如何進行行業競爭分析?

如何進行行業及行業競爭分析

行業及競爭分析是對公司商業生態環境的重要層面做戰略性的評估。行 業之間在以下幾個方面有著重大的區別：經濟特點、競爭環境、未來的利潤前景。行業經濟特性的變化取決於下列各個因素：行業總需求量和市場成長率、技術變革的速度、該市場的地理邊界（區域性的？全國範圍的？）、買方和賣方的數量及規模、賣方的產品或服務是統一的還是具有高度差別化的？規模經濟對成本的影響程 度、到達購買者的分銷渠道類型；行業之間的差別還體現在對下列各因素的競爭重視程度：價格、產品質量、性能特色、服務、廣告和促銷、新產品的革新，在某些行業中，價格競爭佔統治地位；而在其它行業中，競爭的核心卻可能集中在質量上，或集中在產品的性能上，或集中在品牌形象與聲譽上。一個行業的經濟特性和競爭環境以及它們的變化趨勢往往決定了該行業未來的利潤前景，對於那些毫無吸引力的行業，最好的公司也難獲得滿意的利潤；相反，頗有吸引力的行業中，弱小的公司也可以取得良好的經營業績。本課程將重點討論以下內容：1．因為行業之間在特徵和結構方面有很大差別，所以行業及競爭分析必須首先從整體上把握行業中最主要的經濟特性。l市場規模：小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常能引起公司的興趣，因為它們希望在有吸引力的市場中建立穩固的競爭地位。l競爭角逐的範圍：市場是當地性的？區域性的還是全國範圍的？l市場增長速度：快速增長的市場會鼓勵其它公司進入；增長緩慢的市場使市場競爭加劇，並使弱小的競爭者出局。l行業在成長週期中目前所處的階段：是處於初始發展階段、快速成長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段？l競爭廠家的數量及相對規模：行業是被眾多的小公司所細分還是被幾家大公司所壟斷？l購買者的數量及相對規模；l到達購買者的分銷渠道種類；l產品生產工藝革新和新產品技術變革的速度；l競爭對手的產品服務是強差別化的、弱差別化的、同一的還是無差別化的？l行業中的公司能否實現採購、製造、運輸、營銷或廣告等方面的規模經濟？l行業中的某些活動是不是有學習和經驗效應方面的特色，從而導致單位成本會隨累計產量的增長而降低？l生產能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產效率？因為生產過剩往往降低價格和利潤率，而緊缺時則會提高價格和利潤率。l必要的資源以及進入和退出市場的難度：壁壘高往往可以保護現有公司的地位和利潤，壁壘低則使得該行業易於被新進入者入侵。l行業的盈利水平處於平均水平之上還是處於平均水平之下？高利潤行業吸引新進入者，行業環境蕭條往往會加速競爭者退出。

