怎麼進行績效管理?

績效考核工作應該怎麼做

績效考核週期

1、中層幹部績效考核週期為半年考核和年度考核；

2、員工績效考核週期為月考核、季考核、年度考核。

3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；

全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結束。

四、績效考核內容

1、三級正職以上中層幹部考核內容

（1）領導能力 （2）部屬培育

（3）士氣 （4）目標達成

（5）責任感 （6）自我啟發

2、員工的績效考核內容

(1) 德：政策水平、敬業精神、職業道德

(2) 能：專業水平、業務能力、組織能力

(3) 勤：責任心、工作態度、出勤

(4) 績：工作質和量、效率、創新成果等。

如何進行合理有效的績效管理

一、 通過調查分析，思考清楚以下6個問題。

1、你的單位是否存在幹好幹壞、幹多幹少、干與不幹一個樣？

2、你的員工是否曾經抱怨上級沒有給他一個公正的評價而影響了他的發展？

3、你的領導有沒有真正意識到員工激勵的重要性？措施是否得力？是否行之有效？

4、你的員工還有哪些潛力沒有被挖掘出來？你有什麼措施？

5、你的員工還有哪些欠缺，急需培訓和指導？

6、績效管理的軟環境怎麼樣？

二、做好績效管理前期的宣傳工作。

1、廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法 。

使管理者與員工明白，績效管理不是發給學生的考卷，它首先是一種管理思想，要上升到績效文化的高度來認識它，它所包含的各種評估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能幫助管理者提高工作績效和管理能力，最終受益的是公司和員工。公司要實施績效管理就要有魄力和決心，廣泛宣傳，使之深入人心，使管理者與員工由被動轉為主動，由要我做轉為我要做，這樣，績效管理的實施才真正有了廣泛的群眾基礎，才能深入開展，才能不流於形式。

2、加強對管理者的績效文化的培訓教育。

給管理者訂立績效方面學習的目標和任務，讓管理者真正掌握，形成一個管理者學績效、懂績效，自覺使用績效管理工具，企業上下積極倡導績效文化的氛圍。在公司高層管理者的帶領下，出去參加專業培訓班、研討會，聘請諮詢公司和管理專家進來講課，並進行項目的可行性調研。

3、把績效管理的注意力從具體的評估方法轉移到文化的層面上來，真正在企業裡構建績效文化的氛圍。

4、在公司成立績效管理項目領導小組，“一把手”掛帥，各部門經理都是領導小組成員，真正把績效管理作為一個提升企業整體管理水平的大項目來做。 實行“一把手”和各部門經理責任制，分工明確，角色清楚，按照項目管理的要求，訂立長期目標和近期工作計劃，並將績效項目推進工作當作管理者的績效評估指標之一，認真紮實地實施。

三、 設計科學合理的績效管理體系

績效管理的總流程分為五個階段：準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發階段。

1、準備階段

1）明確績效管理涉及的五類人：考評者、本人、同事、下級和企業外部人員。

2）績效考評方法的選擇，應考慮的三個重要因素：管理成本、工作實用性和工作適用性。設計考評方法時的基本原則：成果產出可以有效進行測量的工作，採用結果導向的考評方法；考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，採用行為導向的考評方法；上述情況都存在，應採用兩類或其中一類；上述情況都不存在，可以考慮採用品質特徵導向法。

3）確定各類人員的績效考評要素和標準體系。

4）對績效管理運行程序的要求：考評時間的確定和程序的確定。

2、實施階段

1）收集信息與資料積累。

2）收集要求：以文字的形式證明；儘可能對行為過程、行為的環境和行為的結果做出說明；彙集並整理原始記錄；做好原始記錄的保密工作。

3）績效溝通與管理目的：讓員工瞭解目標、明確計劃、加強監督、及時指導。

3、考評階段

1）提高績效考評的準確性。六個偏差原因：標準缺乏客觀性和準確性；考評者不能堅持原則；觀察不全面，記憶力不好；程序不合理、不完善；政治性考慮；資料數據不準確。

2）包裝績效考評的公正性。人力資源部應確立兩個系統；員工績效評審系統（監督、對策、複查和仲裁）；員工的、申訴系統（發表意見、約束和減少矛盾）。

3）考評結果反饋。反饋的目的是提高績效，為了有效進行考評結果的反饋，應開展與員工的面談。...

