華為為什麼如此成功?
華為為什麼成功
日前，在達沃斯世界經濟論壇上，華為技術有限公司創始人任正非通過演講和答記者問的形式向外界傳遞了這家公司更多的信息。
任正非在演講中向外界解釋了他從軍搞建築的經歷以及被裁撤的過程，並在極其困難的情況下創辦了這家民營企業。這個複雜的過程在中國需要有相當時代認知的人才會明白。這個背景呈現了中國改革開放錯綜複雜的困境，但也昭顯華為從一個如此艱難的時代成長為中國國際化最成功企業的偉大。
華為為什麼會成功?這是很多人想要知道答案的問題。外資大規模進入中國電子業後，中國明智地在戰略上增加了電子工程的開放度與市場競爭度。而任正非則看到了機會，國內沒人做意味著競爭對手少，正是這種知難而上的精神才成就了今天的華為。
華為的成功源於精神上的脫胎換骨：向西方同行學習技術和管理並且更加具有開放精神，再加上中國人頑強持久的精神與堅韌不拔的意志。
中國人能吃苦和拼搏，而且頭腦聰明，但這些優點並不能組合成一個具有戰鬥力的集體，也就是說，在集體主義的中國恰恰缺乏集體合作與協同的精神。任正非的成功經驗就是，學習西方的管理以及工業體制，調動團體的積極性與力量，才成就了今天的華為。而這種能力是中國企業所普遍缺乏的。
這種結合中西方優勢的做法讓華為急速追趕他的外國同行，一個又一個的巨頭被超越。甚至不被任正非看好的手機部門，去年也推出了兩款被市場追捧的手機，已經威脅到三星與蘋果等高端機市場。儘管如此，任正非還是低調錶示華為仍然是棵小草，還需要向西方學習各種管理的東西。這與中國互聯網界過於高調、浮誇以及炒作的態度截然相反。
與中國公司喜歡多元化與跨界搶佔更多地盤不同，華為更注重向縱深發展，即專注於自己的專業，用任正非的話說，就是“一個西瓜切成八塊，我只要一塊”。正是他這種“針尖式生存”與“烏龜精神”讓這家公司厚積薄發，成就現在的地位，這是一種著眼長遠的生存方式，而那些依靠多元化搶佔市場的企業，在遭受市場萎縮與競爭激烈之後，往往發展停滯或倒閉，因為他們沒有專業技術上的競爭力。
華為是中國經濟與企業轉型的一面旗幟，如果出現5-10家華為這樣的國際化公司，中國將真正成為全球最具影響力的國家之一。專注、努力、開放、學習，對華為而言，這些平淡的詞語後面是真實的付出，當某些中國企業越來越高調的學會炒作之後，他們背後的焦慮與華為的淡定，已經表明了他們不同的命運。
華為為什麼能成功？如何在華為取得個人成功？
華為令人震撼的成功。19年前，華為只有6名員工、2.4萬元註冊資金；19年後的今天，華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地均設立研究所。一舉成為中國最具影響力的通信設備製造廠商。即使是世界通信巨頭思科也為之頭痛，將其列為最具威脅的競爭對手。
2007年電子信息百強新鮮出爐。聯想控股以1398.4億元收入排名第一，其利潤與上交稅收分別是4.1億元與13.6億元。而收入658.8億元排名第三的華為，利潤與上交稅收則分別是41.4億元與73.4億元，分別是聯想的10倍和5.4倍。華為已經從簡易廠房起家的一個小公司，快速成長為世界一流的通訊公司。華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。華為為什麼成功？它的成功原因值得特別關注。
1、 偉大的任正非
任正非，1944年出生，祖籍江蘇，居七兄妹之長，大學文化。1978年從部隊轉業，1982年從四川某部隊轉業到深圳後，在南油工作兩年，其後開過電子公司。1988年以僅2.4萬元資金註冊深圳華為技術有限公司（簡稱華為），主營電信設備，經過幾年的艱苦創業，產值連年翻番，1993年達到4．1億元，1997年達到50億元，1999年突破100億元，2007年以658.8億元收入位居電子百強企業第三。華為公司總部設在深圳，現已成長為一個機構龐大、實力雄厚的集團公司。華為產品幾乎覆蓋國內電信的主要領域，眾多產品已走向世界。在世界電信運營商前50強中，華為已經名列第22位。任正非2000年被美國《福布斯》雜誌評選為中國50富豪第3位，其個人財產為5億美元。
企業家在現代企業的生產經營活動中處於中心地位。企業家是企業的掌門人、是企業的舵手、是企業的靈魂，他們的智慧、性格以及好惡都會影響企業的決策和發展。任正非無疑是華為成功的最重要因素。任正非有非常鮮明的個性，雄才大略，目光深遠，深謀遠慮，處事低調，不喜張揚，以治國之才治企，在他帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發出一項又一項新的產品和技術，從國際電信大鱷口中搶單，結網式地搜奪人才，並將所有的員工培養成極具攻擊性、憂患意識和團隊精神的“華為狼”。
任正非作為成長於20世紀80年代而後繼而成為中國最有出息的企業家，遭遇中國社會的數次大變革，始終在經濟和政治的縫隙動盪間遊刃有餘，終鑄大業。他極具才學韜略，精力旺盛，見識過人。他駕馭華為19年，時而銜枚疾進，時而蓄勢待發，國內獨步江湖，國外與“狼”共舞。華為成功很大程度在於任正非對中國社會特殊時期的領悟力、人際關係、眼光和某些個性特質。
