多元化經營?

多元化經營的分類

企業多元化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：（1）同心多元化經營戰略（Concentric diversification）。也稱集中化多元化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，製造與原產品用途不同的新產品。如汽車製造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。同心多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。（2）水平多元化經營戰略（Horizontal diversification），也稱為橫向多元化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，後生產收割機賣給農民，以後再生產農用化學品，仍然賣給農民。水平多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。（3）垂直多元化經營戰略（Vertical diversification），也稱為縱向多元化經營戰略。它又分為前向一體化經營戰略（Forward diversification）和後向一體化經營戰略（Backward diversification）。前向一體化多角經營，是指原料工業向加工工業發展，製造工業向流通領域發展，如鋼鐵廠設金屬傢俱廠和鋼窗廠等。後向一體化多角經營，指加工工業向原料工業或零部件、元器件工業擴展，如鋼鐵廠投資於鋼礦採掘業等。垂直多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言，後向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。（4）整體多元化經營戰略，也稱混合式多元化經營戰略指企業向與原產品、技術、市場無關的經營範圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，後擴展經營旅館業。整體多元化經營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所採用。例如，由廣州白雲山製藥廠為核心發展起來的白雲山集團公司，在生產原藥品的同時，實行多種類型組合的多元化經營。該公司下設醫藥供銷公司和化學原料分廠，實行前向、後向多元化經營；下設中藥分廠，實行水平多元化經營；下設獸藥廠，實行同心多元化經營；還設有汽車修配服務中心、建築裝修工程公司、文化體育發展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業多角經營。 除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）採用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標準和集約——擴散這一質的標準，將多元化經營戰略分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。（1）專業型戰略。企業專業化比率很高（在95%以上者），稱為專業型多元化戰略，這是把已有的產品或事業領域擴大化的戰略，如超級商場分化為而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。（2）垂直型戰略。某種產品的生產，往往只取從原材料生產到最終產品銷售整個系統中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰略就是或向上遊發展，或向下遊滲透。如一個軋鋼廠生產各種鋼材。採取垂直型多元化戰略，進一步向上游發展，投資發展鍊鋼、鍊鐵，甚至採礦業。（3）本業中心型戰略。企業專業化比率較低的多元化戰略（在70%～95%之間），稱為本業中心型戰略。即企業開拓與原有事業密切有聯繫的新事業而仍以原有事業為中心的多元化戰略。（4）相關型戰略。企業專業化比率低（低於70%），而相關比率較大的多角戰略，一般來講，多元化戰略的核心是經營資源。實行相關型多元化戰略就是利用共同的經營資源，開拓與原有事業密切相關的新事業。（5）非相關型戰......

多元化經營的作用

企業運用多元化經營戰略，可以起到以下幾方面重要作用：（1）分散風險，提高經營安全性。商業循環的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響企業的生存和發展。例如，某企業的生產經營活動僅限於一類產品或集中於某個行業，則風險性大。所以，一些企業採用了多元化經營。如，生產耐用消費品的企業兼營收益較穩定的食品加工業，以分散風險、增強適應外部環境的應變能力。（2）有利於企業向前景好的新興行業轉移。由於新技術革命的影響，陸續產生了一些高技術新興產業。企業實行多元化經營，在原基礎上向新興產業擴展，一可減輕原市場的競爭壓力，二可逐步從增長較慢、收益率低的行業向收益率高的行業轉移。例如，美國泰克斯特龍公司，在50年代是一家紡織企業，因為紡織業資本收益率低，且易受經濟蕭條的影響，故轉向其它行業投資，逐漸變為混合型大公司。1967年，該公司達到了從原資本收益率5～6%提高到20%的目標。（3）有利於促進企業原業務的發展。不少行業有互相促進的作用。通過多元化經營，擴展服務項目，往往可以達到促進原業務發展的作用。位居日本印製業首位的大日本印刷公司，在繼續經營印刷業的同時，把業務擴展到包攬國際體育會議籌備、承辦全國性產品展覽、代客市場調查、情報服務等方面。這些新業務離不開印刷。這些新業務，不僅提供了年遞增率10～20%的收入，而且使公司原需補貼的一些印刷部門扭虧為盈。

