公司為什麼要進行績效考核 ?

公司為什麼要進行績效考核

每個企業都有自己的績效考核體系，可能還設有專門的考核部門，甚至每年都會花很多精力進行績效考核。那麼企業為什麼要進行績效考核呢？針對這個問題，華恆智信在對多家知名企業進行採訪後得出企業進行績效考核主要是從三個方面考慮的：

一 戰略層面，績效考核對於員工的行為具有很強的導向作用。企業可以將公司的戰略目標融入到績效考核當中，使公司的戰略得到實施。

二 管理層面，績效考核是公司評價員工表現的基礎。公司根據績效考核來確定員工的薪資、獎金以及員工的晉升等問題。

三發展層面，從發展的角度來講，公司可以通過比較不同年份績效考核的標準不斷改善公司的規章制度。同時及時發現制約公司發展的瓶頸。

什麼是績效考核指標 為什麼要實行績效考核

什麼是績效考核？

績效考核又稱為人事評估，績效評估等，是指主管或相關人員對員工工作做系統的評價，是一種衡量，評價，影響員工工作表現的正式系統，以此來揭示員工工作的有效性及其未來的工作潛能，從而使員工本身，企業乃至社會都受益。

績效考核的作用：

目的：

對員工的績效管理要經過五個階段：

1．準備階級實施階級考評階段總結階級應用開發階級 準備階級：

在此階段需要明確四個基問題：

1》 本次考評的參與者是哪些？

2》 採用什麼樣考評方式？

3》 如何衡量和評價績效？

4》 怎樣組織實施績效管理全過程？

要明確績效考核的參與考評者，主要涉及以下五類人：

1》 考評者。涉及到各層次管理人員，人力資源部專職人員。

2》 被考評者本人。涉及到全體員工。

3》 被考評者的同事。涉及到全體員工。

4》 被考評者的下級。涉及到全體員工。

5》 企業外部人員。如客戶，供應商與企業有關聯的外部人員。

考評人員的組成取決於三種因素：

A． 被考評者的考評型別。

B． 考評目的。是為了培訓和開發人才，通過考評發現員工需要補充的技能缺陷，那

麼就應該在上級考評的同時，進行自我考評和同事考評查結合。

比喻對技術人員的考評，如果以主管獨立完成考評，由於他們對下屬

具體的技術性工作的內容不夠熟悉，難以保證判斷和評價的準確性和客觀性，因此，這時考評方法可以用：企業主管召開會議，由被考評考即專業人員自己，下級，有關的同事，以及其他相關人員參與績效考評會議，圍繞技術績效的核心問題進行討論，以求得滿意的考評結果。

C． 考評指標和標準。

一般來說，考核的指標應當具有代表性和典型性，考評指標的數量不宜過多，要少而精，考評的標準要具體明確，易於考評者和被考評者理解和掌握。

考評方法的選擇：

在績效考核的物件確定的情況下，首先應當解決好採用什麼樣的績效考核方式的問題。 1》從考評的效標上看，基本上有三類效標：

特徵性效標；是考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力，可

靠度，領導技巧等。

行為性效標；側重點是考量員工的工作方法和工作行為，此類效標對人際接觸和交

往頻繁的工作崗位尤其重要。

結果性效標。側重點是考量“員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品？”這是一

種以員工的工作結果為導向為基礎的考評方式。考評標準一般包括：

工作內容和工作質量兩方面。

在選擇確定具體考核方法時，要考慮以下三個條件：

A． 管理成本；

B． 工作實用性。

C． 工作適用性。

一般講，在生產企業中，

對於生產一線的人員： 適宜採用實際產出結果對物件的考評方式；

從事管理性或服務性人員：宜採用以行為或品質特徵為導向方式進行考評。

對於總經理，管理人員或專業人員：宜採用以結果為導向的考評方法。【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】

