如何對供應商進行管理？ ?

如何對供應商進行管理？

分成兩個部分：新供應商及常交貨供應商的管理。

1.新供應商管理：

1.1選擇新供應商後先對其進行QSA（品質體系稽核），通過管理職責、資源管理、產品實現、測量分析與改進四個方面確認供應商體系執行狀況；

1.2QSA通過後要求供應商送樣承認，承認合格後則在供應商進行小批量試產時對進行QPA（過程及產品稽核），過程稽核則通過供應商的控制計劃對供應商的生產過程一一確認並找出薄弱部分，要求供應商提出改善計劃；產品稽核則按其檢驗標準對其所生產出的產品進行抽樣確認；

2.常交貨供應商管理：

2.1來料品質異常處理，向供應商發出SCAR（供應商改善報告），並進行追蹤與儲認；

2.2每月對供應商進行考核，考核專案主要是Q（品質）、C（價格）、D（交期）、S（服務）；

2.3較差供應商現場輔導；

2.4供應商年度評估等。

如何對供應商進行有效的管理

供應商關係管理主要內容

一、供應商關係管理之供應關係建立

供應商關係建立的第一步是供應關係開發，一是現有供應商的關係開發，通過和現有供應商的合作，對彼此關係進行重新評估、維護、促進等一系列的活動，使雙方關係越來越穩定緊密。另一種是新的潛在供應商關係的開發，即新供應商的開發、選擇、詳細的考察、分析、商務談判、評估等活動轉將潛在供應商變為正式供應商的過程。

供應關係開發流程:根據供應物資的重要程度，採用不同的開發流程。若是一般重要的物資，比如印刷件等可以簡化開發流程，以價效比為導向。如果是選擇和企業競爭優勢、關鍵技術相關的重要物資，則應進行系統的分析、評估，慎重的選擇。流程包括:

(1)尋找供應商:通過各種途徑尋找供應商，比如網站等媒體、同行介紹、行業刊物、公開招標等;也可以從現有的供應商預選庫中尋找潛在供應商，對供應商進行初步評價和篩選。

(2)初選供應商:比如通過行業評價、向有意向的供應商發放調查問卷、第三方評價機構以及與供應商相關人員的交談等途徑儘可能的獲得供應商的資訊。

(3)實地考察供應商:對於重要物資的供應商，可以派遣採購人員先行考察，對供應商的現場、管理狀況、裝置狀況、常規產品等有個初步的瞭解。

(4)評估供應商:組成評估團對有意向的供應商進行評估，包括質量體系、技術要求的符合能力、生產管理、售後服務等方面進行資料和現場的評估。

(5)商務談判:與評估合格的供應商進行商務談判，過程包括①詢價:向供應商發出圖紙和技術規格、交付要求，月度年度用量等檔案資料和樣品。②供應商報價:

要求供應商提供書面的報價，並列出報價的明細表。③價格分析:通過對供應商提出的材料成本、加工費用、人工費、管理費、利潤等進行分析，並通過貨比三家的方法，判斷供應商報價的合理性。④談判:在價格、交期、合作方式等方面進一步的與供應商談判，簽訂試用協議。

(6)試訂單:對評估合格的供應商進行半年左右的小批量試單，進一步評估核實質量、價格、交期、服務等狀況。

(7)正式建立供應關係:談判成功，試單合格之後，發出供應邀請函正式接受供應商，建立合作關係。

二、供應商關係管理之供應商選擇評估

供應商的選擇評估是整個採購體系的核心，供應商的選擇標準依據不同的夥伴關係戰略地位而不同，著眼於短期導向的企業關心現在的選擇及成果，追求單次市場交換的效率和單次獲得的利潤最大化，以“QCDS”即質量、成本、交付與服務並重的原則。而需要長期合作的的供應商，是以後續一系列交易所帶來的雙方總利潤最大化，包括削減交易成本和經營成本，共同提高顧客價值，提高營收為導向，因此需要對其內部管理、財務狀況、技術能力等綜合狀況進行評估。