多元化經營的企業有哪些

企業追求多元化經營模式利弊談

多元化經營的陷阱何在？

（一）多元化生產經營的理論基礎

多元化經耿實際上是證券投資組合理論在生產經營活動中的應用，因而，證券投資組合理論是多元化經營的理論基礎。

證券投資組合理論認為，金融資產投資組合可以由一種以上的金融證券構成。投資人可以通過持有多種不同證券的方式，將隱含在個別證券中的風險分散掉，但存在於證券與證券之間的共同風險則無法分散。通過多角化投資來分散的個別證券風險，稱為可分散風險（或非系統風險）。至於那些無法用多角化投資分散的風險，稱為不可分散風險（或系統風險）。當這一原理應用到企業生產經營活動時，即為企業的多元化經營活動。然而，證券組合投資具有其特定的條件，如果不加分析地盲目應用，必然陷入多元化經營的陷階一喪失核心競爭能力、資金短缺和協調困難、財務失控。

（二）多元化經營與核心競爭能力的矛盾

運用證券投資組合理論進行分散風險的要點之一在於，只有非完全相關的證券所構成的投資組合方可分散部分投資風險。這項原理應用於生產經營活動時，就要求企業在一定程度上放棄部分原有業務（甚至可能是核心業務）的基礎上從事與原有業務不相關的陌生業務。可滿足這一要求的結果有時不僅不能降低風險，反而會把原來的競爭優勢喪失殆盡。這與多元化經營的目的相矛盾。

在企業的發展過程中，利潤、市場份額、競爭優勢、核心能力等因素中，對企業影響最深遠的是核。動競爭能力，即企業面對市場變化作出反應的能力。企業核心能力是企業的一項競爭優勢資源和企業發展的長期支撐力。它可能表現為先進的技術，或一種服務理念，其實質就是一組先進技術和能力的集合體。儘管企業之間的競爭通常表現為核心能力所衍生出來的核心產品、最終產品的市場之爭，但其實質歸結為核心能力之間的競爭。企業只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優勢。否則，只能“曇花一現”。企業一時的成功並不表明企業已經擁有了核心能力。企業核心能力要靠企業的長期培植。

在企業的經營中，獲取企業核心競爭能力的基本途徑有：內部管理型戰略和外部交易型戰略。企業內部管理型戰略是一種產品擴張戰略，在現有資本結構下，通過整臺內部資源包括控制成本，提高生產效率，開發新產品等，維持並發展企業競爭優勢，橫向延伸企業生命週期線。內部管理型戰略通過企業內部的力量培植、鞏固和發展企業核心能力，創造競爭優勢。外部交易型戰略是一種資本擴張戰略，通過吸納外部資源，推動企業生命週期線的縱向延伸。外部交易型戰略可以藉助外力來培植、鞏固和發展企業核心能力，創造競爭優勢。企業經營的精髓就是內部管理型戰略和外部交易型戰略的有效應用。從國際上所有著名企業的發展可以看到，企業在其持續經營和長期發展的過程中始終在綜合運用這兩種發展戰略。內部管理型戰略與外部交易型戰略只有共同作用於企業，通過有機配合、有效運用，才能使企業生命週期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發展，競爭優勢將持續存在。否則，企業就難以維持原有的競爭優勢，更不可能培育出可以長期擁有競爭優勢的核心能力。

由此可見，企業應該根據其所擁有的核心能力和競爭優勢作出是否採取多元化經營的策略。從這個角度說，企業必須首先有一個具有競爭力的核心產品，圍繞核心產品、核心能力和競爭優勢再考慮是否應該多元化經營。沒有根植於核心能力的企業多元化經營，又不能在外部擴張戰略中培植新的核心能力，最終結果可能把原來的競爭優勢也喪失了。

（三）資金短缺與協調困難的矛盾

無論是實物資產投資，還是金融資產投資，都以盈利為目的，即部以投資的盈利性與風險性比較為基礎進行......

多元化經營有什麼好處和壞處？ 10分

（二）多元化經營的優勢與弊端

1. 多元化經營的優勢。

（1）分散風險（2）資源利用優勢（3）追逐利潤優勢

2.多元化經營的弊端。

（1）規模經濟的喪失。 2、過分追求多元化經營容易出現決策失誤。 3、實施多元化戰略使管理複雜化 （4）經營管理費用的增加。資金問題

這在企業實行無關聯多元化經營戰略時表現尤為明顯。無關聯多元化經營大多是通過購併行為實現的，這種購併使企業所有者與高層經理進入了一個全新領域。俗話說“隔行如隔山”，由於對購併對象所在行業不太熟悉，在這種情況下，他們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產業難以建立起來，反而為原有的支柱產業增加了許多負擔。國外最近的一項研究成果表明，與同行業兼併相比，對其他行業、特別是無關聯行業的企業進行兼併，成功率很低。