對於低層次的一般員工通常採用以行為或特徵為導向的考評方法。

在設計考評方法時可依據以下幾個基本原則：

1》 其成果可以有效測量的，採用結果導向的考評方法。

2》 只能通過機會和觀察其行為的，採用行為導向的考評方式。

3》 上述兩種情況都存在的，可採用兩類或其中一類考評方法。

4》 上述兩種情況都不存在的，可考慮用品質特徵為導向的考評方式。

明確了“考評誰？誰負責考評？用何種方法考評？考評指標的標準是什麼？”接下來的工作是對績效管理的執行程式，步驟提出具體的要求，主要應考慮幾個問題：

A． 考評時間的確定包括考評時間和考評期限的設計。

B． 工作程式的確定。

考評型別：

A． 上級考評；同事考評；下級考評；自我考評；外人考評；統稱為3600 考評。

在個業管理中，一般以上級考評......

企業為什麼要進行考核？

的確，對人性充滿制約的考試或類考試行為，讓許多人談考色變！其實，人生中不同階段所面對的“考試”就其原本目的是不同的，簡單的把所有僅在“形式”上趨同的行為在目的上進行混淆而都歸結表象，是容易造成人的行為學意義上的恐懼和煩躁的，考核或考試就是具有這樣特徵的社會想象。人在學習階段的考試與在企業環境中的考核在目的上有著較為本質的差異；深入的思考就會發現；人在學習環境中的考試目的更多的是為了檢查學習過程中的成效，發現不足進行改進提高（包括改進學習方法），以便不斷的提高學習成績。目的的指向是學生本身。我簡單的總結認為企業進行考核大致有這幾方面的目的：1、 改進組織績效，促進企業經濟效益。這是每一個企業所追求的，也是績效考核的根本目的之一。3、 有效的對組織成員進行評價，這一目的表面上是為解決“公平”或“獎懲多少”問題，其實深刻的目的還要解決組織成員的開發、職業生涯、動力源等方面的問題，考核的這一目的反應在考核的內容上基本可以歸結為業績、態度、能力、潛力、適應性等五個方面。4、 建立企業核心價值標準、有效沉澱核心要素、構築企業核心能力。5、 建立為能持續向未來目標努力的牽引機制和路徑。6、 建立能適應外部環境的變化的預警系統，以使企業能迅速從業績管理中體察到外部環境的需求變化或能準確的把外部環境的變化傳遞的組織的機體內。基於上述對企業考核目的的闡述，我們不難總結髮現企業考核從根本上講；其目標指向是組織本身，是通過對組織最小結構特徵（職位）上的人的有效指引、促進和管理，達成組織目標的過程。但在業績考核中，要注意以下幾個方面：1、 該員工基於此職位，應該擔負起的責任。考核的源發點是目標，而目標是建立在職位之上的，不會因人而變，只會因人而有強弱之分。比如說一位銷售經理，基於本職位的目標是銷售產品，其責任是圍繞銷售產品而建立的，因為人的能力和任職資格的差異，不同的人進入到銷售經理的職位時，其責任目標是一樣的，但目標的大小和強弱卻會有所差別。2、 職位對上一級績效的貢獻。例如：一位銷售經理業績應與整個銷售部門的業績相關聯，我們考察的是相對貢獻。3、關注職位、單元組織對與流程的貢獻。例如：計劃人員是經營鏈條上的一個環節，我們在考核時應該考察該人員對整個計劃流程的貢獻，而不能僅僅看在本職位功能上的表現。一般的業績考核，都應該注意這三個方面的問題，不論是直線職能制的企業，還是矩陣制的企業，都有可能在上述問題和方面出問題。另外，態度在考核中是一個非常重要的因素，因為即使再有工作能力，沒有良好的工作態度，還是無法實現工作業績。只有在具有良好的工作態度的前提下，工作能力才能夠通過內外部環境發揮出來。工作態度是實現良好工作業績的必要條件。1、常識、專業及相關專業知識。2、技能、技術和技巧。3、工作經驗。適應性評價主要是解決人與工作的關係--人的性格能力能夠勝任工作的要求；人與人的關係--人與組織、與周圍的人際關係。總之，企業在進行績效考核之前首先明確績效考核的目的，然後在確定績效考核的內容才能做到有的放矢。

