超市人均勞效怎麼算?
人均勞效比怎麼算啊
人均勞效即人均平均勞動效率的簡稱，代表了一個公司、企業、團隊的勞動力程度。
一般的，大企業的勞動效率高人少，人均勞效高；小企業則相反。
本月人均勞效計算方法：本月銷售金額÷本月工資人數。
人效如何計算
筆者所問應該是人均勞效的計算方式：
人均勞效是人均平均勞動效率的簡稱，代表了一個公司、企業、團隊的勞動效率。在企業管理中通常通過人均工時、人均產值、人均銷售收入、人均利潤等指標來進行評價。
在社會和企業生產中鑑於不同的管理需要，面向不同的對象會採用差異化的指標進行對比和檢討：
1、企業內部生產部門的人均勞效評價通常會直接評價計件或定額員工等直接生產員工的勞動效率，此時的人均勞效會採用月（年）人均工時進行衡量。公式：月（年）完成工時總量/月（年）平均生產員工人數=月（年）人均工時【PS:月平均人數=每日現員人數之和/月曆自然天數】。
2、企業整體產值規模和銷售收入的評價通常以產值、銷售收入為基數，公式：月（年）工業總產值（或商品產值）/月（年）企業平均人數=月（年）人均產值；月（年）銷售收入/月（年）企業平均人數=月（年）人均銷售收入。
3、在某些對標場合，通過結果來衡量人均績效時也會以利潤作為評價指標，公式：月（年）利潤總額/月（年）企業平均人數=月（年）人均利潤。
4、除以上直接描述勞效的指標外，企業HR部門還會通過萬元產值人工成本指標去衡量企業的人工成本與產出是否匹配，該指標也可對比本企業在行業中單位產值人工成本的水平，即體現同行業同類員工的薪資水平和勞作效率。公式：當期企業人工成本總額/當期企業工業總產值（萬元）=萬元產值人工成本。
人均勞效如何計算
人均勞效撫人均平均勞動效率的簡稱，代表了一個公司、企業、團隊的勞動力程度。
一般的，大企業的勞動效率高人少，人均勞效高；小企業則相反。
本月人均勞效計算方法：本月銷售金額÷本月工資人數。
人均勞效怎麼算？
很明顯，勞效計算是定量而非定性指標，故所有標準必須能夠量化方能計算出來。所以這個問題可以用另一種方式來表達：怎樣量化管理、專業、後勤崗位的工作效率？這麼一來這個問題其實就是KPI中的某一個有關工作效率的指標而已了。
人均勞效該怎麼展開？
問題是老闆覺得人這麼多，工作效率不是很高，所以讓我整出一個人均勞效方案出來，我具體也沒操作過這塊，難呀！
人均勞效計算公式
人均勞效即人均平均勞動效率的簡稱，代表了一個公司、企業、團隊的勞動力程度。
一般的，大企業的勞動效率高人少，人均勞效高；小企業則相反。
本月人均勞效計算方法：本月銷售金額÷本月工資人數。
超市賣場如何提升人效管理
人效的定義人效的定義是很簡單的，就是人均產出或者人均勞效，一般用人均銷售額或者人均創利、人均毛利來表示。人效是零售企業的一個非常重要的核心指標，人效高就意味著企業可以開更高的薪酬待遇、可以吸引更優秀的員工，意味著企業可以有更好的未來。所以，在零售行業幾乎沒有不重視人效的，但是真正立足人效的本質去抓人效的又相對甚少，這才是目前國內零售企業一直競爭不過外資零售企業的關鍵。影響人效的因素按照我們最通常使用的勞效指標——人均銷售額，人效等於總銷售額除以門店員工數量，根據目前國內企業的狀況，當包含促銷員時，人均銷售額一般在20-40萬元之間，20萬上下屬於低效的、40萬以上屬於高效的、30萬上下屬於中效；而如果剔除促銷員，則人均銷售在40萬元上下為低水平的、80萬以上為高水平的、60萬上下則為中等水平。當然，對於不同業態，這個指標還是可以上下浮動的，一般來說，上述指標值比較適合大賣場業態，而對於便利店業態來說，由於沒有促銷員，即便是人均40萬的銷售都已經是高水平了，因為便利店的毛利率要比大賣場至少高出50%以上，所以對於便利店業態，高中低效的水平一般是40萬、30萬、20萬。對於影響人效的因素，直接因素有銷售額與員工數量，當銷售額一定時，使用的員工人數越少則人均勞效越高；而當員工人數既定時，則銷售額越高，人均勞效也越高。我們絕大部分企業都是根據這一公式來確定自己的人力資源政策的，那就是大力削減員工人數、儘可能降低人均工資水平，當他們這樣做的時候，一開始他們普遍都成功了，人均勞效確實得到了明顯的提升，但是沒過多久，他們就發現總銷售在下降、員工士氣也在下降，最後人均勞效不僅沒有增加反而是減少了。所以，要提高人均勞效，唯一的只有從分子分母同時考慮，才有可能達到我們所期待的高水平的人均勞效，在這個方面，河南的胖東來超市是深刻領會其本質的，所以，當胖東來發給員工高出同行兩三倍工資時，他的人均勞效就大大高於同行，企業的效益不僅沒有被高人力成本所拖垮，反而因為高工資吸引了行業內最高素質的各層級的人才，才使得企業的創造力能夠達到一個最佳的狀態。如上所述，企業若想提高人效，就得從銷售額、人員及其關聯中去考慮具體的思路。一是在現有人員不變的情況下，儘可能地提升銷售額。銷售額的提升，是可以從多個方面來著手的，如果銷售的提升可以通過平衡現有人手的安排來解決的話，那麼現有人員數量我們就可以無需變化，或者我們在人員總數不變的情況下，使得人員的結構及人員的素質能夠合理化，這樣也能夠達到提升人效的目的。銷售額的提升可以從商品結構的合理化、營促銷水平的提升、門店缺品缺貨的控制、門店佈局的優化、商品陳列效果的優化、門店服務質量的改進等方面來逐步實現，不過這幾項工作的每個方面都涉及到人的素質和人的工作質量，所以，僅僅就銷售來抓銷售是不夠的，還得同時抓人的素質的提升和工作質量的提升，最後才可能在人員數量不變的情況下實現銷售額的增長。二是精簡人員，儘可能穩定並提升銷售如果我們發現銷售已經遭遇天花板的時候，我們可以考慮現有的人員排班是否合理，人員有無精簡的空間；是否可以用鐘點工來完成一些高峰期的作業，把正式員工精簡一點；是否可以用促銷員來替代一些正式員工的工作；是否可以一人多能一人多崗，既可以當理貨員，又可以當收銀員，如此等等。通過這些方面潛力的合理挖掘，我們便可以將人員精簡下來。不過，精簡人員時最關鍵的還是留下的人的素質和工作質量要能夠明顯地提升，否則便是人員剛精簡的時候，一切還好，隨後不久便銷售下滑，最後把精簡人員所帶來的人效增加都吞噬了。三是......