如何做某企業競爭狀況的分析？

首先你要明確要做的企業競爭狀況都包括那些方面的，企業競爭力分析與評價是現在比較熱的一個話題，不同的人有不同的看法。

如果從實踐來討論的話我認為

1。準備階段

1）儘可以選一些較為容易蒐集的資料來設定評價指標，

例如可以選擇產品市場佔有率，企業利潤額，銷售額，等一些指標，就指標來說還可以細分為考察企業當前競爭力的指標、反映企業潛在競爭力的指標等等。

2）選擇競爭力評價方法，主要是對指標數據進行分析，

方法主要是一些數學方法，如模糊分析法，層次分析法等，這方面應多參雞一些理論研究文獻或者聘請專家來做。

2。指標數據蒐集階段

主要是對準備階段中所設定的指標進行數據的蒐集，並對原計劃做相應修繕

3。數據整理、審核、歸類、分析階段

4。根據分析結果撰寫調查報告，提出改善方案與意見。

大致可以分為以上幾個步驟，當然這只是比較粗略的，還需進一步細化，最重要的是方法的選擇以及數據的蒐集這兩步。

希望以上這些對你能夠有幫助

如何進行行業及行業競爭分析

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如何做行業分析

不管你的公司必須瞭解行業和競爭條件。行業和競爭分析是公司的經營環境做了戰略評估的重要方面。行業之間在以下幾個方面顯著差異：經濟特點，競爭環境，發展前景的未來盈利。行業的變化取決於下列各因素的經濟特徵：行業總需求量和市場成長率，技術變革的速度，買方市場的地理界限，在數量和規模（區域全國？）和賣方，賣方的產品或服務是一個統一的或高度分化？規模經濟，對成本的影響，分銷渠道到達買家輸入;行業之間的差別還體現在以下因素的競爭的重視程度：價格，產品質量，性能，功能，服務，廣告和促銷活動，新產品創新，在一些行業，價格競爭占主導地位，而在其他行業，但競爭可能會專注於核心的質量，或專注於產品的性能，或注重品牌形象和聲譽。一個行業和競爭環境，以及他們未來的發展趨勢的社會經濟特徵往往決定了該行業的盈利前景，對於那些沒有吸引力的行業，最好的企業也很難獲得滿意的利潤，相反，相當有吸引力的行業，弱的企業可以實現良好的經營結果。什麼行業是主要的經濟特點是什麼？因為有產業和結構特點之間有很大的差別，所以行業及競爭分析必須首先把握行業作為一個整體的最重要的經濟特徵。升市場規模：小市場一般吸引不了大的或新的競爭者;大市場往往是感興趣的公司，因為他們要建立在有吸引力的市場擁有穩固的競爭地位。 L範圍內的競技比賽：市場的局部性質是什麼？區域性或全國性的？升市場的增長：快速增長的市場會鼓勵其它公司進入;增長緩慢的市場激烈的市場競爭中，以及較弱的競爭者了。物流行業目前正處於週期的成長階段：它是在發展，迅速成長階段，成熟階段，停滯或衰退階段的初始階段？ L號和競爭廠商的相對規模：行業正在打破許多小公司由少數幾家大公司壟斷依舊？ l在何種程度上在整個供應鏈，整合向前或向後整合;量L買家和相對大小？因為在一個完全集成的，往往會產生整合和公司的非集成部分之間的差異化競爭和成本差異，L分銷渠道到達買家的物種;升生產工藝革新和技術變革的新產品的速度，L競爭對手的產品和服務強烈分化，弱分化，或者分化的一樣嗎？物流行業在公司實現了採購，製造，運輸，營銷或廣告和規模經濟等方面的能力？物流行業中的某些活動是不是有學識和經驗的影響獨特的方面，導致單位成本將與累計產量的增加而降低？升的產能利用率水平在很大程度上決定是否本公司能否獲得成本效益？因為生產過剩往往降低價格和利潤空間，現在是時候提高價格和利潤空間相當稀少。升必要的資源以及進入和退出市場的難度：高壁壘，以保護現有的企業往往位置和利潤，降低門檻使得該行業容易受到新進入者的入侵。物流行業的盈利能力是高於平均水平還是低於平均水平？高利潤吸引新入行的行業，這個行業的環境往往會加速競爭者的蕭條。如何在競爭激烈的行業結構？各種競爭力量更強大？哈佛商學院的邁克爾·波特教授將成為了行業的競爭力分為五個。這是一個非常有用的工具，你可以利用它來系統地分析了主要的競爭壓力，市場上確定每一個強大的競爭壓力的程度。 1。廠商之間的競爭競爭競爭：製造商之間的競爭是最強大的五力。為了贏得市場地位和市場份額，他們通常不惜任何代價。在一些行業中，競爭是價格的核心，在一些行業，價格競爭較弱，核心競爭力在於特色產品或服務，新產品的創新，質量和耐用性，保修，服務和品牌形象。競爭可能是友好的，也可能是生存還是亡，這一切都取決於對行業的公司採取行動威脅的競爭對手頻率和侵略性的盈利能力。一般情況下，行業的競爭廠商都善於以增加對顧客的吸引力增加其產品的新功能，而其他競爭對手無情的挖掘市場的疲軟。廠商之間競爭的競爭是一個動態的，不斷變化的過程。的點的競爭不僅是實力，價格，質量，性能特點，顧客服務，保修，廣......