企業為什麼需要績效管理

，需要認識清楚這個問題或許需要一個艱難的過程。每個企業都認為績效管理是非要不可的，但真正的原因更多的是出於一種跟風而已，並沒有理解績效管理的真正實質。甚至是績效管理和績效考核都沒有分清楚，誤把考核當作管理。我們通常說的績效考核是performance appraise或是performance evaluation，就是績效評價和考評的意思。而績效管理則是performance management。績效考核並非西方人首創，中國人也有，從學生時代開始就知道要考試，這就是一種考核，而到了工商企業界，考核也是經常都有的，儘快最初的考核是很粗糙的，計件考核或是計時考核。但如果涉及到績效管理則又不同，更多的是來自於西方的管理研究和管理實踐。究其原因，考核其實只是一種手段，而到了績效管理就又不同，變成了一種思想和工具。 目前，國內大多數稍具規模的公司都在做績效考核。當然，每個公司推行績效考核的目的各不相同，具體表現在考核結果的運用上各不相同，有的公司把結果作為工資發放的標準；有的公司作為剋扣和處罰員工的依據；還有的純粹為了跟風做秀，表現自己公司管理的是多麼規範……種種原因和方式各不相同，而真正做的好的並不多。究其原因，無外乎企業本身本末倒置。我曾經參加過一些活動，聽到過很多企業所做的績效考核（管理），大多數是套用一些流行的概念包裝自己，歸根到底做的就是考核，而且是很原始的那種考核。被套用最多的概念是KPI，其次是BSC，說得最多的就是smart原則，強調的就是指標要量化。不知不覺中往往會走上一個誤區，把考核的形式和模式固定了，總是覺得只要掌握了以上這些東西就可以把任何一個公司的績效考核做好，大有放之四海皆準的態度。其實，在企業管理中，這是最要命的態度和想法。沒有什麼管理理論是永恆的，即使是同質化很高的企業，其自身的戰略定位、企業家精神、員工構成和素質、機器裝置狀況等等各個方面都是有差距的，所以，如果在不同的企業運用相同的管理模式，那就是大錯特錯了。那我們為什麼要研究那麼多管理模式呢？那是因為可以把這種研究作為一種借鑑和啟發，從別人的成功和失敗中可以窺探出自己企業成功的途徑。 為什麼企業需要績效管理？要回答這個問題就要搞清楚到底什麼才是真正的績效管理。我把績效管理看作一個系統，這個系統包括了四個重要的模組：設定標準、過程控制、績效考核、改善發展。2?設定標準就是要為每一項工作設定一個明確的目標，或者可以稱之為上級對下級的期望值與下級尋求上級支援的總和。上級對下級的期望就包含了公司對部門的期望，部門對員工的期望，這是一種目標和壓力傳遞的機制；下級尋求上級的支援包含了下級的向上溝通，期望獲得支援和幫助，這是目標管理的精髓。2?過程控制就是在工作中，上級是否有關注下級的行為是否和既定目標之間出現偏差；下屬是否運用了錯誤的方式在做事抑或是做了錯誤的事。過程控制的好處是及時發現，及時糾正，及時反饋，所以效果是立竿見影的。很多公司不強調過程控制，總是等到出了大問題到了無法挽救的地步才會重視。這個道理誰都明白，小孩子偷一根針就嚴肅教育他，以後就沒事，不然以後就是大偷或是強盜了，這就是過程控制最淺顯的例子。而很多公司又非常強調過程控制，採用幼兒園的教育方法管理下屬。主管就事無鉅細，都要親力親為，沒有真正的授權。這是中國的主管常常容易犯的兩個毛病，不是極度偏左就是極度偏右。2?績效考核。只看結果不看過程不行，而只看問題不看目標更是不行。所以我們需要績效考核。績效考核就是對結果的考核。績效考核有很多誤區，一個很典型的誤區就是考核“苦勞”而不是考核“功勞”。從企業的角度來說，確實......

