事後決策是什麼意思?

General 更新 2024-11-13

如何讓一個人的決策在事後看來是正確的？

呵呵！你要不選我的答案！我就和你絕交！

三拍決策是什麼意思

三拍決策為：

一、拍腦袋決策

“拍腦袋”決策是不少領導幹部都有的毛病譁不下基層瞭解，不搞實地調查，不用數據說話，遇事只憑腦袋“靈光一閃”，政策即出，看似胸有成竹運籌帷幄，實則紙上談兵，犯下和古人趙括一樣的錯誤。

二、拍胸脯保證

“拍腦袋”決策一出，緊跟的自然就是“拍胸脯”保證。政策即出，如有人問到：“如何保證政策行之有效？”決策本身就來之無憑，沒有實地調查，也無細緻審計，“拍腦袋”者自然說不出個所以然。既然虧了“道理”，那就只能用“豪氣”來撐撐場面，於是“胸脯”拍得震天響，憑著代表政府的威望來獲取群眾的信任和支持。

三、拍屁股走人

“拍腦袋”而出的決策，運作起來與預期目的相去甚遠，而群眾也不可能指望一個“拍胸脯”保證的幹部在事後主動承擔起相應的責任。於是，“拍屁股”走人幾乎就成了“拍腦袋”和“拍胸脯”之後的必然結果。政策既出，自然要投入大量人力物力，而運作之後卻又達不到預期的目的，到最後既浪費了國家資源，又寒了老百姓的心，後果之嚴重，可見一斑。

決策做什麼和決策不做什麼同等重要

決策是學校管理的一項基本職能，因為在學校管理過程中，管理者們經常會遇到各種各樣的問題，需要隨時進行決策尋找解決問題的辦法。一個學校決策水平的高低直接關係到它的管理水平的高低。學校管理中存在各種各樣的決策：個人決策、群體決策、民主決策和參與決策。在所有這些決策中，校長的個人決策至關重要，因為許多重要問題的決策是由校長個人作出的，而且許多時候，選擇群體決策、民主決策、參與決策或由其他個人進行決策也是校長個人決策的結果。所以要想提高整個學校的決策科學化水平，必須首先提高校長個人決策的科學化水平。本文將從四個方面談談如何提高校長個人決策的科學化水平。

一、正確發現和分析問題

決策導源於問題的發現和解決問題的壓力。沒有問題，不必去決策；有了問題沒有發現，也不會去決策，並有可能錯失決策時機，所以發現問題很重要。問題的存在是客觀的，問題的發現卻是主觀的。同一個問題在一個校長看來是“問題”，而另一個校長卻認為是“事情的滿意狀態”。不同校長的個性是不一樣的，能否發現問題，是否把一個“問題”當作問題來對持，就不一樣了。有些校長屬於求穩怕亂型的，他們不會拿別人的標準來判斷自己的工作，他們有自己判斷問題的標準。他們判斷問題的標準，或說期望的狀態，就是組織的穩定運行，通常他們以現實狀態或不高的期望為標準。這類校長通常不會刻意去找問題，但當問題擺在面前時會毫不猶豫地採取行動。這種校長通常不會做出驚天動地的業績，但工作會小步前進，讓人放心。

有些校長是想幹一番事業型的，他們對未來有很高的期望，他們通常並沒有明確的標準來判斷是否有問題。但他們總是不滿足，積極主動地去找問題，總能從多個角度去發現差異，找到問題。在他們看來，問題到處都是，與理想的目標相比，與過去曾經有過的輝煌相比，與其他部門或單位相比，同上級的要求相比，同社會和家長的期望相比……總之他們不停地發現問題，召開各種會議，推動他們所認為的“問題”的解決。這種校長通常有強烈的責任感和使命感，並被責任感和使命感所驅使。他們通常不懼怕失敗，在他們看來，失敗沒什麼大不了，可以從頭再來，可怕的是寂靜和一成不變。這種管理者在工作上常會有起落，有時甚至是大起大落，常給人一種不放心的感覺。由於他們做了太多的事情，也有更多的失敗，所以他們也是有爭議的人物。

