國美屬於什麼銷售模式?

國美與蘇寧的營銷模式區別在哪？

對製造企業來說，最重要的是把企業最基本的事情做好。一是強化產品、服務，追求差異化。如果你的產品賣得很瘋狂，那麼到時它們會反過來求你。二是強化與市場的對話能力。不要把資源都轉向國美、蘇寧，最關鍵是把資源向消費者傾斜。

上週末，蘇寧在廣州同時新開兩個分店，國美也於同時啟動“空調價格大戰”，可謂針鋒相對。昨天，帕勒諮詢資深董事羅清啟先生，就國美與蘇寧的營銷模式，進行一番探討。

您認為國美與蘇寧有什麼不同？給外人的感覺，國美開店是狂飈突進，而蘇寧相對穩健一些。

羅清啟：它們雖然一快一慢，其實擴張風格沒什麼本質不同。蘇寧在2001年曾提出一年內要開1500家店，業界愕然，後來蘇寧出現財務黑洞，擴張的步伐變得穩健。去年它們只佔中國家電零售份額的5%，可見中國電器零售商仍是數量多、規模小。因此，國美、蘇寧都在拼命地擴張網絡，並逐步從偏僻地段殺入黃金旺鋪。

現在它們在省會城市還沒鋪完網絡，今後的擴張將經歷這樣三個階段：首先，找自己的地方開自己的店；其次，找別人的地方開自己的店；第三，用別人的地方開別人的店。像在青島，國美已經與傳統百貨店“北方國貿”合作開店，這可視作“到別人地方開自己的店”的苗頭。

國美與蘇寧，一個服務外包，賺取服務批發的差價；另一個則是服務自辦，為什麼會有這樣的差異？

羅清啟：　　就廠商關係來說，蘇寧在業內的口碑要比國美稍好，但也有一種說法，蘇寧的店數量沒國美多，籌碼少一些，自然溫和一些。

羅清啟：發言權靠的是吞吐量，吞吐量靠的是店面數量，蘇寧談判的籌碼少一些，自然溫和一些。為什麼日立在上海與國美吵架，後來又言歸於好。如果沒有價值，誰會跟它吵。廠商關係，利益一致時就會順暢；利益不一致時，就會複雜。這種矛盾，也反映出流通企業實力的逐漸壯大。

管理架構也存在著不同。國美是採銷分離，而蘇寧則認為採購與銷售應該分工不分家，營銷中心是蘇寧最核心的部門。

羅清啟：國美把採購與銷售分離，關鍵在於形成監控，如果一個人既採又銷，就會造成內部腐敗。採銷分離，會更專業化，更有利於成長。現在還有一個特點，它們的組織架構趨向於片區化管理。因為隨著規模擴張，管理鏈條變長，片區化管理可以讓管理變得更靈活。蘇寧也在往片區化管理的方向上走。

說到底，您還是認為國美與蘇寧沒有什麼實質性的區別。那麼，在它們的共同點當中，您是否看到它們有什麼不足之處呢？比如，有些廠家抱怨，它們都在索要上游資源。其實逢年過節的促銷費，如果廠商一起好好商討，效果比僅打一兩次廣告要好得多。

羅清啟：百貨業等老業態，也收進場費、過節促銷費等費用。目前中國家電零售連鎖店的利潤，無非一個是進銷差價、年終返利以及各種“亂收費”。但是，為什麼費用不交不行呢？說明國美、蘇寧有籌碼。我們還看到流通企業依然長時間地佔用製造企業的資金，如3個月結帳，也是對廠家資源的佔用。但是沒辦法，在買方市場的銷售壓力之下，廠家最希望的是把東西賣出去，即使國美、蘇寧要求苛刻，也得交。如果到它們全國的店面開到200-300家時，可能它們的要價會更高。

在這樣的情況下，您對製造企業有什麼建議嗎？

羅清啟：最重要的是把企業最基本的事情做好。一是強化產品、服務。在產品日益同質化的今天，消費者在購買時有太多的議價能力，而越靠低價，就會越依賴於國美、蘇寧，所以，必須強化產品、服務，追求差異化。如果你的產品賣得很瘋狂，那麼到時它們會反過來求你。

二是強化與市場的對話能力。不要把資源都轉向國美、蘇寧，最關鍵是把資源向消費者傾斜。如果你600元的空調賣不動，它們也不會賣；如果你3000元的空調......