質量:是採購物料的首要因素，最終會反映到企業的產品質量、總成本甚至品牌聲譽，是衡量供應商的第一要素。首先要確認供應商是否有一套保證產品質量的穩定有效執行的質量體系，然後要確認其裝置和工藝能力是否滿足所購產品的要求。考察產品的質量不僅要從產品的檢驗入手，更要從供應商的內部去考察。採購產品的質量要符合生產所需，質量過高或者過低都是不合適的。

成本:零部件的成本對於降低企業的生產經營成本、提高競爭力和增加利潤有明顯的作用。成本不僅僅是指零部件的採購價格，還應包括零部件使用過程中和生命週期結束後所發生的一切費用，具體如購買、包裝、裝卸、運輸、存貯等環節指出的人力、物力、財力的總和。分為材料成本，定購成本，維持成本和缺料成本。總成本最低是短期交易所最求的目標。但基於雙方的長期合作關係，不能一味的強調降低採購成本，應該用價值分析方......

如何進行供應商的優化管理

供應商管理是一個動態管理過程，它通過供應商開發、供應商認證選擇、供應商績效評價以及供應商激勵控制四個環節，系統化管理，確保供應商為企業生產經營及時提供可靠的資材保證。

1.供應商開發

企業通過資源市場調查，瞭解潛在供應商基本情況和資訊，進行供應商開發，為後續選擇供應商做準備。企業應充分利用鯰魚效應，不斷開發新的更具競爭力的供應商，使得可選擇供應商之間形成競爭氛圍。有利於企業選擇可以提供質優價廉產品的供應商，給企業帶來更好的供貨環境。

2.供應商認證選擇

正確考察評估、認證選擇供應商是供應商管理的關鍵環節，供應商的優秀與否在很大程度上決定了採購的成功與否，選擇合格供應商，不但可以很好降低企業的成本，而且還會提高企業的業績。一般情況下，由品質、供應鏈、技術和開發部門組成供應商認證小組，從品質、一般經營管理及技術開發能力等對供應商進行綜合打分，確定通過條件，選擇合格供應商。

3.供應商績效評價

為了跟蹤供應商供應產品和提供服務的整體質量，發現供應商的各種不足和改善潛力，需要持續地定期評估供應商績效，並持續地改進供應商績效。供應商績效評價既是對某一階段雙方合作實施效果的衡量，又是下一次供應商關係調整的基礎，併為供應商獎懲提供依據。供應商績效評價基準要明確、科學，著重體現功能理念，並與企業的採購和運營戰略等保持一致。一般來講，供應商的績效評估可以從成本、交貨、品質、開發與技術、財務狀況和法務情況這幾個關鍵指標按照不同的權重進行評估。供應商績效評價安排年度評價和季度評價。年度績效評價作為細分供應商型別的依據之一。季度績效評價作為年度績效評價的基礎資料以及作為供應商採購份額分配的指導因素之一。

在供應商績效評價過程中，如果發現供應商的服務出現不盡如人意的地方，比如質量問題或者交貨不準時等，企業不能只是簡單粗暴地對供應商進行懲罰或者中斷合約，那樣肯定會打擊所有供應商的積極性。問題被發現不是最糟糕的，認真細緻地分析造成問題的根源，及時將績效評價結果以及存在的問題和差距通報給供應商，並幫助其實施改善才是明智的。美國John.Deere在供應商開發和管理中的理念說明任何一個供應商都是可以培養的。企業應該隨時組織供應商會議或與單個供應商進行接觸，密切跟蹤相應的改善活動和成果。應該給供應商設定長短期目標，即使是最優秀的供應商也應該設定改善的目標。標杆企業可以是採購企業的供應商中最好的，也可以是同行業在國內甚至國際上的最優秀企業。

