採購員怎樣管理供應商?

採購部門如何管理供應商？

引進供應商管理系統，實施標準化管理。供應商管理系統通過對供應商聯繫方式、組織架構、財務狀況、資質、法律信息；產品質量；服務水平；交貨鄲度；歷史交易記錄等方面進行供應商信息管理和質量把控，保障採購的質量。該信息參考了高亞科技的供應商管理系統的介紹，感興趣可以進一步瞭解。

採購如何管控供應商？

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供應商管理辦法

一.總則 1.為了穩定供應商隊伍，建立長期互惠供求關係，特制定本辦法。 2.本辦法適用於向公司長期供應原輔材料、零件、部件及提供配套服務的廠商。 二.管理原則和體制 1.公司採購部或配套部主管供應商，生產製造、財務、研發等部門予以協助。 2.對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。 3.公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。 4.公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。 5.公司對零部件供應企業可頒發生產配套許可證。 三.供應商的篩選與評級公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系。 1.質量水平。包括：（1）物料來件的優良品率；（2）質量保證體系；（3）樣品質量；（4）對質量問題的處理。 2.交貨能力。包括：（1）交貨的及時性；（2）擴大供貨的彈性；（3）樣品的及時性；（4）增、減訂貨貨的批應能力。 3.價格水平。包括：（1）優惠程度；（2）消化漲價的能力；（3）成本下降空間。 4.技術能力。包括：（1）工藝技術的先進性；（2）後續研發能力；（3）產品設計能力；（4）技術問題材的反應能力。 5.後援服務。包括：（1）零星訂貨保證；（2）配套售後服務能力。 6.人力資源。包括：（1）經營團隊；（2）員工素質。 7.現有合作狀況。包括：（1）合同履約率；（2）年均供貨額外負擔和所佔比例；（3）合作年限；（4）合作融洽關係。 具體篩選與評級供應商時，應根據形成的指標體系，給出各指標的權重和打分標準。篩選程序。 1.對每類物料，由採購部經市場調研後，各提出5~10家候選供應商名單； 2.公司成立一個由採購、質管、技術部門組成的供應商評選小組； 3.評選小組初審候選廠家後，由採購部實地調查廠家，雙方協填調查表； 4.經對各候選廠家逐條對照打分，並計算出總分排序後決定取捨。 四.核准為供應商的，始得采購；沒有通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。五.每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。六.公司可結供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。七.對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貸款等優惠待遇。八.管理措施 1.公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。 2.公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。膽3.公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散採購風險。 4.公司制定各採購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規程。 5.公司採購、研發、生產、技術部門，可對供應商進行業務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關鍵技術不擴散、不洩密。 6.公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關係。

如何進行採購與供應商管理

供應商關係管理主要內容

一、供應商關係管理之供應關係建立

供應商關係建立的第一步是供應關係開發，一是現有供應商的關係開發，通過和現有供應商的合作，對彼此關係進行重新評估、維護、促進等一系列的活動，使雙方關係越來越穩定緊密。另一種是新的潛在供應商關係的開發，即新供應商的開發、選擇、詳細的考察、分析、商務談判、評估等活動轉將潛在供應商變為正式供應商的過程。

供應關係開發流程:根據供應物資的重要程度，採用不同的開發流程。若是一般重要的物資，比如印刷件等可以簡化開發流程，以性價比為導向。如果是選擇和企業競爭優勢、關鍵技術相關的重要物資，則應進行系統的分析、評估，慎重的選擇。流程包括:

(1)尋找供應商:通過各種途徑尋找供應商，比如網站等媒體、同行介紹、行業刊物、公開招標等;也可以從現有的供應商預選庫中尋找潛在供應商，對供應商進行初步評價和篩選。

(2)初選供應商:比如通過行業評價、向有意向的供應商發放調查問卷、第三方評價機構以及與供應商相關人員的交談等途徑儘可能的獲得供應商的信息。

(3)實地考察供應商:對於重要物資的供應商，可以派遣採購人員先行考察，對供應商的現場、管理狀況、設備狀況、常規產品等有個初步的瞭解。

(4)評估供應商:組成評估團對有意向的供應商進行評估，包括質量體系、技術要求的符合能力、生產管理、售後服務等方面進行資料和現場的評估。

(5)商務談判:與評估合格的供應商進行商務談判，過程包括①詢價:向供應商發出圖紙和技術規格、交付要求，月度年度用量等文件資料和樣品。②供應商報價:

