績效計劃是什麼意思?

General 更新 2024-11-05

績效管理是什麼意思？

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效管理的作用：

1、績效管理促進組織和個人績效的提升。

2、績效管理促進管理流程和業務流程優化。

3、績效管理保證組織戰略目標的實現。

什麼是績效計劃

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理裡用關鍵績效目標（KPI）和平衡記分卡表示。

什麼是績效計劃，制定績效計劃的原則是什麼

績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，並將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上籤訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對於各子公司而言，這個步驟即為經營業績計劃過程，而對於員工而言，則為績效計劃過程。

不論是對於公司進行經營業績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則。

1、價值驅動原則

要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創造為核心的企業文化。

2、流程系統化原則

與戰略規劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。

3、一致原則

設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。

4、突出重點原則

員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。

5、可行性原則

關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的範圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性;過低，不利於公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。

6、全員參與原則

在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取並堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益衝突暴露出來，便於通過一些政策性程序來解決這些衝突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。

7、足夠激勵原則

使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策後進，營造一種突出績效的企業文化。

8、客觀公正原則

要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。

9、綜合平衡原則

績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。

10、職位特色原則

與薪酬系統不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。...

制定績效計劃的原則是什麼

SMART原則

其實是五個英文字母的開頭，分別是：（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based）1. 績效指標必須是具體的（Specific） 2. 績效指標必須是可以衡量的（Measurable） 3. 績效指標必須是可以達到的（Attainable）4. 績效指標是實實在在的，可工證明和觀察(Realistic) 5.績效指標必須具有明確的截止期限（Time-based）

如何制定有效的績效計劃

完整的績效管理應當是一個循環流程，包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋等內容。績效計劃是績效管理的初始環節。很多企業和經理人由於忽視了績效計劃的重要性，從而為績效管理走向失敗埋下了伏筆。實際上，績效管理走向成功的第一步關鍵就是：績效計劃！

成功的績效管理是從績效計劃開始的。每一年的年初，經理人都應該把工作重點放在績效計劃的制定上。績效計劃做得是否到位，是否有效，可以說決定了績效管理的成敗！那麼，究竟應該如何制定有效的績效計劃呢？

制定有效的績效計劃，應該嚴格的遵守一定的步驟，總結來說，績效計劃的制定全過程共分十大步驟：

第一步，全員績效基礎理念培訓

績效管理要想真正走向成功，真正為企業戰略的實現提供保障，那麼就必須讓每個員工都理解並接受績效管理。實際上，績效管理應該是每個員工都應該渴求的管理舉措。很多企業，經理人或者員工抵觸甚至對抗績效管理，實際上是他們沒有正確認識績效管理，當然也不乏績效管理的推行者也把績效管理給搞錯了。績效管理的真諦不在於考核，而在於改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善提升員工的績效，能夠幫助員工更好的發展自我，更好的勝任工作。

通過全員績效管理理念的培訓，員工就能夠積極主動地參與績效管理活動。讓每個員工都認識到，參與績效管理這是每個員工的權利，也是每個員工的基本義務。這樣就為績效計劃的有效制定奠定了堅實的基礎。

第二步，詮釋企業的發展目標

績效管理是為企業戰略服務的，那麼績效計劃也應該來自於戰略。經理人和員工都應該瞭解企業的戰略，瞭解企業發展的具體目標。因為，績效計劃實際上就是來源於企業發展目標的層層分解。

同時，企業領導詮釋企業發展目標還可以增強員工的主人翁意識，增強員工的主動精神。員工對企業發展目標瞭解越多，那麼就越容易認同企業的發展目標。通過企業發展目標的層層分解，最終就能夠形成各個崗位的績效計劃與目標。

第三步，將企業發展目標分解為各個部門的特定目標

部門目標來自於企業戰略目標的分解。不但企業的發展目標可以分解到生產、銷售等業務性部門，而且對於財務、人力資源等業務輔助性部門，其工作目標也與整個企業發展目標緊密相連。