企業應該具備什麼條件才能進行多元化經營

企業應該有自己的核心項目,能夠不斷的生成現金流並保持較高增長才可以想其他的， 自己的本質行業熟透了,才可能遊刃有餘.然後順這核心項目延伸到核心項目中的優勢項目,跨度太大太長基本無法進行管理,最後再延伸到相關聯項目.但是擴張的前提是1、無法動搖你的核心項目。2、核心項目是中樞神經在擴張的同時仍然能夠保持高速的增長。3、延伸項目完全的不會影響核心項目的現金流。4、延伸項目是起到幫助陪稱作用，不起到拖跨作用。一但成為累贅，馬上砍掉。

什麼叫多元化經營？

多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。近年來，企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1＋1>2的效果，是現代企業發展的必由之路。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經營戰略和方式而言，其本身並無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在於企業所處外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。

企業的多元化經營，關鍵看企業有沒有核心競爭力。

參考資料：web.cenet.org.cn/upfile/88365.doc

如何實現企業多元化發展戰略

近年來，關於專業化與多元化經營一直是企業在擴張過程中關注的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的一種典型的經營戰略。多元化發展戰略由著名的“產品——市場”戰略大師安索夫於20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是企業為涉足不同行業環境中的各項業務制定的發展規劃，包括進入何種領域、如何進入等。

應該說，多元化發展戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都採用這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點；一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生l 12的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化發展戰略的成功典範。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱吒一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟件、又生產生物製品“腦黃金”的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的“巨人”風光卻已是悄無聲息。“巨人”形象的坍塌與當時正在建設中的大廈有直接關係。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒後再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。

企業管理者選擇企業多元化發展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很複雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對於企業來說，外部環境是指市場或政府，內部是指企業自身。

外部環境的原因：

1.產品需求趨向停滯。任何產品或服務的市場容量都是有一定的限度的。亞當匪姑苤賦觶?諧∪萘肯拗評投?止ぁ＞嚀宓揭桓銎笠道此擔?笠鄧?械５奶囟ú?肥諧〉睦投?止さ姆荻鉅彩怯邢薜摹３?雋艘歡ǖ南薅齲?笠迪硎萇緇岱止に?斐傻氖找婢突岬菁酢４送猓?魏尾?範加凶約旱納??芷冢?孀啪赫?募泳紓??返納??芷諞燦興醵痰那魘啤５輩?反τ謁ネ似謔保?諧⌒棖笤齔ぢ示突嵬Ｖ蛻踔簾湮?菏?２?沸棖笄饗蟯Ｖ停?統晌?偈蠱笠刀嘣??⒄溝鬧匾??頡?/p>

2.市場的集中程度。在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面佔優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業在本行業提高增長率的成本升高，於是促使企業進人多元化，以謀求在其他行業發展。

3.需求的不確定性。新生企業在資金、技術、市場等方面往往不佔優勢，相反，與新的需求市場相關的老企業則具有更多的優勢。市場需求的不確定性，將使企業依賴單一市場的風險增大，從而激勵企業追求多元化發展的風險分散效應。

內部環境的原因：

1.企業內部資源潛力。企業積累的未利用的內部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。

2.達不到經營目標或原經營領域收益較差。一般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、範圍與所期望的目標差距越大，採用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同於一般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬於企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，採用多元化發展　　3.縱向一體化發展中的不平衡。企業在縱向一體化發展中會形成龐大的銷售、製造、採購、原料生產、運輸和研究開發......

如何多元化經營咖啡館

經營咖啡館，首先必須明確咖啡館的定位，因為，經營咖啡館注重的是文化銷售。在此，我們向創業者提供一些投資的要素，創業者應在綜合考慮裝飾風格、消費群體、服務質量和產品特色等條件的基礎上，選擇最佳的投資方式和投資風格。

一．咖啡館競爭的特點：

咖啡館能否生存和發展,很大程度上取決於當地經濟發展的程度。星巴克是一家美國上市公司，很有資金和管理實力。但是自美國的次級債危機爆發以來,不得不在全美關閉了600家門店。因此，當經濟不景氣的時候，所有行業都會受到影響，咖啡館也不例外。

