如何理解人力資源?

說說你對人力資源的理解？

對於人力資源麻！就是：中國目前在世界上是一個人口的超級大國！人口的數量已經成為人力負擔了！但是，如果能很好的利用這人口的話，人口負擔就可以轉化成人力資源了。關於人力資源：人——職匹配

每個人都有自己獨特的能力模式和人格特性，而某些特定職業需要具有特定能力模式及人格模式的人來任職。根據工作的特點及人的特性，把合適的人安置到合適的職位上，達到這個目標就完成了人－職匹配。

一方面，這要求我們做好工作分析，工作分析要對工作的性質、環境、責任以及工作人員的條件進行系統分析，明確回答“什麼樣的工作”和“什麼樣的人”等問題，在此基礎上，我們就可以確定招聘和選拔的標準，有了明確而具有可操作的標準，就可以運用各種方法去進行人－職匹配。

另一方面，這要求我們能夠準確地辨別人的特性。人的特性（能力與人格等）是可以測量的，運用客觀和標準化的測驗、面試、評價中心技術等方法對人的特性作出評價，能夠有效提高人——職匹配的效果，降低成本。當然，前提是選對合適的評價方法和相應的工具。

給我分哦！！！我打了那麼多字，我是專業人士

面試被問到怎麼理解人力資源這個職位

現在已經不流行說選育用留啦，你可以和麵試官說三支柱模式，是現在流行的人力資源管理模式，即對戰略的驅動力，對業務的支撐力，以及對員工的影響力，讓HR真正成為企業的變革推動者、領導者、業務夥伴和HR業務專家。

之前我也不知道，是紅海 ehr 諮詢顧問教我的，HR要轉型，不能只是做事務工作了。

希望對你有幫助。

如何理解人力資源管理者和人力資源管理部門的角色

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人力資源管理者的角色與職責

全球HR（人力資源管理）素質模型的研究得出來的六要素模型。

第一，HR管理者首先要成為專家，也就是要具備一定的專業技能，懂得運用系統和工具去推行HR管理。

第二，HR管理者要成為業務夥伴。你要為公司的業務運轉提供人力資源及流程改善等支持，解決業務運轉中與人有關的問題，從而推動業務發展，成為業務夥伴。

第三，HR管理者要成為員工服務者。HR管理者既要對股東負責又要對員工負責，所以任何的HR管理者在整個價值判斷體系之中必須具有平衡各種相關利益的能力。過去的職業經理人只需要對股東負責就行了,現在就必須要站在股東、客戶、員工之間的立場上，從多維的角度為企業發展提供系統的HR解決方案。

第四，HR管理者要成為變革推動者。一個企業組織的變革、流程的變革，從深層次來講是人的思維方式、人的價值觀、人的行為理念的變革，它需要靠HR制度的創新來推動變革的實施，所以在企業變革中，HR管理者要變參與為推動。

第五，HR管理者要成為知識管理者。從國外人力資源發展趨勢中可以看到，戰略性HR管理往上走就是知識管理。要把人力資源轉化成為自身企業核心競爭力，最終要靠知識，所以HR管理的轉化過程就在於知識的儲存、知識的應用、知識的創新。知識管理已經成為現在HR管理的一個很重要的概念。知識管理是跟組織學習、企業信息化、企業的創新結合在一起的，HR管理如何跟整個知識體系結合在一起,這已成為HR未來發展一個重要的課題。

第六，HR管理者要成為領導者。所謂領導者不是說HR部門要當領導，而是說你要進入到戰略層面，要成為企業的戰略合作伙伴，要成為引導者。

對人力資源管理是怎樣的理解

一、從概念上講，人力資源管理是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。

二、從實際操作上講，人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。

三、通俗一點講，人力資源管理就是把人力作為一種資源，如同金子、銀子、鑽石等等資源一樣，通過雕刻工藝（即招聘、培訓、薪酬管理、績效管理、企業文化等等）進行價值最大化分配和利用。