如何進行行業比較和分析

行業分析的主要內容

（一）行業的基本狀況分析

行業概述、行業發展的歷史回顧、行業發展的現狀與格局分析、行業發展趨勢分析、行業的市場容量、銷售增長率現狀及趨勢預測，行業的毛利率，淨資產收益率現狀及發展趨勢預測等。

（二）行業的一般特徵分析

1.行業的市場類型分析 　　(1)完全競爭； 　　(2)壟斷競爭； 　　(3)寡頭壟斷； 　　(4)完全壟斷。 　　 2.行業的經濟週期分析 　　（1）增長型行業 　　增長型行業的運動狀態與經濟活動總水平的週期及其振幅無關，這些行業主要依靠技術的進步、新產品推出及更優質的服務實現增長。 （2）週期型行業 。週期性行業的運動狀態直接與經濟週期相關。 3）防守型行業 。防守型行業的產品需求相對穩定，不受經濟週期的影響。

（三）行業結構分析

1.哈佛大學創立的產業組織分析SCP理論 　　該理論構架了系統化的市場結構(Structure)--市場行為(Conduct)--市場績效(Performance)的分析框架，該理論對於研究產業內部市場結構，主體市場行為及整個產業的市場績效有現實的指導意義，是產業經濟學中分析產業組織的經典理論。在SCP框架中著重突出市場結構的作用，認為市場結構是決定市場行為和市場績效的關鍵因素，市場結構決定企業在市場中的行為，企業市場行為又決定經濟績效。因此，改善市場績效的方式就是通過產業政策調整市場結構。 　　行業的一般結構分析市場分析的目的是識別行業的各細分市場的變化情況，以揭示出在變化中所蘊含的機會與威脅。分析內容主要包括：各產品的容量及結構變化、各地區的容量及結構變化、各消費群的容量及結構變化。 　　2.波特五力模型分析 　　根據美國著名的戰略管理學者邁克爾·波特（Michael E. Porter）的觀點，在一個行業中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應者以及行業中現有競爭者間的抗衡。 （1）進入障礙。結構性障礙 　　－規模經濟 　　－產品差別化 　　－資本的需求－轉換成本 　　－分銷渠道 　　－與規模經濟無關的優勢 　　－政府政策 　　行為性障礙 　　－進入對方領域可能的報復 　　退出障礙 　　－固定資產高度專業化 　　－退出成本過高 　　－協同關係密切程度 　　－感情障礙 　　－政府和社會的限制 　　（2）同行業中現有企業間的競爭 　　競爭的原因： 　　行業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手 　　固定成本或庫存成本高 　　缺少產品差別化，用戶的轉換成本低 　　生產能力大幅度提高 　　行業增長緩慢 　　退出障礙高 　　抗衡格局變化的動因： 　　行業的壽命週期發生了變化 　　－－企業技術實現革新 　　－－ 經營方式發生轉變 　　－－管理風格發生變化 　　－－企業戰略發生轉變 　　（3）替代品的威脅 　　替代品是指那些與本行業產品具有相同或相似功能的產品。包括直接替代品、間接替代品。在高科技領域，替代往往是企業面對的主要競爭。 　　來自替代品的壓力主要因素： 　　（1）替代品的贏利能力； 　　（2）替代品生產企業的經營策略； 　　（3）購買者的轉換成本：指顧客由使用原產品轉而使用替代產品時付出的代價。轉換成本越高，越可以減緩替代過程。 　　（4）購買者的討價還價能力 　　來自購買者的壓力取決於以下因素： 　　購買者的集中程度 　　產品在購買者成本中所佔的比重 　　本行業產品的標準化程度 　　轉換成本 　　購買者的盈利能力 　　購買者後向一體化的可能性 　　本行業前向一體化的可能性 　　本行業產品對購買者產品質量的......