國美電器是用什麼樣的營業模式？

其實上面兩個說的都對，1樓說的是“ERP”系統（是國美的內部系統，全國聯網，各地區分別管理，數據庫也是各地區自行維護）。2樓指的是實際操作，與廠家之間的關係。

而你的問題其實很簡單，國美所有商品的價格都是電腦控制的，低於系統價格是打不發礌的（說白了就是電腦不讓賣），而這個價格是由廠家來制定，國美把它與入系統中來執行。但如果搞一些促銷活動（就像你的情況，銷售員說可以打8折），就在系統中作一些“虛擬的優惠卷”，你碰到的情況就是還在活動期內，但“虛擬的優惠卷”都用完了，銷售員再去找主任或經理作一個就行了。

具體的操作我就不說的，大概就是這個意思。

國美和蘇寧是什麼樣的一種營銷模式？

企業營銷大都有兩種方式，一是確立價格優勢；二是確立產品優勢。像國美這樣的純商業企業，不可能在產品方面確立絕對優勢。因為它不可能開發、研製出獨到的新技術、新產品，其它企業有競爭優勢的產品也不可能只讓國美壟斷經營。如果要使企業快速發展，有競爭優勢，只能在價格和經銷產品的特色上下功夫。1.低價位進入、低價位經營、快進快出，風險更小 國美是將價格競爭作為一種基本的經營戰略。價格處於低水平是經常性的，是一種常態，是作為經營、營銷戰略使用的。商品價格從一開始就定得較低，從開始就主動採取對消費者有吸引力的價格，將顧客吸引過來。

國美價格競爭的經營戰略可以用兩點概括：其一，所有商品的銷售價格從一開始就是以低價開始的，經營過程中也維持相對的低價；其二，商品價格一旦定價後，一般不再大幅降價。在其它企業因季節、技術、滯銷等原因採取降價手段前，已經將購進的商品銷售完畢或基本銷售完畢。這種經營方法，是以商品的快進快出為前提的。避免了商品積壓難以銷售、因技術問題最後不得不大幅降價的風險，加速了資金流動速度，使經營產品更靈活，更適應產品升級換代的要求。

2.低價位進入、低價位經營的基本條件是低成本

國美這樣的商業企業，經營成本主要取決於兩種因素：一是經銷商品的購進成本；二是各種運輸、經營成本。包括商品的採購費用、運輸費用、損耗、倉儲費用、租店費用、員工工資、財務成本等。壓低其中任何一項費用，都可對降低成本有一定的影響。

國美電器的經營模式是什麼？

是一個商場名稱

贏利的是租金,店面都是國美的

也就是

店面裡面有多少家店鋪就有多少個老闆

優點就是,大的商場會有品牌相應 對顧客有一定的保證

也就是 有些低級的品牌就進入不了國美商場

缺點是 他們除了做活動的時候 買有些東西比較實惠

平時價格比一般商店要高

國美電器的經營、盈利模式

國美賺的是什麼錢？

“物美價廉、服務領先”一直是國美的核心競爭優勢

先看看招標定製

國美的價格優勢是建立在規模優勢的基礎之上，也與企業的經營創新密不可分。國美針對傳統採購模式的弊端，果斷地推出了招標採購制。這種採購模式的優點在於：其一，縮短了採購環節，節約了傳統渠道的各項流通費用，以及控制了企業自身的採購成本；其二，通過企業之間的競標，有效地壓縮了廠家的利潤空間、降低了採購價格；其三，通過買斷進貨，轉移了廠家的經營風險，還可以獲得客觀的風險溢金。這種模式的意義不僅在於採購費用的節約，而更重要的是徹底改變了家電生產廠家與商家之間的地位。不再是你生產什麼我賣什麼，而是我賣什麼你生產什麼。