任正非很多名篇佳作諸如《華為的冬天》被許多企業(尤其IT界)作為企業管理的範本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成中國IT界的標杆企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。
2、 國家大力扶持
華為成功離不開國家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說過：“華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很常易被摧毀的。”1995年國家陸續出臺了一系列扶持民族通訊產業發展的政策。國家在政策上一直向本土企業大大傾斜。一個註冊資金只有2.4萬元的民間企業，若沒有國家扶持在短短10幾年間單靠自己一點一滴慢慢積累能取得如此成就是不可能的。
國家在重大產業走向國際的進程上，要通過國家的戰略安排，使重要跨國公司有效地為國家戰略產業承擔起國家與國家之間的抗衡、較量、博弈、協作的職能。通訊行業屬於國家戰略性產業，華為應運而生。世界上沒有一個國家不通過自己國家的公司（包括愛立信、諾基亞等）走出去實施......
華為為什麼成功
摘自別人的分析
解析華為成功的祕訣 華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在於，它可以集各種武器於一身。必然性在於，擁有了這些武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國民營企業的佼佼者。 據2007年7月9日消息，華為無線產品總裁餘承東近日在接受路透社採訪時表示，華為力爭在1～2年內拿下全球GSM網絡設備市場30%的份額。 目前，愛立信是全球GSM網絡設備市場的領頭羊，去年的市場份額為30%。諾基亞、西門子緊隨其後，市場份額為15%。如果華為能夠拿下30%的市場，那麼勢必將威脅到愛立信等巨頭的銷售額。華為高管對外的宣示，有著堅實的基礎。2007年6月，華為成功PK掉許多國際大集團，成為中國移動350億元GSM招標的最大黑馬贏家。中國移動的大單，反映了全球GSM產業此消彼長的新競爭格局正在形成。以華為為代表的中國新興設備企業正在快速崛起，摩托羅拉、諾基亞、愛立信、西門子、上海貝爾阿爾卡特則紛紛縮水，北電網絡等一些老牌電信巨頭開始漸行漸遠。華為已經從簡易房起家的一個小公司，快速成長為世界一流的通訊公司。 華為為什麼成功？它的武器值得特別關注。本地研發 搶佔戰略高地通訊行業的一個特性是，誰掌握了核心技術，誰就掌握了市場競爭的戰略高地。唯有立於核心技術，才能勢不可擋。還在年收入2萬元時，華為就義無反顧地把大量資金投入研發。 二十年如一日，華為最終成為中國技術的驕傲。一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球。一般公司會考慮以產品拓展市場，而華為則是以研發帶動市場。華為在國際與國內建立了諸多研究所：美國硅谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等國內機構。 以技術研發的本地化來開拓華為的全球化佈局，是華為公司的戰略特色，也深刻反映了這個行業的本質。一個不能適應當地人審美、思維、工作習慣的技術設計，是難以贏得客戶的。一個沒有充分本地化的產品和技術，更難以獲得客戶的情感和忠誠。正是基於對行業本質的深刻認識，華為形成了以本地化研發為先導的全球化戰略。借船出海 間接策略贏天下對戰略產業的專注，是一種很強大的力量。華為固守通訊設備供應，為結成更多戰略同盟打下了基礎。商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭對手，花再大的血本也不在乎。在通訊運營這個壟斷行業，企業也許可以在一個地域獲得一小部分收益，但在更多地方，運營商會關閉可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，恪守著華為長遠的戰略利益。 發達國家客戶知道華為的不多，但是沒有人不知道諾基亞、愛立信、西門子、GE、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特、3COM 等。華為與這些巨頭們形成戰略聯盟，無疑是一種借船出海的間接策略，客戶也通過這些巨頭對華為品牌有了一定的認知。中國企業普遍的信條是：全力打造出最完美的產品，創出品牌，征服世界。華為則進一步認識到間接策略的價值，實現了與跨國公司的廣泛合作。憑藉自己的產品和技術，通過參股或控股的方式，華為以技術為本，借力知名品牌和渠道，實現華為全球技術版圖的擴張，這就是間接策略的實質。削足適履 強化流程與制度在全球化實踐中，任正非深刻領會到企業組織的可複製能力與可預測性的意義，這體現在企業內部一系列流程和內外環境的模式化，而且已經成為現代規模管理的基礎。華為在引進西方管理的過程中，經歷過削足適履的痛苦過程。 1998年，華為花大價錢請IBM來指導企業內部優化。以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到華為的終端研發，並......