要求供應商提供書面的報價，並列出報價的明細表。③價格分析:通過對供應商提出的材料成本、加工費用、人工費、管理費、利潤等進行分析，並通過貨比三家的方法，判斷供應商報價的合理性。④談判:在價格、交期、合作方式等方面進一步的與供應商談判，簽訂試用協議。

(6)試訂單:對評估合格的供應商進行半年左右的小批量試單，進一步評估核實質量、價格、交期、服務等狀況。

(7)正式建立供應關係:談判成功，試單合格之後，發出供應邀請函正式接受供應商，建立合作關係。

二、供應商關係管理之供應商選擇評估

供應商的選擇評估是整個採購體系的核心，供應商的選擇標準依據不同的夥伴關係戰略地位而不同，著眼於短期導向的企業關心現在的選擇及成果，追求單次市場交換的效率和單次獲得的利潤最大化，以“QCDS”即質量、成本、交付與服務並重的原則。而需要長期合作的的供應商，是以後續一系列交易所帶來的雙方總利潤最大化，包括削減交易成本和經營成本，共同提高顧客價值，提高營收為導向，因此需要對其內部管理、財務狀況、技術能力等綜合狀況進行評估。

質量:是採購物料的首要因素，最終會反映到企業的產品質量、總成本甚至品牌聲譽，是衡量供應商的第一要素。首先要確認供應商是否有一套保證產品質量的穩定有效運行的質量體系，然後要確認其設備和工藝能力是否滿足所購產品的要求。考察產品的質量不僅要從產品的檢驗入手，更要從供應商的內部去考察。採購產品的質量要符合生產所需，質量過高或者過低都是不合適的。

成本:零部件的成本對於降低企業的生產經營成本、提高競爭力和增加利潤有明顯的作用。成本不僅僅是指零部件的採購價格，還應包括零部件使用過程中和生命週期結束後所發生的一切費用，具體如購買、包裝、裝卸、運輸、存貯等環節指出的人力、物力、財力的總和。分為材料成本，定購成本，維持成本和缺料成本。總成本最低是短期交易所最求的目標。但基於雙方的長期合作關係，不能一味的強調降低採購成本，應該用價值分析方......

採購面試時問如何管理供應商的該怎麼回答？ 30分

我也是新手啊！但是你知道價格、質量、交期這三個方面重要那你怎麼去管控這三個方面呢？我也是做採購的，我對供方管理主要還是靠制度，前期分析我們所需物料的關注點，制定相應的KPI考核指標，一般對質量、交期、服務、價格，根據關注點不同而制定不同的權重進行考核。根據考核結果劃分供方配比，差不多一個季度供方配比更換一次。當然供方配比肯定要下發給供方了，和他們只說配比的制定方式，給他們一個良性競爭的動力。

細節的東西就太多了也不好說，總之所有的關注點儘量不要由盲區。

供應商管理做什麼

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供應商管理內容

供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術 （Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易於統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；後 三個指標相對難於量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介於中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受並應用；對其餘指標 的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。

質量指標

（Quality）

常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪裡都算一個次品。供應商可以通過操縱簡 單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標準大不相同。例如在採購品種很多、採購量很小的“多種少量”行業，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商八成屬於淘汰對象。

質量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、 維修、保修、停產、喪失信譽、失去以後生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商 的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。這個指標有助於促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈複雜的行業比較流行，例如在美國，飛機制造業、設備製造行業等設備原廠（OEM）採用得比較多。

質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率（對那些積習難改的供應商）等。不管什麼質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內 部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象（質量問題）發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優質標準。

成本指標

（Cost）

常用的有年度降價。要注意的是採購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中採購價差的統計遠比看上去複雜，相信經 歷過的人有同感。例如新價格什麼時候生效：採購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應商事前商定。

多采購回饋是指當採購額超過一定額度，供應商給採購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加採購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發款，給採購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作年度採購價差的一部分。

有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場 環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，採購方的風 險就相對低。美國高級採購研究中心的統計表明，2004年9.4%的供應商佔80%的採購額，這一比例逐年降低，2005和......

