水平；相應招聘渠道（如校園、網絡、獵頭等）的甄選等大量前期工作的好壞，直接決定了招聘工作的出發點是否正確，整個招聘過程的流暢度，以及能否在正確的時間、以正確的方式招聘到正確的人員。 3.流程驅動下的高執行力招聘流程框架表通過流程的串接來構建完整、科學的體系，以一張針對性極強的招聘流程框架表去和相關者溝通，可以取得很好的溝通效果，嚴格按照框架圖所確定的流程，以及各流程規定的工作內容和步驟去實施，就能夠保證較高的執行力，去除繁瑣的、不必要的人際磨合，獲得理想的招聘效果。 4.全面而柔性化的招聘體系招聘流程框架表對各流程的關鍵要素進行了界定，但並沒有對各要素的內容進行固化，相反，為招聘的各種創新提供了範圍和聚焦點。實際上，各組織差異很大，最適合某一組織的員工，可能並不適合其他組織，即使是同一組織，不同發展時期，所需要的人員也是千差萬別，這些都可以在戰略匹配和人員特徵等環節進行個性化處理，而不是所有的人員都是一個招聘流程，對於不同層級、不同專業的人員，均可設計極具針對性和最佳效果的招聘流程，整合其他企業的最佳實踐，創新出最有效的......

怎麼招聘到合適的人才

一、招聘前的準備工作。

在每次招聘之前，一定要清楚招聘職位所必備的條件。很多時候用人部門在人力需求中所描述的並不能保證依此物色到的人選就是所需的；同時人事部門與用人部門之間的溝通不夠深入，沒有弄明白該職位真正勝任的條件。因此，清晰的職位描述，具體的語言表達（比如儘量避免靈活，適應能力強等難以衡量的詞語）是基本要求。其次，對用人部門的環境，主管個性以及該職位的專業知識所要有一定了解。最好的選擇是，專業技術性強的由用人部門派人蔘與。最後，招聘人員要注意形象、著裝、言行，要了解公司相關的制度，在這方面的很小細節都影響到公司形象。

二、現場招聘要職業。

招聘人員良好的儀表和著裝姿態能反映一個公司、一個集體的整體水平，但現實是很多招聘者在現場表現得過於隨意，職業化意識較差。比如在招聘面試過程中使用不文明詞語、玩弄手機、趴在桌面上面試等，在企業越來越多要求應聘者素質的時候，企業自身卻表現出與此極為不稱的行為，對招聘質量造成了不好的影響。

另外，招聘者在面試過程中表現得漫不經心，給求職者造成被冷落、不受重視、懷疑企業品質的不良印象。比如主考官問完一堆問題後對求職者講：今天就面試到這裡，你可以走了，這樣使求職者認為自己沒有得到應有的尊重，進而懷疑企業文化。企業又流失了一位潛在的人才。

三、複試時全面、客觀，給求職者充分展示自己的機會。

在給求職者複試時大部分的單位都會採用面對面面試的方法，但就在這一環節是最易錯失掉人才的。

1、 主觀色彩過重：

一般而言，應聘者給予面試官的第一印象會很快在面試官心目中佔據主導地位，因此，在面試一開始所暴露出來的信息比晚些時候暴露的信息對面試結果的影響更大。在面試開始四五分鐘後，絕大多數考官已經作出決定，而且一般不會發生變化。有的面試考官很容易將自己的好惡，一時的直覺作為最終衡量一個人的標準。如此面試，若遇到面試高手，主考官很快會被對方舌燦蓮花的口才迷惑，就會對面試者履歷上記載的學歷、資歷等照單全收，等面試者進了公司後，才知道迎進來的是個只會說話不會做事的人；若遇到不善表達的應徵者，公司則認為他不夠精明，沒有表現力，這樣很可能失去一個優秀人才！還有的面試者在面試時著力推銷企業的招聘職位，而不認真評估應徵者的技能，這樣很容易就掉進了片面印象的陷阱而忽視了應聘者的反應。總的來說用90%時間來詳細的傾談，15%時間用來介紹公司和職位的情況就足夠了。