有些校長是無所事事型的。他們也沒有明確的標準，但他們也不會主動地去發現問題。他們相信無為而治，在他們看來，官不多事，民就無事，事情會自然運行。他們採取的是一種放任的態度，遲到問題或者視而不見，或能推就推、能拖就拖，複雜問題簡單化，簡單問題一推了之。這種校長提出問題少，做決定少。如果有能幹的下屬，這種校長的工作成效通常也是不錯的，但學校卻很難有較大成長。在沒有大的不足狀況發生時，這種校長通常也很受下屬和上級的喜歡。因為他的放手讓下級做事，而不是過多於預。在下級看來，他們是非常開明而不是多事的領導，使自己有職有權。上級喜歡，是因為他們不去找領導要條件、要權利，不給領導添麻煩。但這類校長容易被架空。

一個校長的類型不是一成不變的，初到一個單位，可能是想幹一番事業型的。但隨著成績越來越大，學校的許多事情是自己搞起來的，這些事情與自己有著難以割捨的感情。再加上隨著年齡的變大，逐漸變成了求穩怕亂型的了。如果在工作的過程中，遇到了很多困難，經歷了太多的失敗，受到太多的責難，也有可能變成無所事事型的。年輕校長可能更多是想幹一番事業型的，中老年校長可能更多是求穩怕亂型的。作為一校之長，應該充分認識自己在發現問題上的性格，正確發現問題，既不能無事生非，沒事找事；也不要對問題視而不見，......

在信息缺乏和時間緊急情況下作出決策屬於什麼決策

急中生志

我國對領導幹部決策的哪些失誤會進行事後追責

我國將建重大決策終身追責制為官員劃紅線底線

推進依法行政推行權力清單理順城管體制

法律的生命力在於實施，法律的權威也在於實施。《決定》強調，各級政府必須堅持在黨的領導下、在法治軌道上開展工作，創新執法體制，完善執法程序，推進綜合執法，嚴格執法責任，建立權責統一、權威高效的依法行政體制，加快建設職能科學、權責法定、執法嚴明、公開公正、廉潔高效、守法誠信的法治政府。

領導幹部“底線”和“紅線”

決策短視、隨意性大，只注重短期效益。

重大行政決策須公眾參與、專家論證、風險評估、合法性審查、集體討論決定。

重大決策官員離任或退休，一般不再追責。

建立重大決策終身責任追究制度及責任倒查機制，決策嚴重失誤或久拖不決造成重大損失、惡劣影響的，嚴格追究行政首長等人員法律責任。

不作為、亂作為、懶政、怠政、職權濫用。

行政機關不得法外設定權力，沒有法律法規依據不得作出減損公民、法人和其他組織合法權益或者增加其義務的決定。

面對公眾公開信息要求，要麼當“鴕鳥”、躲貓貓，要麼以“祕密”“不屬於公開範圍”為由敷衍了事。

堅持以公開為常態、不公開為例外原則，推進決策公開、執行公開、管理公開、服務公開、結果公開。

推行權力清單糾正政府亂作為

《決定》要求，依法全面履行政府職能。完善行政組織和行政程序法律制度，推進機構、職能、權限、程序、責任法定化。行政機關要堅持法定職責必須為、法無授權不可為，勇於負責、敢於擔當，堅決糾正不作為、亂作為，堅決克服懶政、怠政，堅決懲處失職、瀆職。行政機關不得法外設定權力，沒有法律法規依據不得作出減損公民、法人和其他組織合法權益或者增加其義務的決定。推行政府權力清單制度，堅決消除權力設租尋租空間。

推進各級政府事權規範化、法律化，完善不同層級政府特別是中央和地方政府事權法律制度，強化中央政府宏觀管理、制度設定職責和必要的執法權，強化省級政府統籌推進區域內基本公共服務均等化職責，強化市縣政府執行職責。

積極推行政府法律顧問制度

《決定》明確，要健全依法決策機制。把公眾參與、專家論證、風險評估、合法性審查、集體討論決定確定為重大行政決策法定程序，確保決策制度科學、程序正當、過程公開、責任明確。建立行政機關內部重大決策合法性審查機制，未經合法性審查或經審查不合法的，不得提交討論。

積極推行政府法律顧問制度，建立政府法制機構人員為主體、吸收專家和律師參加的法律顧問隊伍，保證法律顧問在制定重大行政決策、推進依法行政中發揮積極作用。

建立重大決策終身責任追究制度及責任倒查機制，對決策嚴重失誤或者依法應該及時作出決策但久拖不決造成重大損失、惡劣影響的，嚴格追究行政首長、負有責任的其他領導人員和相關責任人員的法律責任。