以上，不足之處還望補充。

如何理解工作分析是人力資源管理的基礎性工作

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工作分析是人力資源管理的基礎

1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據

1）工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息；

2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準；

3）工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據；

4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助；

5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ；

2、工作分析為組織職能的實現奠定基礎

1）通過工作分析，有助於員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現職位對於組織的貢獻；

2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地瞭解組織經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助於人力資源管理職能真正上升到戰略地位；

3）藉助於工作分析，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，並通過職位及時調整，提高組織的協同效應。

如何理解"以人為本"？在人力資源管理中如何去應用

以人為本的管理就是以人為中心，任何企業、公司、組織、都是由人組成的，如果沒有人的存在，那麼就什麼都不是，近幾年之所以逐漸提倡以人為本，就是因為N年以前的社會上的大大小小的企業不注重這方面的管理，總覺得我是老闆，我說的算，我管你好不好，服不服，可是長久下來，這樣的企業和老闆，是無法留住員工的心的，從而也會造成企業員工的流失，所以近些年隨著社會的發展，各種大中小型企業逐漸意識到了這個嚴重的問題，所以現在的企業都在講，以人為本，人性化管理的模式，可真正做到好的企業少之又少，因為在每個人的思維裡和心裡，都有自己的小九九，不想多為企業付出，出了問題都是上瞞下壓，這樣矛盾就出現了，所以做為人力資源從業者，要用心才能做好以人為本，協助企業和經理去處理問題

至於如何去應用，以人為本不是說所有問題都是統一的，前提是要有企業的規章制度，不管企業的規章制度完善或不完善，規章制度是基礎，在規章制度的基礎上，再去實施以人為本的人性化管理方法，比如：員工遲到，規章制度扣20元，那麼從企業的角度硬性規章制度是扣20元，那麼就扣20，如果站在企業的角度的同時也站在員工的角度多考慮一層，比如說，員工這次為什麼遲到，原因是什麼，如果說，這名員工從入職到現在一直表現很好，從來沒有出現過錯誤，那麼就是這一次遲到了，肯定是有原因的，在這時，就要考慮，特殊事情，特殊處理，具體問題，具體分析，做為企業的管理者或是領導，就可以從人性化的角度來處理這件事，可以原因這名員工的遲到行為，但下不為例，僅此一次，這樣既體現了人性化管理，又嚴肅了規章制度的紀律性，這樣又可以讓其他員工找不出毛病來說這說那，這就是以人為本的人性化管理，

在這裡我就舉這麼一小例子，希望你能理解並明白該如何在實現工作中去應用了，記住一點，人性化管理也有底線，以人為本，人性化管理也要有原則的，不能過度，要有理，有力，有節地去執行

如何理解“人力資源是第一資源”

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。 　　詮釋 　　根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即 　　1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。 　　2.對人力資源內在要素--質的管理。主要是指採用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

發展歷程

人力資源管理是一門新興的學科，問世於20世紀70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想卻源遠流長。從時間上看，從18世紀末開始的工業革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統的人事管理階段。從20世紀70年代末以來，人事管理讓位於人力資源管理。

人事管理階段

人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學管理階段、工業心理學階段、人際關係管理階段。 　　（一）科學管理階段　 　　20世紀初，以弗裡得裡克?泰勒等為代表，開創了科學管理理論學派，並推動了科學管理實踐在美國的大規模推廣和開展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”，提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發表了《科學管理原理》一書，這本著作奠定了科學管理理論的基礎，因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。 　　（二）工業心理學階段 　　　以德國心理學家雨果·芒斯特伯格等為代表的心理學家的研究結果，推動了人事管理工作的科學化進程。雨果·芒斯特伯格於1913年出版的《心理學與工業效率》標誌著工業心理學的誕生。 　　（三）人際關係管理階段 　　　1929年美國哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。

人力資源管理階段

人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發展兩個階段。 　　“人力資源”這一概念早在1954年就由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出並加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，並在實踐中得到進一步發展，為企業所廣泛接受，並逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷髮展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業的戰略服務，人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關係轉變。戰略人力資源管理理論的提出和發展，標誌著現代人力資源管理的新階段。