如何進行有效的績效管理

不怕沒有好的方案，就怕好方案在執行的過程中變了形，變了質，這才讓人最難以接受。 那麼，如何才能解決績效管理中執行難的問題？在《績效·劍》中，Yintl（鷹騰諮詢）認為企業在推行績效管理過程中可從以下幾方面著手： 1、績效管理普及 畢竟，對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經理在內的管理層還沒有完全弄清楚其真實內涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。 這裡，不僅是HR經理，整天忙於業務的經理也應該在工作空閒時間抽身參加一下，甚至包括企業老總，畢竟績效管理是企業管理層集體的“事業”，而不是HR經理一個人的單打獨鬥。 2、內部培訓 在經理們基本掌握了績效管理的理論、方法和技巧之後，企業應該督促經理們對自己的部屬員工進行宣傳貫徹，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存於他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情，因為績效管理是由經理和員工共同完成的事情，不是經理的一廂情願，也只有這樣才能在以後的實施和執行中獲得所有組織成員最大的支持和參與，實施才會更順利。 3、職位分析 職位分析是績效管理實施的基礎。在績效管理中，績效目標

如何做好部門績效管理工作

1、首先對本部門各崗位人員的工作進行分類梳理。找出考核點，也就是績效指標。

2、針對績效指標與部門員工進行溝通，聽取多方意見，進行修改。

3、確定後的績效指標及時間要對部門員工進行公佈。

4、在當月考核期內要時時跟蹤員工的工作進度及質量，及時進行培訓指導。要對部門員工當月的工作表現記錄在案。

5、當月結束後，一對一的與員工進行績效面談（這是重點），績效面談首先要肯定員工的成績，其次要指出員工工作不足之處，針對不足之處，要做到認真傾聽員工的回答，有爭議處，要舉出事實與員工溝通（這裡就需要你平日對員工工作的記錄）；最後讓員工自己來說，在下個月他要怎樣改善自己的不足之處。做為部門領導最後要激勵員工，給員工打氣加油。

6、讓員工簽字確認此次績效考核的分數及面談內容。

如何提升績效管理

轉載以下資料供參考

績效管理流程

1、制訂考核計劃 　　1）明確考核的目的和對象。 　　2）選擇考核內容和方法。 　　3）確定考核時間 　　2、進行技術準備 　　績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。 　　3、選拔考核人員 　　在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素： 　　通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。 　　4、收集資料信息 　　收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。 　　5、做出分析評價 　　1）確定單項的等級和分值。 　　2）對同一項目各考核來源的結果綜合。 　　3）對不同項目考核結果的綜合。

績效管理的關鍵

績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解 　　談起績效管理大家並不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的HR經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依；另一方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的後果：降低員工工作的積極性，出現“該走的不走，該留的卻走”現象，優秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：績效管理就是績效考核，重點在於如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在於績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。

如何進行績效談話

績效面談是企業績效考核當中的一個重要環節。我們很多企業光注重績效考核，從來不注重績效面談。其實，不管是月度考核還是季度，經理必須要在考核期間跟每個員工單獨面談，如果是季度考核或年度考核，那麼經理必須要跟每個員工單獨談半個小時以上。有這樣一個數據：在北京的企業當中，80％的人到一家企業工作時要考慮這家企業的品牌、工資福利待遇，甚至這家企業的領導人也是要考慮的因素－卻是有人為柳傳志而進聯想，為張瑞敏而進海爾，因為他們覺得跟著這樣的領導有奔頭。但是還有一個讓大家大吃一驚的數字是：在離職的人當中，有近三成的人不是因為企業品牌受損，不是因為待遇下降，更不是因為這個企業領導人的問題，而是跟他的直接領導有關，或者是跟這個直接領導關係不好，或者是不認同他的管理風格。這個數字讓我們痛心疾首。一個公司在員工心目當中的形象，是由我們中層領導所建立起來的。基層員工一年有幾次機會見到公司的高層領導？屈指可數。基層員工一年當中有沒有機會可以跟最高層領導坐下來談一談話，聊一聊天？更是鳳毛麟角。所以，在員工心目當中，一箇中層幹部就代表者企業整體的形象。面談就是給每一個經理創造機會，讓他去跟員工面談，來塑造企業形象。平時經歷們很少有時間在三個月內，跟下面員工每個人單獨面談半個小時以上。但是績效面談規定你必須要談。