2、面試太泛，未給求職者充分展示的機會：

面試過於泛泛，沒有考察出求職者的水平。許多主管面試經驗不足，加上缺乏完善的準備，對將要面試的人沒有大致的瞭解，當遇到誇誇其談的應聘者，經常會掌握不住面試主題，最後，時間過久，匆匆憑印象決定。還有的招聘人員不善於通過引導提問把他想要的信息挖掘出來，導致面試成了閒聊。因此在面試之前，主考官最好先花個幾分鐘瀏覽一遍履歷表，即使應徵人員剛在會客室寫完的應徵函或個人履歷，都應先大致看過，然後才能構思問題。

四、合理的僱傭機制。

有調查表明：企業和應聘者的期望值不一致是導致企業和求職者最終分道揚鑣的主要原因。其中，薪酬、發展空間和理念，這三方面是企業與求職者之間矛盾最突出的地方。這當中，薪酬仍然是第一位的，毫無疑問求職者和企業在這方面的矛盾也是最激烈的。在企業抱怨求職者將錢看得過重的同時，應聘者也有自己的一套說法：我覺得現在的公司對員工的短期期望值偏高，都太講究實效，許多企業對招聘人才的專業性要求非常嚴格，但是開的薪水卻低得可憐。又想馬兒跑，又想馬兒不吃草的現象並不少見，企業總夢想用最少的代價聘到最優秀的人才，自然會使雙方的矛盾激化。因此企業有必要明確界定要找的......

如何為企業招聘到合適的人

企業招聘合適的人需要：

1、根據企業的具體需求設立工作崗位及要求；

2、開展多渠道去招聘人才；

3、招人、培訓人要結合好，這樣即便招聘不到合適的人，也可以內部培養出企業的合適的人。

如何做好招聘工作

您好，很高興為您解答：

作為一名HR新人，招聘工作看似簡單，要想做得精，卻要花一定的心思。招聘就是為企業招到合適的人才。公司企業是人的集合體，企業的文化靠員工體現，市場靠員工去開拓，產品靠員工開發……一切的一切都靠員工去做，所以企業的競爭實質上就是人才的競爭，一流的企業擁有一流的人才，一流的人才創造一流的企業，所以招聘對企業的發展至關重要，招聘的首要工作是瞭解招聘者。

一、瞭解招聘者

現在找工作很流行的標準是“錢多事少離家近，位高權重責任輕”，這當然不能代表全部求職者的標準，但反映了很大一部人的工作嚮往：高工資、離家近、有權、責任少。求職者為何會選擇本企業，原因很多，除了前面提到的外主要還有，1就業安全感。本企業的福工福利，是否會出經常下崗等。2發展前景。本企業的考核標準、激勵機制、崗位輪換、晉升制度等。3企業文化。企業內部信息的分享方式、長期戰略、企業理念等。4面試方式。這點很多企業都不太注重，也沒意識到，其實，不少應聘者在面試的過程中未受到足夠的尊重，該應聘者可能以後都不會再考慮該企業。5應聘者的個性與特殊性。比如他女朋友在該企業等。

除了上述的一些常見原因，還有其他的很多原因，但即使用該應聘者進入了該企業，要現實上述的期望，他的直接領導者極為關鍵。所以很多應聘者都急切地希望瞭解他將來的部門經理到底如何，是否好溝通，對下屬是否嚴格，在下屬做的不妥或不對或未達到預期目標時，是否會有耐心去教導他們，還是指責多於教導。