4.供應商激勵控制

根據供應商績效評價結果，對供應商進行等級管理，並實施後續的激勵和控制手段。激勵機制的設計要體現公平、一致的原則。供應鏈管理模式下的激勵手段多種多樣，一般包括正激勵和負激勵。所謂正激勵，就是根據供應商的業績評價結果，為供應商提供的獎勵性激勵，目的是使供應商受到這樣的激勵後，能夠“百尺竿頭，再進一步”，精益求精。而負激勵則是為那些業績評價較差的供應商提供的懲罰性的激勵，目的是通過這種激勵措施，使供應商能夠“痛定思痛”，迎頭趕上，或者將該供應商清除出去。常見的正激勵主要有以下表現形式：延長合作期限、增加合作份額、增加材料種類、供應商級別提升、書面表揚、頒發證書或錦旗等；常見的負激勵有：縮短合作期限、減少合作份額、減少材料種類、業務扣款、供應商級別降低、法律訴訟和淘汰。有效實施供應商激勵，可以提高供應商提供材料的質量和成本以及服務競爭力，降低公司的採購風險和採購成本，增強公司的市場競爭能力。

優化供應商管理不僅僅是以上四個環節的管理過程，供應商關係管理也是......

如何對供應商進行有效的管理

對供應商進行管理應從：

1、對供應商進行調查，主要內容：企業規模、供貨能力、質量標準、售後服務和各種資質等；

2、供應商交貨控制，如：合同條款要求、驗收質量等；

3、對供應商進行評價（建立供應商檔案），如：誠信、供貨期、供貨質量、售後服務等。

一般主要物料供應商選定3-4家最好，採購物料時從3-4家挑選，選定供應商方法可以通過招標和詢價的形式進行，也可以同時或分別從幾家採購（如果幾家都能和採購商建立互信關係）。

臨時採購，或臨時選定供應商採購，必須選定合法和規模較大企業，必要時要簽訂合同（先付款後供貨的，更應當這樣做），最好也選定2-3家臨時採購供應商，這樣對物料質量和售後服務有利。

不管企業做什麼產品的，對供應商的管理都要按PDCA迴圈工作法進行。

如何做好供應商管理

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供應商管理辦法

一.總則 1.為了穩定供應商隊伍，建立長期互惠供求關係，特制定本辦法。 2.本辦法適用於向公司長期供應原輔材料、零件、部件及提供配套服務的廠商。

二.管理原則和體制 1.公司採購部或配套部主管供應商，生產製造、財務、研發等部門予以協助。 2.對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。 3.公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。 4.公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。 5.公司對零部件供應企業可頒發生產配套許可證。

三.供應商的篩選與評級公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系。 1.質量水平。包括：（1）物料來件的優良品率；（2）質量保證體系；（3）樣品質量；（4）對質量問題的處理。 2.交貨能力。包括：（1）交貨的及時性；（2）擴大供貨的彈性；（3）樣品的及時性；（4）增、減訂貨貨的批應能力。 3.價格水平。包括：（1）優惠程度；（2）消化漲價的能力；（3）成本下降空間。 4.技術能力。包括：（1）工藝技術的先進性；（2）後續研發能力；（3）產品設計能力；（4）技術問題材的反應能力。 5.後援服務。包括：（1）零星訂貨保證；（2）配套售後服務能力。 6.人力資源。包括：（1）經營團隊；（2）員工素質。 7.現有合作狀況。包括：（1）合同履約率；（2）年均供貨額外負擔和所佔比例；（3）合作年限；（4）合作融洽關係。 具體篩選與評級供應商時，應根據形成的指標體系，給出各指標的權重和打分標準。篩選程式。 1.對每類物料，由採購部經市場調研後，各提出5~10家候選供應商名單； 2.公司成立一個由採購、質管、技術部門組成的供應商評選小組； 3.評選小組初審候選廠家後，由採購部實地調查廠家，雙方協填調查表； 4.經對各候選廠家逐條對照打分，並計算出總分排序後決定取捨。