咖啡品質：咖啡的種類很多，不同產地的咖啡豆處理後產生的咖啡香醇口感是不同的，有些口感是非常誘人的。咖啡品質的競爭是咖啡市場競爭的核心所在。

環境氛圍：咖啡館的環境非常重要，咖啡是一種文化消費，對於環境的要求比較嚴格，諸如私密、優雅、恬靜、氣派、高貴等等都是理想的環境氛圍。

文化內涵：咖啡館經營的咖啡是文化的載體，不同的咖啡館產生不同的心理感應，這是由於經營者營造的消費文化不同所致；文化不是有形的物體，不同的文化表現的手法不同，文化的感召力是一種無形的意識、感受和體驗的結果；相對於其他有形物質而言，最具生命力的就是文化內涵。

主題混雜：以咖啡為主題的類似於咖啡館的各類餐飲館、餐飲店等成為咖啡行業欣欣向榮發展的景象。雖然都以咖啡為主題，但經營的風格大相徑庭，如星巴克，堅持走純咖啡館市場之路，而以上島咖啡為代表的咖啡館，已經演變為綜合休閒餐飲會館，突出的文化內涵注重市井文化。

市場龐大：咖啡館作為西方文化的代表之一，已經成為屬地居民提升自身文化品位的象徵，喝咖啡已經成為日常生活的一部分；其次，屬地經濟的發展、商務交往的頻繁，促進了咖啡館的發展和壯大。

二．咖啡館競爭的形式：

價格競爭：消費者選擇咖啡館作為飲品，對價格已經有了一定的理解和承受能力，但無論如何，在同等條件下，價格仍然會是消費者選擇和比較的主要條件。當消費者對咖啡文化和咖啡飲品處於理解和熟悉階段階段時，對咖啡飲品的消費價格定當進行綜合比較和篩選，消費者是由於喜愛而選擇咖啡飲品，如果價格一直高高在上，除了有限的消費群體外，很難再獲得消費群體的擴展。

環境競爭：環境競爭體現於二個層面，一是環境佈置：咖啡館在環境佈置方面應該非常接近，由於採用主題佈局，顯現的是文化內涵，這對創業者的文化修養比較嚴格，況且，任何一家咖啡館必須隨時準備接納來自於咖啡故鄉旅客的檢驗和品位；二是地理環境，無論是陽光明媚的午後，還是溫馨浪漫的夜晚，良好的咖啡品味環境一定會映射出使人忘懷的感覺和留戀。

品味競爭：咖啡好喝源於咖啡品質，一句“味道好極了！”廣告詞道出了咖啡不同於其它飲料的特別口感，咖啡不在於暢飲，而在於“品”，品的基礎就在於好的咖啡豆和優良的加工處理工藝，味的感覺顯現了咖啡的香醇；品與味的結合產生了“誘惑”，包括習慣於飲茶人士，也不乏一部分眷戀咖啡群體。

文化競爭：這是競爭的主體，也是競爭的核心。文化競爭表現為二個方面：一方面是經營者自身的文化功底，以及經營者營造的咖啡館休閒氛圍；另一方面是消費群體自身的文化素養，以及與咖啡館氛圍相融合的文化境界和意境，兩者得以有機統一的橋樑和紐帶就是香醇可口的咖啡。

同類競爭：咖啡館的同類競爭範圍比較廣泛，既有茶餐廳、西餐館的綜合經營競爭，也有傳統茶室、茶樓及部分休閒會館的競爭，雖然同類競爭對手的文化內涵並不突出，但在一定程度上擠佔了咖啡館消費群體。

多元化經營戰略模式有哪些

從目前開展多元化經營的中外企業普遍情況看，多元化經營戰略模式依其經營內容的關聯性和層次性基本上可以劃分為兩個類型：　浮(1)縱向延伸模式。沒有錢。即企業各經營內容要素相互依存、遞沿推進、環環相扣、緊密延伸的一種多元化經營模式。其特點是各經營要素彼此關聯、相互依賴，而且易於經營管理，是目前中小企業普遍採用的一種多元經營模式，其涉及的行業或相近、或交叉，多存在於服務類各行業或直接面向日用消費市場的製造業。就企業經營內容而言又可分為服務延伸型和產品延伸型兩大類。　　服務延伸型就是從事服務行業的企業，根據服務內容的關聯性開展的多元化經營，如海、陸、空聯運；公鐵聯運；衣、食、住、行一條龍服務等。產品延伸型就是從事產品製造的企業，根據產品消費、使用的關聯性而開展的多元化經營，如生產設備與生產消耗材料延伸配套；生產消費品與使用消費品延伸配套。　　縱向延伸戰略模式的實現途徑主要有兩條：自行成龍配套，或者聯營協作。自行成龍配套需要大量追加投資，但經營中較為穩定可靠；聯營協作投資較少，但穩定性差，容易出現競爭者的干擾。　　(2)橫向拓展模式。即企業的各經營要素所涉及的領域或行業互不相干，沒有內在聯繫的多元化經營模式，其特點是跨行業(領域)，業務關聯度差，經營管理較為複雜，多存在於大型集團企業和國際性跨國公司，如日本的松下公司，收購美國好萊塢影城，由電子工業跨入了文化娛樂業；再如中國首鋼自辦銀行，自工業領域滲透進金融服務業等。