二、識別職位空缺，採取相應策略

在招擬招聘計劃經總經理及相關部門經理簽字後傳到招聘專員手上之前，一到要自問，因業務擴展或員工辭退而產生的空缺，是否能夠通過以下方式來解決。1工作再設計。該部門的人在工作時間未超負荷，有一定空閒，那麼就考慮能否把因空缺而產生的任務通過對其他員工的工作作相應的調整而補上。2加班。當然只能是適當加班。在上述兩方式都難以解決的時候，那麼就確實需招入新員工。此時應該考慮該空缺是長期的還是短期的，若該職位的空缺只是3個月、6個月或最多一年，就應該認為是短期的，是應急性的，這時可以通過招臨時工、向其他相關企業租用員工或完全外包給相關的企業做，因為招聘一位員工後又辭退他的成本是相當高的，經統計至少是該員的工資再加上其工資的34%，通上以上方式可以降低企業成本。若是長期性，也就是企業不可缺少職位，就要通過招聘，招聘可通過內部提升與外部招聘。這二者都有一定的優缺點。通過內部提升的員工，對該企業瞭解，適應該職位快，上手快，同時企業對該員工也熟悉、信任，相對外部招聘較節約成本。但是如若都通過內部提升，這樣會使用的企業“品種單一化”。外部招聘就能使該企業文化多元化，思維多元發散，有利於企業的創新。最好是這種方式相結合，既要考慮到本企業的員工提升以激勵員工奮發向上，防止員工士氣下滑，幹勁不足，也要考慮通過外部招聘使企業的生機勃勃，充滿著創新的氣息，使企業長期穩定發展。外部招聘通常有校園招聘、網絡招聘、獵頭招聘等，前兩種生源足，對一些基礎性的職位可採取這樣的方式。但是對於一些關鍵性、核心職位通過前兩種試往往難以一時內找到合適的人，耗時耗財，而且效果不好，這時就應通過獵頭公司來招聘所需人才，獵頭公司收取的中介費一般是所招員工年薪的1/3，至少也要1/4，費用相當高，但是效果明顯，迅速，像副總經理、技術總監、工程師這類市場上比較少的人可採取這種方式。

目前，很少大公司利用員工推薦這種方式來招聘員工，我覺得這種方式不僅在小企業小公司中流行，在大公司中也應流行起來，通過員工介紹，至少比一個完全不瞭解的人......

怎樣招聘到合適的員工

經常聽到職場人士說招聘員工很頭痛，招聘到好的員工是件困難的事情，招聘到優秀的員工更是難上加難。可是究其原因，發現出在其自身的原因居多，比如沒有一個可以執行的標準，面試官一塌糊塗的感性判斷等等。很多公司的招聘人員，雖然都是人力資源的從業者，但是留給我的印象，訓練有素的相當欠缺，不專業的居多，本文撇除授權是不是恰當，地點是不是恰當等，單從是否判斷候選人是否初步符合崗位的資格來說，很多企業似乎始終沒有一個客觀的，符合企業實際的識別尺度。一、公司內部要確定該崗位的素質模型，比如知識，技能、自我概念、特質、動機等幾個方面來梳理思路，那麼在面試的過程中，要判斷候選人的性格特徵，除去性格測試工具外，我們還可以從對話的過程中分析對方的用語，語速，表情，舉止等。素質模型一定要參考公司所處的階段、企業文化特質、崗位工作現狀分析來設計，否則針對性就大打折扣。二、面試官需要有一套完整的面試題目、流程等，才能確保你的判斷是否正確，是否符合你公司對該崗位的模型。題目未必是要書面作答的，要求求職者口頭回答，也許更能節約時間，也能很好的體現面試官的水準。緊緊圍繞崗位素質模型展開。但是，我遇到的和別人轉述的，都給我一個負面的判斷，由於面試的過程太過隨意：比如面試題都是些大而化之的，很多崗位都是一套題目，針對性不強，也不管求職者是否是該行業的從業者，是否能作答，很多題目還是從網上下載的，而且作答的時間過長，可想而知，答案會是怎樣的情形，效果是怎樣的;比如有些面試官為了顯擺自己的知識淵博，經常要求求職者回答一些與崗位無關的問題，如他喜歡某個作家，就要求求職者也一定要知道該作家，否則，就不高興。令人啼笑皆非;比如有公司面試結束後，會要求求職者寫一篇關於崗位工作相關的文章，等求職者發給他後，就如石沉大海，杳無音信;比如一兩個問題，就會激怒了求職者，導致面試過程充滿火藥味，可想而知，結果是怎樣的;比如只問兩三個問題，也許只是禮貌性的，就匆匆結束。我不知道是扮忙還是製造假象給現有員工壓力，還是其他目的，這樣的面試，結果也是註定失敗的，也只能給求職者，對公司，起到負面的作用。4E和1P判斷標準，適合每個崗位的判斷：