四.核准為供應商的，始得采購；沒有通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。

五.每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。

六.公司可結供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。

七.對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貸款等優惠待遇。

八.管理措施 1.公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。 2.公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。 3.公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散採購風險。 4.公司制定各採購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規程。 5.公司採購、研發、生產、技術部門，可對供應商進行業務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關鍵技術不擴散、不洩密。

關於對於供應商管理手段及方法？

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供應商管理

1)建立供應商階段性評價體系

採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、執行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略伙伴關係評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。

建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與採購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分割槽間），根據各分項要素計算平均得分。如 80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。

建立供應商執行評價體系，則一般採取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。採取QSTP加權標準，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價

供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。採購中心設有貨源開發組，根據所負責採購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。

供應商戰略伙伴關係評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略採取分類管理的辦法。採購中心根據收集到的資訊，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作伙伴的關係評估，提交專門的戰略小組進行分析。夥伴關係不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施夥伴關係和什麼時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。

階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和釋出都通過一定的控制程式進行，保證相對的穩定性。評價指標儘可能量化，以減少主觀干擾因素。

(2)體現網路化管理

網路化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的資訊點連線成網的管理方法。多事業部環境下的採購平臺，需要滿足不同事業部的採購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和採購中心負責供應商體系的稽核；而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。

建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由採購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。

評審小組以公司整體利益為出發點，獨立於單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。

網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應儘量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業務管理委員會，採用ISO9000的稽核辦法，檢查採購中心內部各項業務的流程遵守情況。

(3)關鍵點控制的四項原則

關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。

門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論並不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，......

供應商如何管理和溝通

應商管理具體要做的一些重要工作如下:

一、選擇優秀的供應商(供應商開發）

1.供應商供應物料的順暢：使生產不會因為待料而停工。

2.進料品質的穩定：保障生產成品品質的穩定。

3.交貨數量的符合：使公司生產數量準確。

4.交期的準確：保障公司出貨期的準確。

5.各項工作的協調：良好的配合使雙方的工作進展順利。

所以選擇供應商，直接影響企業的生產與銷售，對企業影響非常大，因此，選擇優秀的供應商是非常重要的。

一個好的供應商應包括哪幾大主體？

一個好的供應商，應該有以下幾大主體：

1．優秀的企業領導人：企業有了優秀的領導人，企業才能健康穩定地發展。

2．高素質的管理幹部：企業有了高素質，有能力的管理幹部，企業的管理才有效率、充滿活力。

3．穩定的員工群體：企業員工的穩定性，才能保證產品品質的穩定，流動性過大的員工群體，其產品品質會受到相當的影響。

4.良好的機器裝置：良好的機器裝置，其產品品質更能加以保證。

5.良好的技術：企業不單要有素質高的管理幹部和良好和良好的管理，還應有經驗豐富有創新的技術人員，只有技術不斷改善創新，才能使產品品質更加有保障，材料成本不斷下降。

6.良好的管理制度：激勵機制的科學，管理渠道的暢通，以及各種管理制度的健全，能充分發揮人的積極性，從而保證其供應商整體是優秀的，其產品品質是優質的，其服務是一流的。

二、供應商調查（供應商評審）

供應商的調查主要有以下內容：

1． 管理人員水平：

◆管理人員素質的高低。

◆管理人員工作經驗是否豐富。

◆管理人員工作能力的高低。

2． 專業技術人員素質的高低。

◆其技術人員素質的高低。

◆技術人員的研發能力。

◆各種專業技術能力的高低。

3． 機器裝置情況：

◆機器裝置的名稱、規格、廠牌、使用年限及生產能力。

◆機器裝置的新舊、效能及維護狀況等。

4． 材料供應狀況：

◆其產品所用原材料的供應來源。

◆其材料的供應渠道是否暢通。

◆其原材料的品質是否穩定。

◆其供應商原料來源發生困難時，其應變能力的高低等。

5． 品質控制能力：

◆其品管組織是否健全。

◆品管人員素質的高低。

◆品管制度是否完善。

◆檢驗儀器是否精密及維護是否良好。

◆原材料的選擇及進料檢驗的嚴格程度。

◆操作方法及製程管制標準.