如何建立“供應商”的管理資料？

我認為針對供應商資料管理這一塊包含很多項目

一、供應商分類管理 1、評估供應商在行業中的地位，進行供應商等級分類，更好的評估採購零件的風險係數； 2通過對供貨產品的每年度或每季度採購金額比較，進行零件分類，從而分析零件的風險係數 通過以上兩點可以更好的進行供應商管理

二、針對合格供應商有以下幾點：

1、供應商基本資料：營業執照、稅務登記證等資料

2、價格資料，每年採購物品的執行價格

3、合同、協議等條款

4、質量問題的處理資料

5、每年的供應商評估或評分（5要素或更多）

6、各類行業必備的認證（如質量體系、環保等）

7、樣本之類文件

8、材質證明等資料 以上可根據每個供應商作好各自的檔案文件歸檔管理，且需要對每個供應商作好不同的供應商編號，另價格資料（每年度價格表）可單獨將所有供應商的價格歸在一起存檔管理，但必須是同一個年度的歸在同一個文件夾裡。以上

三、另編制一套供應商通訊錄，可按以下格式做一份電子表格就行了，不一定要用專用的軟件，只要能夠管理好供應商就可以了 序號 供應商代碼 供方名稱 物資名稱 聯繫人 聯繫電話手機號碼傳真 電子郵件地址 聯繫地址 希望這點建議對您有用。

作為採購如何做好供應商管理？

的確，隨著微利時代的到來，市場競爭日趨激烈，企業所面臨的經營壓力也隨之加大。為增強整體實力，大多企業開始把對產品的“經營”轉向了對供應商的“運營”，他們不再侷限於僅僅降低採購產品的價格，而更多的把目光投向對供應商的管理。調整供應商結構，優化供應商群體逐漸成為他們提高核心競爭力的關鍵因素。案例一：某家電企業非常重視採購價格，因為家電行業成本競爭非常激勵，公司採購經理迫切希望通過降低採購產品的成本來達到降低生產成本的目的，於是在採購的過程中儘可能的壓低採購品價格。三年後，該公司產品成本確實降低了。但是三年來，只注重價格的方式讓該企業的供應商變成了規模小、質量差、價格便宜的供應商。這是一起成本管理與風險管理失效的典型例證，是“必聯採購網”在對客戶進行調查時遇到的實例。該企業儘可能的壓低採購產品的價格，也就意味著在儘可能的壓縮供應商的利潤空間。企業與供應商之間建立的並不是一種合作雙贏關係，最終必然導致供應商群體質量下降，供應產品不達標的局面，並直接影響生產，給企業造成重大損失。市場競爭環境的不斷髮展，對採購企業和供應商都提出了更高的要求，優化供應商群體成為企業採購的核心關鍵。只有在做任何決策的時候都把雙方共同的利益考慮進去，為合作企業的雙贏共同努力，合作關係才會持久。在實際操作中，採供雙方可以關注利益共同點，在為本企業創造價值的過程中也為合作伙伴帶來收益，而不是以犧牲合作企業為代價。另外，企業在採購的過程中，不僅僅是選擇產品，更是選擇合作伙伴，因此對供應商的選擇應更注重其服務能力、業務發展趨勢以及公司的發展前景等綜合實力方面的因素。案例二：某大型企業制定了年度供應商實地考察計劃，要求每年對所有供應商進行實地考察，以加強對供應商的瞭解和管理。然而該企業有上百家供應商，這意味著每年採購部門要拜訪上百次供應商。公司採購人員耗費了大量的時間和精力，仍感力不從心。企業建立供應商實地考察機制的計劃是正確的，但是其策略有待改進。該企業沒有對供應商進行細分，而選擇了一刀切的方式，這既不利於公司對供應商隊伍的管理，也加大了企業採購部門的工作難度。企業可根據供應商所佔採購比例，對供應商進行ABC分類管理，採購部門可針對供應商的類別制定供應商考察計劃表，做到區別對待。如：對於A類供應商可投入更多的時間進行管理，相互配合，持續改進商品質量和服務質量，而對於對企業成本支出和生產影響較小的供應商，可適當的投入較少的時間和精力。同時，在對供應商的管理過程中，企業還應建立健全對供應商的評審機制，尤其是對佔80%價值的20%供應商建立供應商評審體系。通過市場調研，收集供應商相關信息，並實行包括產品質量、價格水平、供應能力和服務能力在內的綜合評定。這是“必聯採購網”採購方面專家孟經理的經驗之談。通過對以上兩個典型案例的簡單分析，可以看到，提高對供應商的管理能力，對企業增強市場競爭力起著重要的作用。企業對供應商的管理，不僅要從對供應商的選擇、細分，以及供應商評估等方面著手，還應注意對供應商信息的管理。目前，一些大型公司已開始設置採購情報管理的職位，專門從事對供應市場環境調查和行業情報收集，為採購決策和執行團隊提供最新的商業信息，以便他們能對市場環境的變化快速做出響應與正確決策。另外，更多還不能建立自己情報管理的中小型企業，也開始重視其它平臺所提供的市場行情，包括供求關係、原材料行情、價格信息、貨源信息等，“必聯採購網”正是其中之一。