國美還總能根據市場供求變化靈活地進行採購價格形式創新。其一，買斷進貨。國美對暢銷型號或首銷型號以及部分“尾市”產品進行買斷進貨。這樣就能從製造商處拿下最低價位商品，由於買斷進貨，就克服了因訂貨不準確而造成的浪費。所以，在國美，對採購進貨的商品，除了質量問題外，是不允許退貨的。這樣既為國美實現低價銷售奠定了基礎，也增加了製造商對國美的信譽度。同時，還實現了工商共同攜手讓利於消費者的共同目的。其二，定製。以實際使用功能開展定製，風險自擔。定製產品，多為容易標準化、利潤高的小配件商品和區別於其他銷售商的產品，一般為減少長期不用的功能或不必要的裝飾外表部分，以降低價格，為消費者提供物有所值的產品。雖然定製產品品種有限，但在連鎖店內可反應出優質低價的效果，很有吸引顧客的魅力。其三，包銷。這將承擔更大的風險，國美根據自身的銷售能力和可承受的量，與製造商談條件，以形成低價包銷進貨，這些包銷商品可為國美樹立低價銷售的形象。

廠家進駐國美到底是怎麼賣東西，有什麼要求

依靠國美的業務流程再造吧，只要進入國美，一切包在國美身上

經營理念的更新、消費者需求的提高、管理的瓶頸、競爭對手的某種創新以及科技的進步等都會為企業流程的再造提出要求和契機。

現代生活的快節奏，要求企業滿足消費者便利及時的購物要求。然而，在國美一度出現開票、繳款以及提貨、送貨等購物流程等需要消費者排上三次隊的現象。國美低價給消費者帶來的些許福利均被這種時滯所抵消。根據這種流程缺陷，國美採取ERP系統管理和集中配送措施及時將開票、繳款以及派車等環節流程合而為一，消費者只提出購買要求，其餘的事情一概不用操心，由國美統一調度安排。這一流程改造提高了效率，也為消費者提供了便捷的服務。

當前世界範圍內的信息技術革命為商務發展、企業經營管理水平提高等都提供了一個良好的契機。2003年國美導入了ERP系統，對自身信息處理進行了更新改造，以順應形勢變化的要求。這是一個集財務、業務、報表、固定資產、人事管理、物流控制、車輛管理及售後服務的客戶檔案管理及智能分析等功能為一體的、集成化管理軟件系統，順應了國美今後業務開展朝著網上購物、集中配送方向轉型的需要，實現了分部與門店採用“實時”傳送方式，做到了實時地雙向數據更新和定時傳送。另外，針對物流配送環節的繁瑣，國美還與廠家建立共用的庫存，改過去兩套庫存為一套庫存。既減少了庫存，加快了週轉，降低了成本；又加快了信息反饋，減少了多次搬運造成的商品損傷。

關於國美企業戰略

其對組織架構的探索。

組織結構是企業一切經營管理活動的載體，是其競爭優勢得以充分發揮的物質基礎，是戰略目標全面實現的根本保證。因此，組織的架構必須要符合提高內部效率和增強外部適應性的基本要求。當外部環境、技術、規模或競爭戰略發生變化時，過去行之有效的組織結構也許不太有效了。此時，對組織......