◆ 成品規格及成品檢驗標準是否規範。

◆ 品質異常的追溯是否程式化。

◆ 統計技術是否科學以及統計資料是否詳實等。

6． 財務及信用狀況：

◆ 每月的產值、銷售額。

◆ 來往的客戶。

◆ 來往的銀行。

◆ 經營的業績及發展前景等。

7． 管理規範制度：

◆管理制度是否系統化、科學化。

◆工作指導規範是否完備。

◆執行的狀況是否嚴格。

•供應商開發的步驟有哪些？

三、供應商開發的步驟主要有：

1． 物料分類：

◆將主生產物料和輔助生產物料等按採購金額比重分成ABC三類。

◆按材料成分或效能分類，如：塑膠類、五金類、電子類、化工類、包裝類等等。

2.蒐集廠商資料：根據材料的分類，蒐集生產各類物料的廠家，每類產品在5～10家左右，填寫在«廠商資料表»上。

3．供應商調查：根據《廠商資料卡》名單，採購部門將《供應商調......

供應商管理做什麼

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供應商管理內容

供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術 （Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易於統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；後 三個指標相對難於量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介於中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受並應用；對其餘指標 的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。

質量指標

（Quality）

常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪裡都算一個次品。供應商可以通過操縱簡 單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標準大不相同。例如在採購品種很多、採購量很小的“多種少量”行業，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商八成屬於淘汰物件。

質量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、 維修、保修、停產、喪失信譽、失去以後生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商 的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。這個指標有助於促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈複雜的行業比較流行，例如在美國，飛機制造業、裝置製造行業等裝置原廠（OEM）採用得比較多。

質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率（對那些積習難改的供應商）等。不管什麼質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內 部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象（質量問題）發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優質標準。

成本指標

（Cost）

常用的有年度降價。要注意的是採購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中採購價差的統計遠比看上去複雜，相信經 歷過的人有同感。例如新價格什麼時候生效：採購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應商事前商定。

多采購回饋是指當採購額超過一定額度，供應商給採購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加採購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發款，給採購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作年度採購價差的一部分。

有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場 環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，採購方的風 險就相對低。美國高階採購研究中心的統計表明，2004年9.4%的供應商佔80%的採購額，這一比例逐年降低，2005和......

供應商管理：如何確保如期交貨

一、如何確保如期交貨　　1.制訂合理的購運時間　　即將請購、採購、賣方準備、運輸、檢驗等各項作業所需的時間，予以合理的規劃，避免“強人所難”。　　2.同銷售、生產及採購單位加強聯絡　　由於市場的狀況變化莫測，因此生產計劃若有調整的必要時，必須徵詢採購部門的意見，以便對停止或減少送貨的數量、應追加或新訂的數量，作出正確的判斷，並儘快通知供應商，使其減少可能的損失，以提高配合的意願。　　3.過程跟催，駐廠查驗　　請供應商提供生產計劃或工作日程表，以便在交貨之前查核進度，若有延遲情況，即促其改善；若已缺乏交貨能力，即停止交易，另尋來源。過程跟催的目的在於“亡羊補牢”。此外，為了避免交貨品質不良，影響到可用數量，對於重要物料應派員駐廠驗，也可避免退貨的問題。　　（4）準備替代來源　　供應商不能如期交貨的原因很多，且有些是屬於不可抗拒的因素。因此，採購人員應未雨綢繆，多聯絡其他來源，工程人員也應多尋求替代品，以備不時之需。　　（5）加重違約罰則　　在簽訂買賣合同時，應加重違約罰款或解約責任，使供應商不敢心存僥倖。不過，若需求急迫時，應對如期交貨或提早交貨的廠商給予獎金，或較優厚的付款條件。　　二、查核的重要性　　採購人員如期待按照日程進貨，則在訂貨後，必須有計劃地進行查核。因為如果到了約定的交貨時間再聯絡，可能為時已晚，無法補救。　　製造品不可能在交貨期一次全部製造完成。未能準時交貨通常都是由於在交貨日期之前的生產過程中，計劃進度與實際進度發生偏差所致。　　所以，查核的目的是要在還有餘裕時間解決問題時，準確掌握進展狀況，以便採取必要行動。