績效面談的績效：事先要有準備；選擇合適的時間和環境（最好在公司的會議室而不要在經理辦公室談，否則你的電話會不斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺像是在彙報工作）；鼓勵下屬充分參與，讓下屬說話，然後認真聆聽；關注下屬的長處，談話要具體、客觀，態度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個人的談話，而非一個人的演講。

績效面談的內容應圍繞員工上季度的工作從一下四個方面進行：1.談工作目標，任務完成情況，對結果的考核，包括數量和質量。2.完成工作過程中的行為表現，這是對過程的考核，主要是工作態度、工作表現。3.對過去工作進行總結，提出需要改進的地方，以及努力的方向，同時提出下一季度工作目標，進行業績指導。4.針對客戶滿意度和周圍人的看法意見，與員工進行溝通，尋求改進的措施。

一個好的績效面談能促進員工和經理之間的交流，而不好的面談往往會導致雙方關係更加緊張，所以面談是雙刃劍。為什麼有些績效考核最終會流於形式呢？是因為我們很多的事情都做不到位，導致一開始大家很新鮮，員工覺得我有發發展前途，但是員工越談越失望，我們經理越做越沒有把握，結果員工不願意談了，經理也不願意被人力資源部每天牽著鼻子走，最後所有事情都推給人力資源部來做。我們很多企業都遇到了這樣的瓶頸。業績考核能否成功更多是取決於你的實力。為什麼聯想做業績考核得不錯，海爾做業績考核做得很好？因為他們有很強的執行能力，這才是關鍵所在。

下面,再談談績效面談的技巧!

首先，要讓主管明確績效評價面談要達到的兩個目標，即：一是把員工的績效情況反饋給他們；二是建立未來的計劃，即確定（員工和主管共同確定）員工下一步要達到的績效目標。

其次，在言語性溝通上，需要提醒主管做到：

對評價結果進行描述而不是判斷。例如，主管在評價員工的服務態度時，不應直截了當地告之其結果（優、良、中、差等），而應描述關鍵性事件，如員工曾經與顧客爭吵，而沒有向顧客道歉等。這些事件一經描述，員工便會自己進行判斷，得出一個結論，從而避免了員工對否定結果的抵觸情緒。

評價結果應具體而不籠統。評價結果過於籠統，會使員工懷疑主管對他們所從事的工作缺乏瞭解，將會降低評價結果的可信性。

評價時既要指出進步又要指出不足。專家發現，在通常情況下，對員工的批評越厲害，員工的抵觸情緒就......

阿里巴巴的績效管理是怎麼做的

首先，阿里績效考核分兩塊：價值觀+業績，各佔50%左右。阿里獨特的江湖文化在業內赫赫有名，所有阿里員工的價值觀都要向馬雲的「六脈神劍」靠攏，馬雲曾對HR部門下達指令：要嚴把招聘關，招聘優秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認同阿里價值觀的人。

在HR眼裡，員工一般被分成以下幾種：

1、「WILD DOG」：業績優秀，但價值觀不符

2、「RABBIT」：沒有業績的老好人

3、「STAR」：有業績也有團隊精神，也常被形容為「獵狗」

4、「BULLRING」：業績一般達標，價值觀基本相符

5、「DOG」：業績和價值觀都不達標

其次，阿里的績效打分體系有嚴格的排序，以前是「2-7-1」，現在是「3-6-1」（10人以上團隊），這種強制正態分佈績效在其他大公司也存在，是被廣受爭議的績效制度之一。

這是阿里的績效打分表：

也就是說，30%的員工可以評為「最好」，10%的一定會被評為「較差」，60%的人為「一般水平」——這是強制分佈的，每次考評，團隊的分數都要符合這個「3-6-1」的分佈。

HR制定這種政策的出發點還是「林子與鳥」的理論，林子大了，什麼鳥都有，人和人肯定是有差的，HR希望通過這樣區分，能夠要求管理者區分員工的業績，用量化的標準，分出好、中、差的區別。同時，希望能夠用業績導向激勵員工進步，向更高的工作目標衝刺。