為什麼說華為的成功，首先是哲學與文化的成功
我在巴塞羅那華為的客戶展館裡（我被相關人士帶進去的），當我在看到任總之後便跟在他身後，想拍拍他給客戶講解的照片，但我的舉動卻被華為的人阻攔了一下。
這個時候，任總用餘光發現了這一情況，然後他主動過來說，“我們合影吧。”因為這是華為的客戶展館，所以我被任總當成了客戶。
這一細節其實很生動也很真實地說明了一件事：華為一向以客戶為根本，甚至主動發現客戶的潛在需要。最重要的是，連任總都身體力行，徹底貫徹，這樣的企業焉能不成功？
前年有媒體誤讀了華為某輪值CEO的講話，解讀成“華為即將上市”，隨後我也寫了一篇文章《華為其實無需上市》。華為為什麼要上市？真正瞭解華為企業文化、華為經營運作之後，其實就會明白，華為根本無需上市。
到2012年12月31日時，華為的賬面現金達到120億美元。此外，華為近幾年已經獲得了全球各大銀行330億美元的授信，其中有77%是外資銀行授予的。“華為融資的渠道、品種、額度來說，都是足夠充裕的。”如華為CFO孟晚舟所說。
的確從財務、企業發展層面來看，華為無需上市，但任正非卻這麼說：“我們不是不上市，而是在找一個合適的機會。”
任正非的回答也如任正非本人一樣透著智慧，而這個智慧在華為多年的發展中已經可以看到，那就是：水無定勢，水無定形，順水而行，順勢而為。
華為上市不上市，一切皆有可能，但這個可能的前提則是任正非以及孟晚舟再三強調的：華為一切以股東和客戶的利益為先。
在過去這些年中，在華為“土狼”打敗國際知名大獅子的過程中，華為一向以“水無定勢，市場見真章”的靈活模式前行。如果華為是上市公司，還能這樣靈活嗎？就如下面這篇文章所言：華為通常制定5至10年發展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數華為友商則按照財政季度或財政年度制定計劃。民營企業的身份讓華為可以制定10年發展規劃，而其友商則需竭力應對資本市場的各種短期變動。
當科技行業越來越快地變化之時，企業既需要時刻應變、大投入，更需要有長遠的發展戰略。不上市的華為，反而才能不受資本所限，自己決定未來。而華為自己決定未來的基礎，則是這27年來所走過的路：打敗比它大過不知多少倍的對手，成為通信製造業第一的經歷。
基於“客戶為先”的華為核心戰略、基於可以高瞻遠矚的、更符合科技產業靈活應對的戰術，華為成功的根本其實還是企業文化。
下面這篇文章講的就是華為的企業文化，很有道理，值得一讀。
企業文化是華為成功的關鍵
作者：DavidDeCremer、田濤
如今，華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業中唯一一家海外收入超過本國業務收入的公司。2005年，華為海外市場收入首次超過國內市場收入。2012年，華為的銷售收入和淨利潤均超過了愛立信，成為全球電信和網絡領導者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華為2014財年銷售收入為465億美元，淨利潤達到44.9億美元，均創歷史新高。
華為如此成功，祕密是什麼？成功往往由多個因素促成。像許多優秀公司一樣，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。我們採訪了多名華為員工，閱讀了華為創始人任正非先生所寫的文章和主題演講稿，瞭解了華為價值觀驅動的企業文化。
成就客戶
優秀領袖都會為其員工提出明確的奮鬥目標，任正非也不例外。他將客戶放在首位。許多公司都宣揚以客戶為中心的理念，但又有多少公司真正把這一理念落到了實處？正因為真正做到了以客戶為中心，華為在競爭中脫穎而出。任正非先生在華為創立之初就要求員工眼睛盯著客戶，屁股對準主管的。舉例來說，幾年前，摩根史坦利投資公司的首席經濟學家StephenRoach曾帶領機構投資者代表團造訪了華為深圳總部......