如何建立供應商管理體系

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如何建立供應商管理體系

一、正確選擇供應商。　　最合適的供應商應具備很多條件，但能提供合適的品質、充分的數量及準時交貨，合理的價格以及熱情的服務，應該是共同的要求。為了更好的選擇供應商、選擇合適的供應商，遵循以下的步驟，則能甄選到較合適的供應商： 　　1.成立評選小組： 　　成立調查小組，對合格供應商各項資格或條件進行分析幾審議。小組的成員採購部門、工程部門、生產部門、品保部門、財務及工業單位部門等。 　　2.決定評審的專案： 　　不同的供應商管理體系的條件必定不同，因此，必須有客觀的評分專案。 　　成立的評選小組應對供應商以下各項進行評估： 　　A、一般經營狀況。 　　B、製造能力。 　　C、技術能力。 　　D、管理能力之績效。 　　E、品質能力。 　　3.設定評審專案之權數： 　　針對每個評審專案，權衡彼此的重要性，分別給予不同分數。 　　4.合格供應商分類分級： 　　依據分數按各之專業程度予以分類，分級是將各採購的合格供應商管理體系按其能力劃分等級。分類的目的避免供應商包辦各種採購案件，預防外行人做內行事；分級的目的，防止供應商大小通吃，配合採購的需求，選擇適當的供應商管理體系。 二、科學的考評供應商的業績 　　首先應建立科學的指標體系，企業可依據自身的需要合理運用這些指標，進行科學的評審。這些指標包括質量、價格、交貨時間、合同完成率，指標真正發揮作用在於歷史資料的收集、整理及資料的真實性。所以，維護供應商績效資料的工作量比較大，這些資料對採購決策的支援，起著重要的作用。 三、保持供應商之間適度競爭 　　傳統採購管理往往傾向於一種物料有多個供應商，感覺上比較保險。而現代管理的趨勢是減少供應商，並建立互信、互利、互助的長期穩定合作伙伴關係。好處是：簡化採購計劃及調配；可以形成經濟採購批量，爭取優惠；減少供方的專用工藝裝備費用；簡化運輸管理；減少庫存，從而有利於控制質量，降低成本。簡化同供應商建立合作伙伴關係前後的業務流程，由於環節減少，降低了採購成本，增加了響應速度。對於供應商的選擇，可以獨家供應，也可多家供應。獨家供應易於管理，也能以大批量的優勢增強自己的談判能力，以獲得更優惠的價格。但不容易把握市場動態，供應商也會因為沒有競爭的壓力而形成惰性，不去提升產品品質、提高自身管理。對供應商實施動態的選擇、比較和淘汰機制，可從本質上提高整個供應鏈的能力，提升供應鏈的競爭優勢。 四、構建與供應商的戰略合作伙伴關係 　　採購管理的貢獻並不是採購中價格方面的節省，更重要的是它還可以使企業與供應商建立聯盟，以縮減新產品的開發成本與時間，正如克萊斯勒汽車公司總裁羅伯特.J.伊頓曾指出的，同各層次的供應廠商的有效聯絡，為克萊斯勒公司提高汽車價值提供了最大的機會。傳統採購管理傾向於一種物資有多個供應商，而現代採購管理的趨勢是減少供應商，並建立穩定的合作伙伴關係，從戰略的高度認識供應商、管理供應商。由於企業競爭已從企業之間的競爭，發展到企業供應鏈的競爭，這就要求企業實施有效的供應商管理，同供應商建立長期良好的夥伴關係，實施一定程度的縱向整合，形成“虛擬式”的企業聯盟，使企業得到長期穩定的物資供應和及時回饋的市場資訊。