績效考評的方法是什麼？

阿里的考評根據員工的層級劃分為兩種：

1）M3/P8及以下，實行通關制

通過季度考核、年度總分將依據員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢給出。

2）M4 /P9及以上，不執行通關制

以述職為主要方式進行直接打總分。

阿里績效考評的挑戰

阿里堅持高績效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團隊共同奮鬥的目標，是調配資源的指導。

應該說，這種將價值觀和業績結合的績效考評方式，對於創業初期的老員工來說是有效的，但是隨著阿里的極速擴張，一個挑戰越來越明顯：那些表面上認同阿里文化但骨子裡卻不以為然的員工，可能並不適用。

馬雲作為老闆希望員工:

要為我們的Mission、Vision和Dream去奮鬥，而不是為完成KPI任務，更不應該是為了獎金而努力。

但是員工卻不見得這樣想。轉一封阿里前員工蔡學鏞先生撰寫的「KPI心理學」，一針見血地指出了KPI的弊病：

阿里巴巴集團大部分的員工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他績效如何。關於用KPI來打考核，許多員工其實都有一些負面的看法，而管理層也知道採用KPI有時候會有負面效果，但是沒有更好的方法之前，我們還是仰賴KPI。

我已經到阿里巴巴的支付寶上班一年多了，對於KPI，我有四階段的心理變化，值得描述一下。

剛進公司時，我對KPI的重視程度是70%。大多數的時間，我做的事都是KPI設定的任務，有些事情，雖然不是KPI關注的任務，但只要對公司有利，我依然會去做。這是第一階段。

後來，我對KPI的重視程度降低到30%。大多數的時間，我做的事都是對公司有益處的事，至於是不是KPI的重點我就比較不在乎了。這是第二階段。這是對公司最好的階段。

接著，我發現做正確的事會導致自己的KPI不好，無法升遷，於是我開始變成100% KPI導向。只要不是KPI的內容，我就不願意做。這是第三階段。公司把一個員工逼到這個階段，是很可悲的，對公司也是一個傷害。

第三個階段不會持續太久，會立刻變成第四個階段：對KPI重視程度為0%。這表示對於自己在這家公司的前途已經不在乎，準備開始找工作了。我現在正在第四......

如何進行績效考核

步驟1：設定績效目標

績效目標主要由績效內容和績效標準兩大塊組成。其中，績效內容規定了績效考核的項目和指標這兩部分；而績效標準則明確了每項目標該達到的績效要求。

在設定績效目標時，要注意遵循五大原則：其一，具體原則，也就是明確要做什麼和要達到什麼結果；其二，可衡量原則，也就是績效考核要能用事實和數據來體現；其三，可達到原則，也就是部門或個人通過努力可以達到的目標；其四，高度相關原則，也就是目標要與公司目標密切相關，體現由上而下的傳遞性；其五，時間原則，也就是限定在某段時間內。

步驟2：分析完成績效目標的策略

設定目標後，我們該如何完成？這就需要分析完成績效目標的策略。而策略分析有三個步驟：

1、列出儘可能多的完成績效目標的策略。在達到目標的過程中，我們會遇到各種各樣的困難。但是當方法比困難多時，我們還用擔心克服不了困難嗎？所以，第一步就是要列出儘可能會用到的策略。

2、對這些候選的策略進行可行性分析。你可能能夠想到很多策略，但是這些策略可行嗎？不可行的策略就是無用的。所以第二部要對策略的可行性進行分析。

3、選擇出最佳的策略。可行的策略或許也不少，但哪個策略是最佳的，最能幫助你達成目標，這是第三步要做的事情。

步驟3：制定具體的行動計劃

有了目標和策略，還要有具體的行動計劃，這樣才能保證計劃被落到實處。行動計劃是績效目標完成的一個重要的步驟。那麼行動計劃是怎麼做？先來看看計劃是什麼東西。計劃就是合適的人在合適的時候合適的地點，按照合適的標準來做。你可以制定計劃看板，將具體工作、完成時間、具體要求、負責人和完成情況在看板上羅列出來，然後貼到牆上，讓大家都能隨時看到，從而行動起來。