績效面談是現代績效管理工作中非常重要的環節。通過績效面談實現上級主管和下屬之間對於工作情況
的溝通和確認．找出工作中的優勢及不足，並制定相應的改進方案。就某一項完整的工作而言．根據工作的進展程度，績效面談可以分三類．即初期的績效計劃面談，進行中的績效指導面談，末期的績效考評總結面談。
步驟/方法
績效目標設定的原則
績效目標設計原則——smart cake聰明蛋糕原則。
Strategic：戰略性的，與組織戰略相適應的。績效目標首先來源於組織戰略，同時也必須服從於組織戰略。這條原則要求在制訂績效目標時，應對組織戰略有清晰明確的界定，同時在分解、衍生過程中，要避免推演不當製造出看似漂亮、但於組織戰略無益甚至適得其反的績效目標。
Measurable：可衡量的、可測定的。績效目標是否達成、達成程度如何，必須有可以準確判定的、便於測量、不易產生爭議的尺度標準和測衡辦法。
Ambitious：富有挑戰性和激勵意義的。績效目標的設置，應該是積極進取的，具有成長突破性，體現出超越對手、超越自我的競爭意識，這是現代商業社會的必然要求。
Realistic：現實的、可實現的。這一條和上一條挑戰性原則互為補充、互為制約。脫離市場環境和自身基礎、不切合實際的績效目標，非但不能起到引導和激勵作用，反而可能打擊士氣、迷失方向。
Time-bounded：有時間限定的。任一績效目標，必須有明確的時間規定要求。沒有時限要求的目標，等於沒有設定目標。
Consistent：一致性的、一貫性的。績效目標的一致性，包括上下一致、左右一致和前後一致，這是對戰略性原則的補充和強調。上下一致，指的是下級目標要服從上級目標；左右一致，指的是同級或相關聯崗位的目標要相互銜接和彼此配合；前後一致，指的是目標設計的延續性和相對穩定性。
Agreed：共同討論、協商一致的。績效目標必須有一個相關主體相互討論、共同認可的過程，這種溝通不僅使績效目標設計更加準確合理，也對更好地達成目標有積極促進作用。這一點對績效目標最終達成極其關鍵。
Key：關鍵的、重要的。績效目標的設計和選擇，應在戰略性原則下，遴選出起關鍵作用的、對組織目標達成起主要作用的重點和關鍵目標，避免目標設置過多，目標過多等於沒有目標。
Each：個人的、個體的。這條原則首先要求，所有的績效目標，必須落實到具體的崗位和人員，具體的目標要對應到具體的個人；同時要考慮不同崗位、不同人員之間權責不同、資源條件不同甚至經驗能力不同，目標設置時要區別對待。
在實際的績效目標設計工作當中，戰略性原則、可測量原則、挑戰性原則、現實性原則、時間性原則、一致性原則、協商性原則、重要性原則和個體性原則這九個原則應得到全面體現，缺一不可。企業和各類組織實施績效管理，制訂績效目標，應該有效遵循smart cake原則，才能與全體員工共同把蛋糕做大，共同分享績效管理給組織和個人帶來的良好收益。
kpi考核的實質
績效考核，作為一種管理思想和管理工具，其最大的作用在於，激勵員工向既定的目標前進，同時對偏離既定路線的行為進行糾正。
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重於激發員工的工作積極性，比較適用於成長期的企業；另一類是管控型績效管理，側重於規範員工的工作行為，比較適用於成熟期的企業。但無論採用哪一種考核方式，其核心都應有利於提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。具體來說，KPI考核的實質在於：
（1）從管理目的來看，KPI考核旨在引導員工的注意力方向，將員工的精力從無關緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關注公司整體業績指標、部門重要工作領域及個人關鍵工作任務。
（2）從管理成本來看，KPI考核可以有效節省考核成本，減少主觀考核的盲目性，縮減模糊考核的推敲時間，將企業有限的財力、物力、人力用於研發新的產品和開闢新的市場。
（3）從管理效用來看，KPI考核主要用來檢測管理中存在的關鍵問題，並能夠快速找到問題的癥結所在，不至於被過多的旁枝末節所纏繞。
kpi考核中的注意點
其一，正確抽取關鍵指標，妥善處理KPI考核與日常管理的關係。