如何面試採購員

常我們在面試採購員時，會遇到各種各樣的問題。所以我們把採購面試所要遇到的問題做了一個總結與歸納，希望這些分析能夠幫到更多的朋友。

1、有一批物料你已經下訂單通知供應商生產，但接到通知說因為客戶已取消此訂單，但公司其它的產品又不可能用到。請問你該如何解決，而且要有3個解決方案？

答：這個問題太籠統，不過碰到這種情況時，首先得了解供應商對你所下訂單的完成狀況，同時要求供應商停止訂單的生產。根據供應商的反饋來決定處理。A若供應商還未進行訂單的正式生產，可與供應商協調取消此單，請其幫忙將所訂原材料用於其它產品的生產。若供應商已進行了生產，要求供應商提供準確的生產數量，再與市場部協調看此種物料是否會在今後的生產中使用？若將來有用，只需與供應商協調將送貨期推後即可。若不可能再用，應該向客戶索取已生產物料的賠償金。若客戶以毀約日期在合同准許之內為由，不做任何賠償時，應儘快與供應商協調以成本價將物料金額算清，並考慮物料報廢后是否有利用價值？儘可能將損失降到最低。

2、為什麼選擇做採購？

答：A可以熟悉商品市場，增長見識。B、可以接觸不同的人，提高語言交流能力，增強個人魅力。C、其次要做好採購是不容易的，個人發揮空間比較大，對個人發展很有幫助。採購的壓力－如何以成本結構為導向，保證商品採購為最低成本。採購管理

3、採購員的價值體現在哪裡？談談你對採購的認識？

答：採購為公司節省1元相當於銷售賣出11元的貨，這就是採購員的價值，作為採購就是按照公司的需求，生產產品的需要，從公司利益出發買到所需的物品，即符合產品要求，又是公司可以接受的價錢。

4、採購員應該怎樣去開發新的供應商？

答：開發供應商每個公司都有自己的流程，大體是先收集供應商信息（網上，展覽會，朋友介紹，供應商自薦等）-進行供應商問卷調查實施調查-評估-供應商送樣-合格-列入合格供應商；不合格

5、客戶突然取消定單，而物料又回到工廠了，供應商不同意退貨(不能向客戶索賠)？

答：通常這種情況，在採購行業中比較少發生，因為你跟客戶有簽定一系列的合同，跟你的供應商也有簽定一系列的合同，當客戶突然取消訂單的時候，並不是說客戶只是說把訂單取消，而不給予任何處理方式，一般來講，客戶肯定會給予你一些處理的方式，例如說：為這批貨找新的買家，需要一定的時間，所以，這時候，一般來講，口頭上客戶是說要找新買家，可是時間不等，你只能去想辦法通過各種渠道去幫助客戶，同時適當的跟供應商溝通，如果此款產品是行業中通用了，也就是說是標準件，可以適當的跟供應商溝通看供應商能否把此款產品銷售出去，用雙方合作的誠信關係，試著去說服供應商，如果供應商不幫忙，不同意退貨的話，只能跟老闆或是跟客戶商量，把這批貨收下來，然後試著找這個產品的同行，或是尋找一些相關信息，看能否把這批貨賣出去！因為採購商都有跟供應商簽定合同，不是供應商問題的時候，採購商不可以輕易的作退貨處理；

6、公司產品的成本呢

答：原材料費用+製造費用(水電、人工、維修、包裝、檢驗、機器折舊、報等)管理費用+稅收+利潤+運輸

7、如何讓公司同供應商共同發展？談談你對採購戰略的看法？

答：這個問題比較大，但無非是在技術進步、成本的降低、供貨週期的縮短、質量控制水平的提高、發展規模和速度等幾方面考慮，共同進步。

採購需要的是最好有專業知識，有一定的談判經驗與技巧並且對市場有一定的瞭解，實行買賣雙方高層及經辦人一季度一會晤，解決前期存在的不良現......