蘇寧和國美的經營模式

國美蘇寧在經營家電方面有3種模式 1是帶賬機型 先將產品買下然後銷售-海爾，博西 2是零元機 廠家在國美銷售 3 國美自主產品（卡迪洗衣機，伊萊克斯-都垃圾） 蘇寧國美差不多，只不過蘇寧更正規一些。 京東商場弄的這個事有炒作的成分，大電的收入相比數碼和通訊產品要少很多很多，一個那麼大點的手機就4000，值麼？

至於廠家是否同意這個價格戰，那就看廠家業務在核對費用時的態度了，要麼不承認，要麼被蘇寧國美欺負。雖然不承認可能會影響進貨等業務項目，但也沒辦法，又不是我廠家自己願意用的費用。

說這麼多，還有什麼不明白的麼

國美，蘇寧的商業模式和盈利模式是什麼？

國美蘇寧，這都是家電戰爭多年後洗牌下來的大寡頭。

盈利的模式就是一方面拴住消費者，另一方面綁架廠商。

產品價格的確定是按照不同品類不同品牌不同品種加價的。

租櫃檯這種說法不是特別準確，但您說的也差不多，就是這種吧。

蘇寧賣的是服務。

請問國美在線是怎樣的運營模式？

具體想問什麼呢？

蘇寧、國美下面的門店是個體戶，還是有限責任公司，或者是其他性質的存在形式？

我個人認為蘇寧和國美是一種強勢的中間商，或者說企業分銷渠道中的一種企業商品出售的渠道方式。我認為國美蘇寧，作為一個大型的中間商已經被廣大的消費者普遍接受了，作為消費者心理默認的那種商品品質有保證，售後服務有保證的那種賣場。這種情況的效果能分為對企業和對消費者兩邊分開敘述。 由於樓主需要的是國美蘇寧與其他電器鋪的對比，這裡我需要說的是首先對於企業來說，如果說自己建設渠道的話，比如說開專賣店等等，其渠道費用將是一筆非常大的開支，像給專賣店的員工提成，運輸費用，上架貨品的多少等。而且效果還並不一定有保障，未知係數很高，所以即便是非常大的電器企業亦不一定選擇這種渠道方式，而相比之下，只需要給國美和蘇寧繳納一定的費用就能夠出售，而且國美和蘇寧有著良好的市場影響力和銷售實力，所以不論是小品牌或者是大品牌都樂意把自己的商品放入這類市場，小品牌能夠藉助國美蘇寧的大影響力實施其市場進入策略，而大企業能夠降低其營銷費用。 上面是站在公司角度從影響力上面說得，下面我們站在小電器銷售鋪的角度來說下，其一，影響力和知名度，人流量等數據都遠遠不及國美蘇寧，其二，由於消費者的種種心理，對於小店鋪的商品的質量等方面的擔心，所以其銷售量不會是很大的那種，其三，作為廣大的中國消費者來說，其從眾心理是非常嚴重的，那種盲目跟隨大流的心理將會導致這類小店鋪的營業額雪上加霜。 所以基於這些因素，廣大的大的電器製造企業都會把渠道定在國美蘇寧這類的賣場，所以我認為國美蘇寧之所以比小的店鋪強，就是因為渠道作為企業營銷中一個重中之重的環節，企業一般願意把錢花在這種穩定的賣場中，儘管也許有些時候會因為一些進入費用產生衝突，但是並不影響大部分的生產企業的決定。

蘇寧的盈利模式是什麼呢？

目前蘇寧和國美的盈利模式都是賺取扣點，大家電（空調＞20%，黑電＞20%，冰洗＞18%，生活電器＞25%，電腦＞4%，通訊＞7%，數碼＞8%）工廠供價和其賣價在您不被燒的情況下一般都相同，如果賣價低於供價則是從工廠處爭取的資源貼出來的，這就是您在買東西的時候經常聽見促銷人員打電話說要做優惠單或貼藍A券或非標（蘇寧）貼紅卡（國美）；既然能爭取這些資源，您就要相信他們的老庫存是虧不了錢的！進場收取進場費，促銷人員是廠家的.這就是蘇寧和國美所謂的營銷人員乾的事情！