為什麼要做KPI績效考核

這和20/80原則有關係，公司的80%的業績是由20%的人提供的，而你的工作80%的業績是由20%的工作來提供的，所以KPI就把這20%的東西拿出來考核你，目的就是要把工作重點給員工指出來，使工作更有效率，作文化宣傳駭該和高效相關。

企業為什麼要做績效管理

績效管理為什麼？說到績效管理的目的，大家幾乎會脫口而出“績效管理是為了提高員工和公司的績效”。但是，實施績效管理的企業中很少有達成這個目標的，有時甚至會引發員工的不滿，對公司業績產生負面影響，違背了推行績效管理的初衷。通過對幾家性質和規模不同的企業績效管理諮詢實踐，筆者認為，一個好的真正發揮作用的績效管理體系一定要有清晰的具體的績效管理目標，並以此為出發點設計與目標相匹配的績效管理體系。 企業由於文化不同、性質不同、規模和發展階段不同，實行績效管理的目標就不一樣。如：對處於成長髮展階段的企業，增加銷售量擴大市場份額是當務之急，因此績效管理體系的目標是調動銷售人員積極性，鼓勵銷售和增長，在考核指標、考核週期以及獎懲兌現方式的設計上就要充分考慮目標要求；對於研發型的企業，績效管理體系更加關注員工的創造性和能力提升，因此需要設計技能提高型的績效管理系統，考核指標和獎懲方式應該體現對員工技能的要求，等等。如果籠統地將績效管理目標都設為“提高績效”，在進行體系設計時難免會出現偏差，通常的問題是重點不突出，該激勵的員工沒有得到激勵，資源平均分配造成浪費，企業真正想要的無法實現，甚至會適得其反，績效管理無法持久或者乾脆形同虛設。只有目標明確了績效管理體系才有針對性，才可能產生實際的效果。 筆者曾經作為專案組成員為一家中等規模的製藥企業設計績效管理體系，下面結合這個案例的特點就這個問題談一些體會。 這家企業前兩年一直在快速發展，在行業內的地位不斷提升，但目前發展速度明顯減緩，甚至出現了停滯不前的狀況。董事會和公司高層仔細分析了目前的外部市場環境和企業內部發生的一系列問題，認識到當前發展的障礙主要來源於自身，如果說以前公司的發展更多靠的是市場機會、好產品和忠誠員工的話，現在的競爭環境要求的是對市場的快速反應和決策的堅決執行。現在出現的推卸責任、抵觸變革、績效考核輪流坐莊等諸多問題歸結起來就是執行力明顯不足，如果這個問題不盡快解決，將對公司未來發展造成嚴重影響。執行力是一個系統問題，公司高層決定從企業文化和管理體系兩個層面採取各種措施，全面提升公司執行力。績效管理體系是企業管理系統的重要組成部分，滲透在管理的全過程和各個方面，應該成為公司提升執行力的重要保證和有力工具。現有該體系存在的主要問題是績效管理目標不清晰、計劃流於形式、績效考核輪流坐莊、績效面談效果不明顯等，簡而言之就是重形式可執行性差，現有體系對企業的價值貢獻很小。因此，改革應該從這個體系入手，並在一開始就將績效管理體系的目標清晰地界定為保障企業全面提升執行力，這樣績效管理的每一個環節：績效計劃、計劃實施、績效考核和績效反饋都要體現這個要求。 好的執行力直接體現在公司的目標和計劃能夠順利達成，而前提條件是計劃本身是可以執行的。公司原有的計劃存在形式不完整、內容不實際等諸多問題，很多時候做計劃只是一項例行工作，完成與否並沒有監督考核，因此計劃大多流於形式，本身就缺乏可執行性，要解決這個問題必須從完善績效計劃開始。計劃來源於目標，目標確定了才可能制定出可行的行動方案。經過仔細的研究和分析，公司決定先從提取關鍵業績指標（KPI）入手，根據關鍵業績指標制定計劃。 要得到什麼就考核什麼，關鍵業績指標能夠反映公司戰略要求、近期業績目標、公司和部門的工作重點以及企業急需解決的問題，因此可以把KPI及其達成標準作為公司和部門的目標以及制定計劃的依據。關鍵業績指標必須有助於公司戰略的實現，必須有助於提升公司業績，必須同實際工作結合起來，這樣的指標體系才有助於提升公司整體執行力。為了符合這些要求，提取關鍵業績指標的工作採取了......