事後反聵是什麼意思

就是在一種任務完成後的彙報和跟蹤調查

怎樣看待事後的聰明？

所謂事後聰明偏見是指人們往往傾向於利用事件發生之後的結果去理解事件發生的原因及過程。“事後諸葛亮”就是指這一現象。人們往往會忽視事後理解的天然優勢，而進一步貶低事前決策的複雜性與難度。事後聰明偏見是普遍存在的，是人性的一部分，這一錯覺思維使人們傾向於高估自身的能力，而低估他人的能力。巴菲特在投資中儘量避免犯這樣的錯誤，事實上20世紀60年代對伯克夏·哈撒韋的投資(當年主要以紡織業為主)給了巴菲特非常大的教訓，20世紀80年代他被迫將持續虧損的紡織業務關閉。這形成了巴菲特非常重要的投資準則，即投資於保持一貫經營原則的公司，避開陷入困境的公司。不要高估自己，指望自己比該公司的經營者做得更好，能夠扭虧為盈。“我和查理還沒學會如何解決公司的難題，”巴菲特承認，“但是我們學會了如何避開難題，我們的成功在於我們集中力量於我們能跨越的一尺柵欄上，而不是發現了跨越七尺柵欄的方法。” 常識的一個問題在於，我們在知道事實之後才想起它的存在。事後聰明總比先見之明來得明顯容易。有實驗表明，當得知實驗結果時，人們便突然間覺得結果不是那麼令人驚訝，至少相對那些僅得知實驗程序或實驗預期結果的人們而言。一旦新知識在手，我們那卓有成效的記憶系統便會自動更新過時的假定。近半個世紀之前，社會心理學家對美國二戰士兵的研究發現： 1.受過良好教育的士兵比教育水平低的士兵在適應方面遇到了更多問題。（比起那些“社會”大學的畢業生，知識分子對戰鬥帶來的焦慮更不適應。） 2.南方士兵比北方士兵更能適應炎熱的南海島嶼氣候。（南方人更適應炎熱的氣候。） 3.白人士兵比黑人士兵更熱衷於晉升。（多年的壓迫會降低成就動機。） 4.南方的黑人士兵更喜歡來自南方的長官而非來自北方的。（因為南方長官更習慣與黑人打交道，也更有技巧。）當讀到拉扎斯菲爾德的研究總結時，你可能會產生同樣的體驗。但是拉扎斯菲爾德接著說：“這些陳述中的任何一條恰恰與實際發現的相反。”事實上，書中還報告：教育水平較低的士兵適應性更差。南方人並不比北方人更喜歡熱帶氣候。黑人士兵更熱衷於晉升，等等。“如果我們一開始就給出了真正的結論（正如施萊辛格所感覺到的那樣），讀者也許會給這些事實打上‘顯而易見’的印章。” 同樣在日常生活中，我們也常體驗那種事後聰明。須臾間，我們因突然洞察了使事物得以發生的種種力量而不覺得驚詫了。在大選或股市展蕩發生之後，大多數的評論員對此並不感到意外：“該是整頓市場的時候了。”在2003年對伊戰爭之後，戰爭的結果—對於聯軍來說，勝利來得輕而易舉，但對於文明和民主而言卻並非如此—看上去再明顯不過了。許多人認為，考慮到美國對伊拉克有著3300億美元對16億美元的優勢，任何人都會預料到這樣的結果，但是，美國部隊應該事先預見到需要保護巴格達的博物館、圖書館和學校，以免於掠奪者的掃蕩。就像丹麥哲學家、神學家索倫??基爾愷戈爾所說的那樣：“生活是正著來活，卻是倒著去理解。” 如果這個“事後聰明式偏見”（ hindsight bias ）（也被稱為“我早就知道了”的現象）深入人心的話，你可能就會感到自己早已知道的結果。的確，幾乎絕大多數心理學實驗所得出的可信結論看起來都有些像常識，當然，這都是在你知道結果之後。你可以證明這種現象的存在。把一群人分成兩組，將一個心理學結論告知給其中一組，而給另一組與此截然相反的結論。例如，告訴其中一組：社會心理學家發現，無論是擇友還是墜入愛河，那些性格與我們不同的人對我們最有吸引力。古語說得好：“異性相吸”。而另一組則被告知：社會心理學家發現，無論是擇友還是墜入愛河，那些性格與我們相似的人對......