如何進行行業分析

轉載以下資料供參考

波特五力模型分析

根據美國著名的戰略管理學者邁克爾·波特（Michael E. Porter）的觀點，在一個行業中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應者以及行業中現有競爭者間的抗衡。

（1）進入障礙

結構性障礙

－規模經濟

－產品差別化

－資本的需求

－轉換成本

－分銷渠道

－與規模經濟無關的優勢

－政府政策

行為性障礙

－進入對方領域可能的報復

退出障礙

－固定資產高度專業化

－退出成本過高

－協同關係密切程度

－感情障礙

－政府和社會的限制

（2）同行業中現有企業間的競爭

競爭的原因：

行業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手

固定成本或庫存成本高

缺少產品差別化，用戶的轉換成本低

生產能力大幅度提高

行業增長緩慢

退出障礙高

抗衡格局變化的動因：

行業的壽命週期發生了變化

－－企業技術實現革新

－－ 經營方式發生轉變

－－管理風格發生變化

－－企業戰略發生轉變

（3）替代品的威脅

替代品是指那些與本行業產品具有相同或相似功能的產品。包括直接替代品、間接替代品。在高科技領域，替代往往是企業面對的主要競爭。

來自替代品的壓力主要因素：

（1）替代品的贏利能力；

（2）替代品生產企業的經營策略；

（3）購買者的轉換成本：指顧客由使用原產品轉而使用替代產品時付出的代價。轉換成本越高，越可以減緩替代過程。

（4）購買者的討價還價能力

來自購買者的壓力取決於以下因素：

購買者的集中程度

產品在購買者成本中所佔的比重

本行業產品的標準化程度

轉換成本

購買者的盈利能力

購買者後向一體化的可能性

本行業前向一體化的可能性

本行業產品對購買者產品質量的影響程度

購買者掌握的信息

（5）供應者討價還價能力

供應者討價還價能力取決於以下因素：

供應者的集中程度和本行業集中程度

供應品的可替代程度

本行業對於供應者的重要性

供應品對本行業生產的重要性

供應品的特色和轉變費用

供應者前向一體化的可能性

本行業內企業後向一體化的可能性

信息的掌握程度

行業分析報告不應是數據或資料的羅列，一定要圍繞分析的目的得到分析的結論。在最終成文的報告裡需要給出以下結論：

1、這個行業的未來成長性是否具有投資價值。

2、行業內的龍頭企業是哪些。

3、行業內的競爭取得超越競爭對手的關鍵因素是哪些。

4、行業內的企業是否能夠走向資本市場或存在併購的機會。

如何進行產業分析

無論你的公司經營什麼，都必須瞭解行業及其競爭狀況。行業及競爭分析是對公司商業生態環境的重要層面做戰略性的評估。行業之間在以下幾個方面有著重大的區別：經濟特點、競爭環境、未來的利潤前景。行業經濟特性的變化取決於下列各個因素：行業總需求量和市場成長率、技術變革的速度、該市場的地理邊界（區域性的？全國範圍的？）、買方和賣方的數量及規模、賣方的產品或服務是統一的還是具有高度差別化的？規模經濟對成本的影響程度、到達購買者的分銷渠道類型；行業之間的差別還體現在對下列各因素的競爭重視程度：價格、產品質量、性能特色、服務、廣告和促銷、新產品的革新，在某些行業中，價格競爭佔統治地位；而在其它行業中，競爭的核心卻可能集中在質量上，或集中在產品的性能上，或集中在品牌形象與聲譽上。一個行業的經濟特性和競爭環境以及它們的變化趨勢往往決定了該行業未來的利潤前景，對於那些毫無吸引力的行業，最好的公司也難獲得滿意的利潤；相反，頗有吸引力的行業中，弱小的公司也可以取得良好的經營業績。