如何才能招聘到更合適的員工

1.提高公司福利待遇。

2.在應聘人員面試時，儘量讓他看到公司有較好的前景。

3.多對員工關心，做到感情留人。

4.加工廠應該是以計件方式計算工資，應該實行績效考核，但績效一定要合理，但能實現雙贏。

初步想到以上四點，希望對你有用！

如何做好面試官，招聘到合適的員工

招聘對一個企業的生存與發展至關重要，企業必須採取種種措施來有效的解決招聘工作中存在的問題，才可以促進企業快速、高效發展。以下引入中國培訓網關於如何招聘到合適人才的內容：

1、建立規範而科學的招聘流程。首先，我們要在科學合理分析企業各部門情況的前提下，確定招聘的職位數量與需求人員的合理化選擇，制定一個符合企業長期發展的策略。完善企業的招聘流程，包括：人員需求調查、人力資源規劃、選擇招聘信息和渠道、實施招聘、篩選簡歷、確定面試人選、實施面試與甄選、人事決策、確定錄用人員。這些環節相輔相成，每個環節都要有詳細的計劃、標準或說明，以保證工作的有條不紊，提高招聘質量和效果。

2、企業員工招聘的標準要明確而合理。招聘標準要靈活變通，招聘崗位是否需要經驗和學歷要根據崗位需求來定。要明確選聘標準，首先是對職位進行準確的分析描述，確定關鍵的考核點，找到合適的人才是關鍵。另外，招聘的時候，要關注求職者個人參與這份工作的意向和熱情，這甚至比哪個人能否從事這項工作更重要。這要求招聘人員在瞭解求職者個人技能的同時，更要努力去發掘喜歡做這個工作的人，人崗匹配才能達到皆大歡喜的效果。

3、選擇合適的招聘隊伍並重視招聘人員。招聘隊伍是代表公司形象的一面旗幟，他們直接宣傳了企業的形象，他們對人才的選擇也決定了招聘質量。招聘人員需要公正無私而有眼光，也需要對本公司很熟悉，言行舉止要能代表公司企業文化。當然，若想擁有高素質的招聘隊伍，企業需要對招聘人員進行全面的培訓，培訓的內容包括：公司的文化、面試的技巧、各崗位的要求及變化、招聘部門的作用和職責，招聘的渠道、招聘的流程，心理學知識等。

4、選擇適當的可行的招聘渠道。企業需要對不同的職位採取不同的渠道，如高級管理人才的招聘可以通過獵頭進行篩選、預約招聘;中級管理人才的招聘可以通過網上招聘、現場招聘會、報紙招聘廣告等方式進行;而技術開發、經營銷售、財務操作等專業人才的招聘可以採用校園招聘、網絡招聘等方式;輔助人員的招聘可以選擇網上招聘或參加人才市場的招聘會。

希望能給樓主幫助。

我怎麼才能招聘到好的銷售工作人員？

您好！這是一份招聘資料和建議：某公司銷售員大衛走進公司潛在客戶史蒂文斯先生的辦公室，與之進行初次面談。握手寒暄過後，大衛打開了他的公文包，開始宣傳其產品的優點，時間大約持續了45 分鐘。講完後，他將自己的材料收拾好，再次與史蒂文斯先生握手，然後走出了辦公室。

還沒走出大樓，他就給自己的經理打電話彙報情況。“我給他介紹了我們最新的產品以及顏色各異的外觀。這次見面情況好極了，我一直在說，我們一定會拿下這筆生意！”

只要是做過銷售的人都能看出這次面談明顯有問題。銷售員在完全不瞭解潛在客戶需要什麼的情況下，只顧著不停地介紹自身產品的特性和優點。大衛在面談時完全沒有進行客戶需求分析，而這正是市場營銷過程中最重要的一環。