我實在想不明白，為什麼是華為成功了
華為為何總是使用背後解鎖呢？在此我給出4個答案：1、延續此前的風格。Mate7是華為第一款成功的高端產品，很經典，它使用的是背後解鎖。那麼之後再推出的手機肯定會延續此前的套路。可不能像小米一樣，發佈的小米3完全和之前的不一樣，不是親生的。2、價格問題。理論上來說，前置指紋識別的成本價格比背後的高。而華為有盈利壓力，不得不去採用這樣的解鎖方式。3、外觀設計。如果把指紋識別的小鍵盤放到手機的下巴上會影響手機的整體美觀，因為華為的emui都是虛擬鍵的，沒必要把指紋識別放在前面。而且把指紋識別鍵放在前面會影響整個手機的憑佔比，不美觀。4、操作方面。隨著手機屏幕的越來越大，單手操作也不容易，如果再單手去操作解鎖是很困難的。而華為的大屏手機採取背後識別，是比較適合單手能夠方面的操作的。
創新的動力在哪兒？華為的創新為什麼可以如此成功
漸進式創新(incremental innovation)只是在產品或技術原有的基礎上進行有限地改進，產品的核心效能並不發生本質的變化，如可口可樂的新品味飲料和微軟視窗的諸多更新等。而激進式創新(radical innovation)則在技術上有巨大的突破，顛覆整個產業原有的遊戲規則，可以讓現有的市場領袖完全過時，如移動電話，互聯網和3D打印技術等。雖然絕大多數的新產品都屬於漸進式創新，但這樣的分類仍嫌粗略，因為還有一類創新位於漸進和激進之間，它們雖未完全顛覆產業規則，卻給各相關企業帶來巨大的衝擊，如智能手機，
平板電腦等。這類創新可稱為顯著式創新(substantial innovation)。
為什麼企業從事真正的創新這麼難？雖然資金和技術的不足可以造成創新的困難，但企業創新的真正困難來源於更深層的原因。因為真正意義上的創新的實質是變革。它打破甚至摧毀現有的模式並帶來混亂和不確定性，而企業是一個本質上追求效率和穩定的組織機構。所以，它會本能地抵觸或排斥這些帶來混亂和動盪的高風險行為。換言之，它們抗拒真正意義上的創新，但又需要這類創新去生存和發展。從某種意義上講，創新對於企業而言，本身就是一個難以應對的悖論(dilemma)，這就是創新困難的真正原因。
以上由減肥顧問《陳衛宜》為你解答！回答不容易,希望能幫到您,滿意請幫忙採納一下，謝謝 !
華為：我已經那麼成功了，為什麼還這麼努力
嘛，名氣大黑的自然多，這是出名的代價有些是競爭對手的水軍，有些是各種羨慕嫉妒恨的無聊人，有些是藉著黑別人漲粉的投機分子，有些…………這就是人性，看開點，三小隻離不開你們這些真正的粉絲，有你們的陪伴和支持，三小隻會在成功之路上越走越順的。
華為為什麼能成功？
堅持，通信方面都幹了多少年，以前被多少人罵過，最艱難的時刻挺過來就好了，但很多企業沒挺過。
華為為何一直都很低調卻一直都很成功，為什麼呢？
1：華為是世界500強 2：華為是中國品牌 3：華為得到中國國家大力支持 4 ：一個產品做的好是離不開廣告的 5：與商家合作 6 ：華為手機廠價格是普通人群可以買的起的 希望能幫到你
華為沒那麼偉大，華為的成功也沒什麼祕密，華為為什麼成功，華為就是最典型的
過了幾輪面試? 可能是技能原因, 也可能是情商原因.