行業最主要的經濟特性是什麼？ 因為行業之間在特徵和結構方面有很大差別，所以行業及競爭分析必須首先從整體上把握行業中最主要的經濟特性。l 市場規模：小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常能引起公司的興趣，因為它們希望在有吸引力的市場中建立穩固的競爭地位。l 競爭角逐的範圍：市場是當地性的？區域性的還是全國範圍的？l 市場增長速度：快速增長的市場會鼓勵其它公司進入；增長緩慢的市場使市場競爭加劇，並使弱小的競爭者出局。l 行業在成長週期中目前所處的階段：是處於初始發展階段、快速成長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段？l 競爭廠家的數量及相對規模：行業是被眾多的小公司所細分還是被幾家大公司所壟斷？l 購買者的數量及相對規模；l 在整個供應鏈中，向前整合或向後整合的程度如何？因為在完全整合、部分整合和非整合公司之間往往會產生競爭差異及成本差異；l 到達購買者的分銷渠道種類；l 產品生產工藝革新和新產品技術變革的速度；l 競爭對手的產品服務是強差別化的、弱差別化的、同一的還是無差別化的？l 行業中的公司能否實現採購、製造、運輸、營銷或廣告等方面的規模經濟？l 行業中的某些活動是不是有學習和經驗效應方面的特色，從而導致單位成本會隨累計產量的增長而降低？l 生產能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產效率？因為生產過剩往往降低價格和利潤率，而緊缺時則會提高價格和利潤率。l 必要的資源以及進入和退出市場的難度：壁壘高往往可以保護現有公司的地位和利潤，壁壘低則使得該行業易於被新進入者入侵。l 行業的盈利水平處於平均水平之上還是處於平均水平之下？高利潤行業吸引新進入者，行業環境蕭條往往會加速競爭者退出。 行業的競爭結構如何？各種競爭力量有多強大？哈佛商學院的邁克爾·波特教授將行業中的競爭力量劃分為五種。這是個非常有用的工具，你可以藉助它系統地分析市場上主要的競爭壓力，判斷每一種競爭壓力的強大程度。1．競爭廠商之間的競爭角逐：廠商之間的競爭是五種力量中最強大的。為了贏得市場地位和市場份額，他們通常不惜代價。在有些行業中，競爭的核心是價格；在有些行業中，價格競爭很弱，競爭的核心在於產品或服務的特色、新產品革新、質量和耐用度、保修、售後服務、品牌形象。競爭可能是友好的，也可能是你死我活的，這完全取決於行業中公司採取威脅競爭對手盈利水平的行動頻率和攻擊性。一般而言，行業中的競爭廠商都善於在自己的產品上增加新的特色以提高對客戶的吸引力，同時毫不鬆懈地挖掘其它競爭者的市場弱點。競爭廠商之間的競爭是一個動態的、不......

如何做行業分析

例如（提取關鍵字）-前瞻產業研究院 《2014-2018年中國重卡汽車行業產銷需求與投資預測分析報告》解析，

本報告利用前瞻資訊長期對重卡行業跟蹤蒐集的市場數據，全面而準確地為您從行業的整體高度來架構分析體系。報告主要分析了中國重卡行業的發展環境；重卡行業的運行情況；重卡行業的需求現狀及前景；重卡行業細分產品的市場現狀及趨勢；重卡行業核心部件市場現狀及趨勢；重卡行業的技術現狀及趨勢；重卡行業的競爭情況；重卡行業競爭對手的經營情況；重卡行業的發展趨勢與前景預測；重卡行業的投資風險及信貸情況；同時，佐之以全行業近5年來全面詳實的一手市場數據，讓您全面、準確地把握整個重卡行業的市場走向和發展趨勢，從而在競爭中贏得先機。