正如你們所知，招聘人員的工作與銷售代表的工作類似。招聘人員在招聘銷售代表時需要制定方案對需求進行分析，這和銷售代表在拓展潛在客戶時做的一樣。像大衛對史蒂文斯先生那樣大談公司的輝煌成就，效果不會很理想。銷售經理通常會將那種做法稱為“矇眼扔飛鏢”。如果你公司的銷售員招聘策略採用的是大衛的那種做法，那麼它註定會失敗。

制定戰略分析需求

傑出銷售員是不存在的。要制定需求分析戰略，你需要從一個基本的問題入手。銷售員招聘流程的目標是什麼？“很明顯,就是把傑出銷售員納入麾下！”錯了！傑出銷售員是不存在的！想想吧：多少位這種所謂的“傑出銷售員”在進入你的公司後一敗塗地？你怎麼解釋這類超級明星員工在你公司裡的敗績？

如果你相信世上有傑出銷售員的存在，那麼他們的失敗就只能歸結為以下兩個原因中的一個。要麼是你公司的產品糟糕到了極點，要麼是那些人一踏進你公司的大門就把銷售技能忘得精光。沒有第三個原因。

個人銷售技能不是銷售員取得成功的惟一原因。成功是銷售員和所處的工作崗位之間在需求、目標和意願上達到完美匹配的結果。這意味著銷售員招聘流程的目標就是讓銷售員和工作崗位相匹配。從本質上來說，你需要讓銷售崗位的候選人和公司實現“聯姻”。

明確候選人類型。首先要描繪你心目中理想的候選人有哪些特徵，並在必備素質和理想素質之間做出取捨。如同銷售員需要了解理想客戶的特徵一樣，招聘人員也需要了解理想候選人的特徵，從而制定其需求分析戰略。這份詳細的書面描述材料可以告訴你這一職位的理想候選人應該是什麼樣的。整個銷售人才甄選計劃將以它為基礎。在面試、角色模擬和評估流程中，招聘人員應將實際候選人與理想候選人進行比較。需求分析戰略的調整應以發現候選人的資質和入職要求之間的契合或差距為目的。

掌握提問的內容與時機。在市場營銷中，需求分析有幾個目的，其中一個是挖掘潛在客戶。這一點對招聘人員來說也是一樣的。需求分析戰略能讓你快速發現候選人身上足以導致他們被踢出招聘名單的決定性的缺陷。

可是招聘人員究竟應該探查哪些領域？問題又回到了理想候選人的特徵描繪上。那些被視為成功候選人“必備”特徵的領域就是招聘人員應該探查的。例如，如果必備特徵之一是候選人必須具有向最高管理層推銷服務的豐富經驗，問問候選人在這方面的才能就能知道了。

準備好拋出提案。當銷售員進行有效的需求分析的時候，他們會蒐集信息以制定出一個提案（其中包括定價）。不過，除非銷售員已經獲得了潛在客戶的認可，可以向他詢問當前其公司的境況如何，否則這種關乎公司隱私的問題是不大會拿到桌面上來大談特談的。這也許會發生在第一次見面時，也可能發生在銷售流程中稍後的階段。不管怎麼說，聰明的銷售員都知道，如果不盡力去了解銷售對象的當前境況，你是無法擬出必勝提案的。

當銷售人才的甄選流程進入到發出工作邀請的環節時，情況也是如此。當你需要向候選人發出工作邀請（像精通......

怎樣才能快速招聘到合適的spa工作人員 10分

1.建立和充實企業的人才庫

在企業選聘新員工時，自己找上門或看到報紙、網絡的招聘廣告後打電話應聘的這二類候選人中，一般情況下是缺乏優秀人才的。最佳的人才往往都已擁有一份工作，甚至還沒有必要去尋求新的職位。企業惟有花一些時間和高等院校的就業指導中心、專業人才服務機構建立良好的關係，並鼓勵內部員工積極參與行業內的專業組織與活動，惟此，才有可能成功地尋找到優秀的人才。因為，這二個方式大大改善了企業的人才庫，使企業甄選人才的範圍得以擴大。此外，經常瀏覽人才網站，將一些合適的人才簡歷收入企業的人才庫中;注意在一些專業的網站與刊物上發佈招聘廣告也會有所幫助。這些做法的關鍵是在企業需要一個優秀的人才庫之前就先建立好它。