經理人要善於根據企業的發展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標。

第四步，員工為自己制定績效計劃草案

在設定績效計劃之前，員工應該對本崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責。經理人可以根據崗位的實際變化調整工作職責。制定績效計劃，員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責。

清楚自己崗位的主要工作職責之後，員工要根據部門的目標，結合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標。績效計劃的主要內容不僅包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準，主要考核指標，工作目標的權重，工作結果測量方法等等。

這個步驟非常重要，一方面可以培養員工的績效計劃意識，另一方面也可以瞭解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。

第五步，經理人審核員工制定的績效計劃

經理人要詳細審核員工的績效計劃。有些員工制定的績效計劃不切合實際，有的偏高，有的偏低，或者不夠具體等情況。經理人要善於發現績效計劃的問題所在，分析員工為什麼會把績效目標定得太高，或者太低。同時，經理人還應該利用SMART原則來分析員工制定計劃和目標的有效性。

所謂SMART原則，實際上就是有效制定績效計劃的五個標準。S是Specific，就是績效計劃必須具體、明確；M是Measure......

什麼是績效目標？績效指標？績效標準？它們有什麼區別和聯繫？

這三個名詞一般出現在管理學中，日常工作可應用於企/事業單位的部門/崗位績效管理考核工作當中。下面是相關概念解釋，並以客服經理為例進行形象說明：

績效目標：也可稱工作目標，往往是全面任務的階段化目標，一般是可定性或可量化的，有效的績效目標應符合SMART原則。

舉例：客服經理的其中一項績效目標是“服務質量”。

績效指標：也可稱考核指標，一般指單位根據部門/個人從哪些方面的工作產出進行衡量或評估。

舉例：對客服經理績效目標的細化值——“被投訴次數為0”。

績效標準：也可稱考核標準，是指在各個績效指標上分別應該達到什麼樣的水平。可分為基本標準和卓越標準兩種，也就是考核評判要求的上限與下限（加分項/減分項）。　　舉例：客服經理關於投訴的考核評判標準：加分項“當月無投訴+2分”，減分項“發現一次投訴扣0.5分”。

總結：先有可定性或可量化的評判工作目標（績效目標），然後是評判依據（績效指標），最後是評判細化標準（績效標準），希望回答對你有所幫助！

員工績效計劃

我直接給你大體流程吧，時代光華說的是一些思維和原理。

流程如下：

1、確認目標（你老闆先確認戰略的，從戰略方向分解成短期目標或者年目標）

罰、分解目標（將短期目標分解到各個部門）

3、目標如何達成（這就牽扯到你的績效計劃了）

4、約束和激勵機制（包括錢、物、福利以及晉升機制）

5、會議（包括總結和改進）

6、記錄（也就是關於誰去幹誰管理的問題）

大概就想到這麼多，當然我說的也是大流程，不過基本差不多了，細節自己考慮吧

績效改革是什麼意思

兩層意思：

1、績效管理體系的改革

2、員頂績效現狀的改革

兩層意思有重疊，但側重點不同，看說話的語境

什麼叫績效考核?又是怎麼考核的?

績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

方法：

1、圖尺度考核法(Graphic Rating

Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2、交替排序法(Alternative Ranking

Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法(Paired Comparison

Method，PCM)：是一種更為細緻的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強制分佈法(Forced Distribution

Method，FDM)：是在考核進行之前就設定好績效水平的分佈比例，然後將員工的考核結果安排到分佈結構裡去。

5、關鍵事件法(Critical Incident

Method，CIM)：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating

Scale，BARS)：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標管理法(Management by

Objectives，MBO)：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。

8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。

9、360°考核法：又稱交叉考核(PIV)，亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題並進行改革提升。找出問題原因所在，並著手擬定改善工作計劃。

10、科萊斯平衡計分卡(Balanced Score

Card，BSC)：圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。...