行業分析怎麼做

以下為網上轉載，如已看過還請見諒

一個訓練有數的企業或創業者在投資一個項目前，一般都會做一個商業計劃，並撰寫商業計劃書作為進一步行動的指導方案。“市場分析”是商業計劃書的基礎，商業計劃書的其他分析基本都是以“市場分析”為依據的，在編制商業計劃時，如果不做市場分析、市場分析不實際或不夠深入，那麼整個商業計劃都是缺乏說服力的，整本商業計劃書就好像是一個空中樓閣，不可靠、不可信。

“市場分析”在整個商業計劃書的作用是根據戰略規劃，分析投資項目的外部宏觀環境、行業競爭結構、市場結構、競爭態勢等，進而做好市場細分和市場定位。在此需要著重強調的是，一個投資項目面臨的環境是動態的，不斷變化的，因此如果還是靜態地分析市場環境，做出“宏觀環境在項目投資期內會一直良好”等絕對性的結論未免有些武斷。因此一份好的市場分析應該以時間為線索，在一定的框架中對市場環境做出客觀、動態的評價。

宏觀環境分析是對投資項目的外部環境總體情況的分析，包括政治、經濟、社會文化、技術等，常用的分析框架就是PEST分析，在分析方法上沒有什麼需要創新的地方，但是這些宏觀環境都是不斷變化的，因此分析過程中必須以時間為線索，充分考慮環境的動態變化

行業結構分析是指一個行業中各個相關主體之間的關係。行業結構一定程度上決定了一個行業的利潤水平，影響行業內部的競爭激勵程度。產業內部的競爭根植於其基礎經濟結構，並且遠遠超越了現有競爭者的行為範圍。（波特，1980）.波特在《競爭戰略》一書中新創了行業結構的分析框架——五力模型，供應商、買主、潛在競爭者、替代品以及行業內競爭對手，五種力量互相作用，互相影響，平衡點決定了行業的最終利潤水平。當然，這裡五種力量的地位不是完全一樣的，在不同的行業中，起關鍵作用的力量也往往有所差異。決定供應商議價能力的因素主要有：供應商產業的集中度、原材料是否存在替代品、該行業是否是供應商集團的主要客戶、供應商產品是否顧客業務的主要投入品、供應商集團前向一體化的能力；決定顧客議價能力的因素主要有購買批量的大小、客戶從產業中購買的產品佔其成本或購買數額的比例、顧客對產品差異化要求的程度、客戶轉換成本大小、客戶盈利水平、客戶實行後向一體化的可能性；應該引起極大重視的替代品主要有：充分改善產品性價比，從而可以排擠本行業產品的新產品、這些替代品所在行業的盈利水平很高；一個產業的進入壁壘主要有：規模經濟、產品差異化、資本需求、轉換成本、獲得分銷渠道、與規模無關的成本劣勢等。對於行業內競爭對手的分析就要引入市場結構和競爭態勢分析了

市場結構分析的主要目的是研究當前市場是處於類完全競爭狀態、壟斷競爭狀態還是寡頭壟斷狀態等，從而為進一步的競爭對手分析做準備。為了得到一個行業的市場結構狀態，可以技術該行業的赫芬達爾指數，如果該行業的赫芬達爾指數低於0.2時處於類完全競爭或壟斷競爭狀態。壟斷競爭狀態中的企業可以基本平等地參與競爭，單個企業的行為對整個市場的影響不大。

競爭態勢分析主要是分析本企業和主要競爭對手在行業中所處的地位，主要框架有競爭態勢矩陣（CMP）。競爭態勢矩陣中對於關鍵因素的權重和打分都是由專家進行的，具有一定的主觀性，需要在市場調研的基礎上做出，否則可靠性、可信度不高。

通過對外部市場從宏觀到微觀的全面分析後，最後可以用的是SWOT分析，它是把內、外部環境相結合的一種分析方法，與以上分析的視角不同，SWOT分析是由外到內分析的轉折點，起到承上啟下的作用

在內外環境分析後，市場分析的視角要轉向投資項目本身，要根據實際情......