多元化經營和專業化經營的區別

多元化經營和專業化經營的比較

專業化與多元化是企業在經營戰略上的兩種不同選擇。專業化是指企業將所有的資源與能力集中於單一業務，以求增長髮展；多元化又稱多角化、多樣化，多種經營，是指企業增加新的產品或事業部，向更廣泛的業務領域拓展。就定義來講專業化與多元化似乎是兩個相對獨立或相互對立的經營戰略。但事實上專業化和多元化都是相對而言的，企業既可以從專業化走向多元化，也可以從多元化走向專業化。

專業化經營與多元化經營的利弊分析

專業化經營和多元化經營都是企業面對競爭日益激烈的市場尋求生存發展的手段，只有正確瞭解專業化經營及多元化經營的特點，才能促使企業正確地選擇其發展道路。

（一）專業化經營的優勢與弊端

1.專業化經營的優勢。

（1）規模經濟的實現。專業化經營的核心要求就是將企業的資源優勢集中投放到某一產業或產品領域，這樣有助於降低成本，實現規模經濟，滿足顧客需求。

（2）核心競爭力優勢。核心競爭力是企業的生存之本，任何企業要想發展壯大都必須具有一定的核心競爭力。因此，形成、強化和持續發展其核心競爭力是每個企業都孜孜以求的。專業化經營的企業集中有限的資源，專攻一點，不斷創新，永遠走在其所在領域的前列，並且提高該領域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。例如英特爾就通過對奔騰系列產品不斷更新，從而實現對CPU市場的獨佔；而微軟則通過Windows視窗平臺的不斷研發和更新，從而實現對操作系統市場的壟斷。

（3）目標市場優勢。專業化經營是一種在目標市場上風險較小的經營戰略。雖然單一市場上既定產品的需求數量有限，但由於企業對該行業熟悉，又擁有較成熟的資源和已經形成核心競爭力，這些都會保證企業穩定的規模經濟收益，降低風險。另外，企業完全可以通過對本行業產品的技術創新，促進巾場消費，擴大企業的生存發展空間。

2.專業化經營的弊端。

（1）抵抗風險能力較弱。專業化企業生產產品的類型單一，資源過於集中在某一產業，因此，容易形成對某—產業市場的高度依賴，一旦該行業出現動盪或企業自身產品的競爭力減弱，企業將會面臨巨大的經營風險。

（2）市場容量及技術的“瓶頸”問題。企業如果只發展單一產業難免會使其發展空間受到限制，也會造成企業的富餘資源閒置。另外，由於企業只針對特定產品進行研發，而技術創新又是高投入、高風險的項目，因此，企業很容易因為某個開發項目的失敗而陷入資金和經營的雙重困境中。

（二）多元化經營的優勢與弊端

1.多元化經營的優勢。

（1）分散風險。隨著時代的變遷和科技的進步，產業升級和產品的新老更替越來越快，任何一個行業和一種產品都會從繁榮走向衰退。實現多元化經營，可以豐富企業的產品線，將不同生命週期的產品組合在一起銷售，避免由於單一產品過時或替代品的出現而引起的經營風險。

（2）資源利用優勢。多元化經營的企業通過多元化投資可以產生內部化效應和協同效應，企業能夠更廣泛地整合自身的研究能力、生產能力、經營能力以及信譽等要素，有效地利用資源，實現資源的共享和互補，最大限度地開拓市場，提高競爭力。

（3）追逐利潤優勢。企業發展的目的在於追逐最大化的利潤，如果它的經營範圍只侷限於某個行業，那麼它的利潤自、然也就侷限於該行業；與之相對應，如果企業能夠進入多個行業，自然所取得的利潤就來自多個行業，且不說新進入的行業一般都是利潤較為豐厚的行業，就算某個行業出現了不景氣的情況，企業仍然可以從其它的行業中取得利潤。

2.多元化經營的弊端。

（1）規模......