績效計劃需要準備哪些信息

1. 信息準備

績效計劃是管理者和被管理者多次雙向溝通的結果，為了增加績效計劃溝通的效率，事先必須準備好相應的信息。這些需要準備的信息包括：組織的發展戰略規劃、組織的年度經營計劃、業務單元的工作目標和工作計劃、員工所處團隊工作目標和工作計劃、員工個人的職責描述以及員工上一績效期間的績效評估結果等。這些信息主要歸為三類：

（1）關於組織的信息。員工的績效計劃與部門、組織的績效計劃應協調一致，員工、部門的績效計劃支持組織的績效計劃，因此各部門的員工都應充分了解組織的發展戰略及經營目標。那種認為只有高層管理者才需要知曉組織發展戰略和經營目標的看法是錯誤的，企業應該使發展戰略和經營目標向所有員工進行宣貫，讓所有員工都清楚地知道組織的發展戰略和經營目標，只有這樣，員工才能深刻理解個人的績效目標以及績效標準，才能保證個人的努力保持正確的方向。

（2）關於團隊的信息。團隊的目標是根據組織的目標分解而來的。不僅業務部門的績效目標與組織的績效目標緊密聯繫，對於職能部門，其工作目標也與組織的經營目標緊密相聯。應將部門的信息充分向員工進行宣貫，以使員工瞭解部門的工作目標及工作重點。例如，某公司的年度經營目標是：

實現銷售收入26億元，利潤3.3億元；

新建3家子公司，8家子公司生產純生啤酒；

調整產品結構，低檔酒產量低於40％。

人力資源部作為一個職能支持部門，在上述整體經營目標之下，應將自己部門的工作目標設定為：

建立激勵約束機制，使薪酬向高檔產品員工傾斜，向骨幹技術人員傾斜；

建立集團公司、子公司及其部門的三級績效考核體系，對超額完成目標的子公司進行重點獎勵；

儲備、培養4個子公司總經理、4個生產廠長、4個銷售總經理崗位人選；

 子公司人員調動完全按照集團公司相關規定辦理，沒有出現相互“挖人”的現象；

 按照相關規定審批子公司薪酬報表，監控子公司工資發放，杜絕“小金庫”。

（3）關於個人的信息。關於被評估對象的個人信息主要有兩個方面的內容：一是工作崗位職責描述的信息，二是上一考核期間的考核結果。工作崗位職責描述中，通常說明了該崗位的主要工作職責，從工作職責為出發點設定工作目標，可以保證個人的工作目標和崗位的要求聯繫起來。員工在每個績效期間的工作目標經常是連續或有關聯的，因此在制定本績效期間績效目標或工作標準時，應回顧上一績效期間的工作目標和評估結果。另外，在上一績效期間內存在的問題和有待進一步改進的方面，在本次績效計劃中也應當得到體現。

2. 溝通準備

採用什麼樣的方式對績效計劃的內容進行溝通，需要考慮企業文化、工作氛圍、員工的性格特點以及需要達成的工作目標的特點。如果希望借績效計劃的機會向員工做一次動員，那麼可以召開員工大會。如果一項工作目標與特定的工作小組成員有關係，那麼可以召開一個小組會，在小組會上討論工作目標的問題，有助於小組成員內部之間的工作協調配合，及早發現並解決小組成員合作中可能出現的問題。

在制定績效計劃時，直線領導應該向下屬解釋和說明的事項包括：

（1）公司的遠期和近期目標是什麼？目前公司面臨著何種機遇與挑戰？

（2）為了完成公司的整體目標，所在部門的目標是什麼？

（3）為了達到這樣的目標，被管理者的工作重點和對其的期望是什麼？

（4）對被管理者的考核指標是什麼？

（5）績效目標和績效標準是什麼？對於定量結果的考核指標，要確定績效目標的具體數值；對於其他結果指標以及過程指標，應明確工作應該達到的標準；對於結果指標，還應明確完成工作的期限。