如何對競爭對手進行分析

在這樣一個瞬息萬變的市場環境中，誰能掌握市場的先機，誰能及時把握競爭對手的動態，誰就在競爭中掌握了主動。所以對競爭對手進行分析就顯得尤其重要。在這裡首先要說明兩個概念。第一， 競爭參與者與競爭對手。每一個企業都在某一個行業環境裡生存，在這個行業中，有許多的競爭參與者，但不是每一個競爭參與者都是你的競爭對手。那麼什麼樣的企業才能稱其為競爭對手呢？只有那些有能力與該企業抗衡的競爭參與者，才能稱其為競爭對手。所以在分析競爭對手的時候要有的放矢，不能面面俱到。第二， 競爭分析和競爭對手分析。競爭對手分析只是競爭分析的一部分。競爭分析除了競爭對手分析之外，還包括行業的競爭環境分析、波特五力分析中的供應商的分析、經銷商的分析、潛在進入者的分析以及替代產品分析。本文專門就如何分析競爭對手進行探討。一、 競爭對手分析的框架面對一大堆的財務數據、市場信息以及其他紛沓而至的各種信息，如何理順和篩選這些信息，是擺在企業的情報工作者面前的一個重要課題。筆者認為建立一個競爭對手分析的框架非常重要。將雜亂的信息按照建立好的框架進行分類，這樣就可以避免情報工作的盲目性，有的放矢的收集競爭對手的信息。這裡介紹三種競爭對手分析的框架2．波特的競爭對手分析模型在波特的《競爭戰略》一書中提出了競爭對手分析的模型，從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。 通過對未來目標的分析，可以看出是什麼驅使競爭對手在向前發展。在企業常用的目標體系中，分析競爭對手的目標多是財務目標。這裡我們不只是要了解它的財務目標，同時要了解它的其他方面的目標，比如對社會的責任、對環境保護、對技術領先等方面的目標設定。同時目標是分層級的，要了解總公司的目標，還要了解各個事業單位的目標，甚至於各職能部門的相應的目標。現行戰略的分析，表明競爭對手目前正在做什麼，和將來能做什麼。列出競爭對手所採取的戰略，對其盡心分析，以便本企業做出有效及時的迴應。競爭實力的分析，可以找出本企業與競爭對手的差距，找出企業在市場競爭中的優勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作。分析競爭對手對自身和產業的假設，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰略定位，以及它對行業未來發展前景的預測。競爭對手對自身和對產業的假設有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設，可以從中找到發展的契機，從而使本企業在競爭中處於有利的地位。紅髮毛織可可語3．中國經營報開發的競爭力監測系統中國經營報開發的企業競爭力監測系統也為競爭對手分析提供了一個比較完善的分析框架。在這套企業的競爭力監測系統中，設立了兩組指標體系，一組是分析性指標體系，一組是顯示性指標體系。顯示性指標體系是企業競爭力強弱的表現，分析性指標體系是企業競爭力強弱的原因。企業可以根據自身行業的特點，參照競爭力監測體系，建立本企業的競爭對手分析的指標體系。有關競爭力監測指標體系的論述，在《中國經營報》以及金碚老師主編的《中國企業競爭力報告-競爭力的性質和源泉》一書中作了詳細地論述，本文就不再贅述。二、 競爭對手分析的主要的內容以上介紹的是競爭對手分析的框架，它為企業提供了一個思考的方法，下面介紹幾種競爭對手分析的主要的方法。1．競爭對手的市場佔有率分析市場佔有率通常用企業的銷售量與市場的總體容量的比例來表示。競爭對手市場佔有率的分析的目的是為了明確競爭對手及本企業在市場上所處的位置。分析市場佔有率不但要分析在行業中，競爭對手及本企業總體的市場佔有率的狀況，還要分析細分市場競爭對手的是佔有率的狀況。分析總體的市場佔有率是為了明確本企業和競爭對手相比在企業中所處的位置......