2.做出正確的僱用決定

企業聘用新員工時都希望其“在特定的行業、特定的企業環境中能夠正確地從事正確的工作，而且最好是來自一個企業文化非常相似的組織。”不少HR經理篤信“過去的行為是未來行為的最好預測”的觀點，並認為這可使企業成功地招聘到需要的、合適的人才，成為人才招聘中的贏家。同時，也有一些企業認為僱用的新員工應該是進入企業即能發揮作用的人才，而不是花費時間與財力去培訓一名潛在的成功候選人。這些是企業做出僱用決定的基礎。

3.從內部挖掘人才

為內部員工提供晉升的機會可對現有員工的士氣起到非常積極的推動作用，並增強他們的自信心，讓他們充分認識到自己的才能，這本身就是認可員工的最好方式。在出現崗位空缺的時候，首先從內部挖掘人才，給有實力的候選人以面試的機會，員工可據此瞭解組織的需求與目標，實際上這也是HR更好地瞭解企業內人才的絕佳機會。有時，HR會在企業的需求與員工需求之間找到一個非常好的平衡點，一旦找到，將對企業內部的員工產生非常良好的影響。

4.成為知名的僱主

在人才競爭日益激烈的時代，企業的目標不僅僅要成為最佳僱主，而且要讓求職者都清楚地知道這一點，這就好比做人要有好的口碑。重視企業的僱員保持、激勵、責任、報酬、認可、制度靈活性、在員工工作與生活中的平衡及員工的參與程度，是企業成為最佳僱主的關鍵因素。而如果企業現有員工逢人便誇讚自己所處的企業是一個非常棒的工作地方，企業外的潛在僱員就會因此認可你的企業的確是優秀的僱主而選擇你，這大大增強了對潛在僱員的吸引力。

5.讓員工參與僱用過程

企業有三個機會讓員工參與僱用過程：一是讓他們推薦優秀的候選人到企業中，二是協助HR審核潛在候選人的簡歷與資格，三是協助HR面試潛在的候選人，評估他們的潛力是否“適合”組織的需求。如果企業沒有充分運用現有員工評估潛在僱員，那是對企業最重要資產的一種浪費。此外，讓員工參與新員工的甄選過程同時也有助於新舊員工的承繼性。

6.提供比行業平均水平稍高的薪酬

支付多高層次的薪水，就僱用到多高層次的人才。這是一個定律。然而，沒有幾個企業願意提供業內最優厚的薪水，但不可否認的是，薪酬對人才的吸引力是始終存在的。薪水高、福利待遇好的企業能夠吸引並留住僱員，這是毋庸置疑的。因此，調查所在地就業市場並關注企業的薪酬在行業內的吸引力就變得不可或缺。

一般來說，企業支付稍高於行業平均水平的薪酬即可吸引與保持優秀的人才。這看似很簡單，卻很少有企業做到了這一點。絕大多數僱主每天都會與HR討論怎樣才能僱用到可以支付較低薪酬的優秀人才，這是一個非常危險的想法。沒錯，有時企業也有機會以較低的薪酬吸引到一些非常優秀的人才，但有可能是因為他們的配偶或家庭問題，或看重企業福利而入職。即使他們工作非常積極，績效不錯，仍會為他們的薪酬感到不公平而心有怨言，一旦有更好的機會他們就會選擇離職。

此外，讓員工感覺到......

如何招聘到適合企業發展的員工

沒有權威的頂數，關鍵看原因：

關鍵在於離職原因，如果屬於正常辭退的偏高，說明招聘環節有問題，如果都是主動離職，即使比例不高都需要留意。

還有一個因素就是是否影響生產，因為人員配置存在不足和過量兩種情況，還與後備人員是否充足相關，如果很容易就能招聘到成熟的新員工，理智率可以大些，如果很難招聘到合適的員工，離職率要小些。如果人員配置嚴重不足，一旦離職就會影響生產，就需要調整一下，增加員工數，降低勞動強度，理智率也會降低。