為什麼要做KPI績效考核，以及如何做

僅供參考

1，KPI是關鍵業績指標(Key Performance Indicator)的縮寫。KPI績效考核體系是為實現目標而設定的戰略管理工具，也是衡量公司及各部門目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。關鍵業績指標是依據企業組織、成員行為與戰略目標之間的價值創造關係、因素因果關係建立起來的指標體系。

2，一般來說公司要做KPI績效考核，首相要根據SMART原則制定出相關的戰略目標，然後根據這個戰略目標將KPI指標層層層分解。

3，因為這些目標是戰略層面的，所以KPI主要是針對公司的高管和關鍵崗位或者研發人員來制定的，其他人員的考核方式可以採取關鍵事件發、個人績效承諾法、等級分佈法、等級排序法等方法來進行。

4，在具體實施的過程中，通常用KPI結合BSC（平衡計分卡）來製作考核表格是一種非常好、非常實用的模式。其標準是，用BSC的4個內容：財務方面、客戶方面、內部管理方面和學習成長方面作為維度，賦給總的權重，然後再將KPI的戰略目標在這4個維度進行精細劃分，力求準確，簡練，量化。這樣分解出來的指標是一級KPI指標（一般不超過16個），分權重可以根據重要程度和短期的經營目標去分配。

5，上面的一級KPI可以作為總經理的考核標準，總經理下面的部門經理就將一級KPI在BSC的4個維度上組做進一步的分解，使之成為二級KPI。……如此下去，可以層層分解戰略目標，傳遞企業經營管理的壓力，將高管、關鍵崗位等的工作人員的考核與公司的發展戰略緊密結合。

6，KPI績效考核體系應該結合企業本身的發展特點來制定，任何照搬其他的模式都要付出相應的代價。

7，戰略目標分解到一級KPI、二級KPI等不是領導拍桌子說了算，必須有公司高層通過會議來決定，每一項指標都要所有人一致同意才可以施行。

8，本回答純屬個人觀點，系本人工作總結所成，時間有限，可能有所欠缺，希望對您有所幫助。如有不對的地方，歡迎指出。

績效考核工作應該怎麼做

績效考核週期

1、中層幹部績效考核週期為半年考核和年度考核；

2、員工績效考核週期為月考核、季考核、年度考核。

3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；

全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結束。

四、績效考核內容

1、三級正職以上中層幹部考核內容

（1）領導能力 （2）部屬培育

（3）士氣 （4）目標達成

（5）責任感 （6）自我啟發

2、員工的績效考核內容

(1) 德：政策水平、敬業精神、職業道德

(2) 能：專業水平、業務能力、組織能力

(3) 勤：責任心、工作態度、出勤

(4) 績：工作質和量、效率、創新成果等。

企業為什麼要進行kpi績效考核

企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動物件的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動物件）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。

這種方法的優點是標準比較鮮明，易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對於其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

方法

企業為什麼要進行員工考核？

一個公司要開始做員工考核了一般是在這幾種情況下出現：

1、這個公司今年賺的錢不如去年多了；

2、這個公司經營遇到瓶頸了；

3、公司老闆去外面參加學習被老師洗腦了；

4、公司新招了人力主管或總監之類的，給公司老闆獻計獻策了；

5、公司員工犯錯影響極大；

6、老闆看了幾本經營破書腦洞大開；

7、公司成本過高利潤過低，員工賺了錢老闆沒賺到錢。

基層員工遇到考核，也沒有什麼可怕的，只要跟對人，不要對著幹，不要在主管或領導心情不好的情況下做錯事，做好本份事，另外人再開朗些想開些，不要三八，績效考核都不會差的。