採購員怎樣跟供應商談價格

首先要抓住供應商急於銷售產品的心理，具體表現：1、通過各種關係推銷產品；2、急於簽訂合同；3、急於發貨，作為採購商這時就要做到“他急我不急”，這樣做，有利於砍價格、談付款，而且有利於採購商談合同條款。

另外是採購商主動找供應商的，在交談過程中也可以瞭解供應商的心理，通過簡單交談以後，供應商又主動和採購商聯繫，這樣採購商同樣可以使用“他急我不急”採購措施砍價格。至於供應商不主動找採購商，可能採購商就被動一些，這時採購商就要發揮採購人員的採購能力了，如：採購量較大、以後經常採購、付款條件優惠等，勾引起供應商的積極性，這樣可以由被動變為主動，不但能談價格，而且還可以與供應上建立合作伙伴，這樣有利於採購價格穩定，質量有保證。

總之，做採購的不但要有變通的能力和悟性，而且最重要的是還必須要有責任心，這樣一定能做好採購。

在工廠裡面,對供應商的管理可以具體細分為哪些呢?

1、 目的

評定、選擇合格供應商，通過評審以證實供應商具有提供滿足本公司規定要求的產品或服務的能力。。

2、 適用範圍

適用於所有向本公司提供產品或服務的供應商的評審與選擇。

3、 定義

3.1【供應商】為本公司提供產品或服務的組織。本公司供應商主要有以下情況：

A類：由本公司直接評審/選定，包括：

a) 物料供應商－－直接為我公司提供標準產品的製造廠商。

b) 外部協作加工商－－按照特定的要求為我公司製作、加工的部件和器材，簡稱“外協廠”。

c) 物料代理商－－根據協議要求為我公司提供標準產品的經銷商。

d) OEM--按照規定要求提供完全屬於我公司品牌的成品製造廠商。

B類:由可信或有密切合作關係的外部組織推薦其選定的供應和服務商，包括物料供應和貨運商等（此類供應商我公司不再進行認證和建立其檔案）。

3.2 【產品】（Product）：活動或過程結果。包括服務、硬件、流程性材料、軟件或它們的組合。

3.3 【基本物料】是指直接構成本公司產品的物料。基本物料分為採購物料和外協加工物料兩種。

3.4【非基本物料】是指不直接構成本公司產品，但生產過程中需要使用/消耗的輔助性物料。

3.5【採購】為取得外部產品所付出成本的商業行為。本文指物料供應採購。

3.6【安規器件】在特定條件下，因其失效或不能承受高壓而對人或財產造成損害或危險的物料。如保險絲、隔離變壓器和 光耦等。

3.7【物料替代】在不能採購標準物料情況下，行使風險採購方式，採購可以滿足使用要求的物料替代標準物料。

3.8【一次性物料替代】在特定條件和要求下，採購不可簡單二次使用的替代物料。如有二次使用應在受控狀態下進行。

注：“特定條件和要求”應在形成申請單時確定，它可以是以下情況之一：一次生產任務令、規定時期內的用料、限定的產品數量、特指有限的非標產品、一個限定的採購批次、一種技術狀態下的用料。

4、 職責

4.1 採購部

a) 負責組織評審/選定供應商活動，建立合格供應商檔案。

b) 負責對供應商進行評審、建檔和定期複審。確保這些供應商具有提供滿足本公司規定要求的產品或服務的能力。

c) 採購部經理或其授權人負責採購合同的批准，和對物料的緊急採購的批准；

d) 分派採購任務，負責對採購訂單的批准。按計劃與認證結果進行採購工作，並跟蹤到貨情況，確保如期完成採購任務。

e) 接受各業務主管部門的質量信息反饋，協助改善供應商的產品或服務質量。

4.2 公司領導

負責確定相應的供應商評審小組，對選定的供應商進行批准和發佈。

4.3 技術工程部

a) 按規定程序驗收採購物料。

b) 負責向業務主管部門反饋本公司與元器件供應廠商、外協加工製作廠商合作的質量信息。

5、 過程要求

代號 過程 過程內容與要求 責任者 執行依據和輸出

01 初次

甄別

供應商 獲取供應商的信息可以使用多種途徑，評審、認證活動有指定的負責人組織實施。 採購部 （初定方案）

02 實地

考察

交流 根據初定方案，進行有目的的考察。

對提供有形產品的廠商應考察、瞭解其：經營的資格、硬件設施、組織管理、質量保證、技術水平、商務條件和售後服務等。 評定小組 參照：供應商評定表

03 技術

認證 在基本滿足02要求情況下，必要時，提取樣品進行測試或試用（可重複）。 評定小組

04 商務

談判 在符合技術......