人力資本管理階段

將人視為一種資本來進行管理。人作為資本參與到生產活動中，具有以下的特點： 　　1.人力資本可以產生利潤 　　2.人作為資本，可以自然的升值 　　3.對人力資本的投資，可以產生利潤 　　4.人作為一種資本，參與到利潤分配中。

以人為本管理階段

以人為本的管理方式是將人視為經營活動中最重要的、應首先考慮的因素。在企業中，客戶的“上帝地位”被員工取代。 　　以人為本的管理理念是，當企業滿足了員工的各種需求的時候（如工作環境、薪酬、尊重等），員工的工作效率、創作力將會極大的提升，可以為企業發展做出更多的貢獻。

人力資源管理的結構

以人力資源規劃和員工管理制度為平臺，通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來

人力......

1,你如何理解人力資源戰略與規劃？

人力資源規劃（又稱人力資源計劃HR Planning ，簡記HRP），是指預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。它是人力資源管理的重要部分和重要領域，其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。2.管理的核心是人，一切管理活動都是圍繞人進行的（包括時間、財務、物流、生產、銷售等等）人力資源相對於其他資源而言具有很大的增殖性、主動性，掌握了人才就掌握了制勝的關鍵因素。企業的戰略規劃及發展都必須以人力資源為核心展開，只有站在一定的戰略高度，根據組織的目標和需要，對所屬的人進行合理的配置和運用，才能達到預想的效果。3.人力資源管理是企業競爭優勢的源泉。企業的競爭優勢是企業在激烈的市場競爭中制勝的法寶,企業擁有競爭優勢,才能力克群雄,使自己立於不敗之地。但並非企業所有資源、知識和能力都能形成競爭優勢,要形成競爭優勢,必須滿足以下幾個方面的條件,即資源的異質性。我們根據資源異質性的特點對人力資源進行分析。一是必須要有價值， 二是必須是稀有資源，三是不可模仿性，四是不可替代性。通過競爭動力學分析方法得知,企業的競爭優勢取決於企業的質量和企業競爭行為的速度。其中,企業的質量包括企業規模、技術創新、人力資源和產品質量。競爭速度又包括戰略決策速度、戰略實施速度和對市場的反應速度。於是,高效的人力資源管理將直接決定著企業的競爭優勢。因此,從某種程度上說企業競爭優勢的根基在於企業人力資源的開發。對人力資源的開發在很大程度上已成為企業成功與否的關鍵。 綜上所述，企業應當把自身的人力資源管理提升到戰略的高度,發展以戰略為導向的人力資源管理,努力通過創造成本領先和產品差異,最終實現企業競爭優勢的提升。

面試時，作為應屆畢業生，怎麼回答“你為什麼想從事人力資源的工作”，要詳細的模

面試的目的是看你：1.是否合適；2.是否實事求是。所以，針對以上兩方面回答比較好。例如：“首先，我在大學期間學的就是公共管理學科，通過課本知識學習，使我對於人力資源方面的紶作非常感興趣；其次從我的性格來說我比較沉穩，條理性強，做事細緻，待人誠懇，在校期間我做了很多學生會的活動組織工作，並且能夠妥善處理工作和學習的關係，相信踏入工作崗位以後我也能做的同樣出色的。此外，我還利用業餘時間取得了助理人力資源管理師的資格，並在某某某公司做過HR助理的兼職工作，已經有了一定的瞭解和實踐經驗，所以我想應聘貴公司的人力資源的職位。。。。”類似的模式，理由還是自己想比較合適。

但是千萬不要不要把自己放在救世主的位置上，例如：我覺得目前的人力資源管理有很多不合理的弊端，我希望通過我的努力來逐步改善它。這種回答肯定是不行的。

如何理解人力資源的數量和質量

人力資源的數量是從事人力資源工作的人力總數。人力資源的質量是指從事人力資源工作人的能力狀況。如：有多少是獲得專業證書的，有多少是本科以上學歷的，有多少人從事了10年以上人力資源工作經驗的？等等數量僅體現的工作總量，質量體現的是工作水準。二者沒有絕對關係，對於一個企業來講還是看自己公司的關注點吧！