指標抽取是KPI考核中比較關鍵的一個環節，在抽取時，應重點考慮：（1）指標應涵蓋考核對象的主要工作領域，並能客觀反映考核對象工作質量的高低；（2）指標應為考核對象所能控制，對於考核對象不能通過自身努力而影響的指標，無論怎麼考都沒有意義；（3）考核者應能夠獲取證明指標實現情況的客觀數據，純粹需要考核者進行主觀判斷的指標不宜輕易選取；（4）指標數量不宜過多，之所以稱之為關鍵績效指標，隱含意思就是說非關鍵的指標無需納入到績效考核中來。
考核不同於日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推進需要日常管理的有力支持。績效考核檢測的是常規工作事項的完成情況，而難以預測的異常情況則需要日常管理予以及時解決。若發現問題時不積極解決，而是希望秋後算總賬，那麼考核將失去應有的意義。
其二，對考核方案進行解碼與重新編碼，構建和諧的考核關係。
有關KPI考核失敗的許多案例證明：KPI考核之所以淪為填表遊戲，其關鍵不在於企業管理基礎薄弱、員工認識不到位等這些表層因素，而在於HR經理在KPI考核中角色轉型不到位，致使原本科學的考核方案在執行中蛻化變質。
追求利潤最大化是企業經營的宗旨，但若想當然地認為這也是員工的行為準則的話，那將是大錯而特錯的。在個性張揚的時代，全員價值觀整合的難度越來越大，企業文化的整齊劃一性受到了質疑，老闆的經營哲學與員工的價值理念之間的分歧愈來愈大，企業戰略在向員工行為的轉換過程中陷入了盲區。這也就是為什麼考核受抵觸的根源所在。
恃才傲物的知識型員工是難以說服的，力挽狂瀾的CEO更是難以改變。HR經理在傳達高層考核指令或上訴員工績效申訴時，如果不對“指令”和“申訴”進行解碼與重新編碼，再好的考核方案也難以執行下去。或者說，正是藉助於HR經理的翻譯，老闆與員工才找到了對話的平臺，構建起了和諧的考核關係，消除了員工的抵觸心理，使企業管理主題得以貫徹執行。
其三，正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關係，提升企業整體績效水平。
員工的工作成績需要先轉化成部門績效或項目績效，而後才能達到推動公司整體業績提升的終極效果。所以，跨過部門績效和項目績效，直接對員工進行KPI考核的方式是錯誤的。使員工不再為個人的得分而斤斤計較，比較好的作法就是將員工的注意力轉移到關注所在部門的業績以及公司整體業績的實現程度上。
在綜合考核成績的計算上，員工考核分數以部門/項目考核成績為重、個人成績為輔，部門領導的考核成績以公司業績為重、部門業績為輔。畢竟，我們需要的是一個充滿戰鬥力的團隊，而不是個人明星。切記，績效考核不是找茬，也不是選秀，而是一種激勵員工努力工作並調控其工作方向的手段。
作為一種管理思想，KPI考核既可以成為提升公司整體績效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷財的填表遊戲，關鍵就看企業如何看待和運用。
真誠
真誠是面談的心理基礎，管理者在面對員工的時候，既不可過於謙遜，更不能誇大其詞。通過績效面談，管理者要讓員工真實地感受你確實是滿意他的表現，你的表揚確實是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯關係，同時，通過面談也要讓員工感受到你確實是在幫助他們進步，而不是走形式，應付了事。只有這樣，員工才會把你的表揚和建議當成激勵，在以後的工作中更加賣力，通俗地說，你的表揚和溢美之詞一定要“值錢”，不是什麼都表揚，也不是隨時隨處都表揚，而是在恰當之處表揚，表揚要真誠，發自肺腑。
具體
我們知道，籠統地說一個人表現很好，沒有任何價值，這樣的話誰都會說，員工不會從中獲得任何有價值的信息。因此，在表揚和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事有針對性地提出你的表揚。比如，員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點出，比如：“小王，你加了一夜的班趕計劃書，領導對你的敬業精神很讚賞，對計劃書的編寫很滿意，結構很清晰，邏輯很嚴謹，體現了你的文字水平和理解能力。”這樣，小王就會感受到不僅加班受到了表揚，而且計劃書也獲得了通過，得到了賞識，相比較，後面的話可能對小王更有激勵作用。
建設性
管理者對員工的績效表現提出自己的意見和建議的時候，不能僅僅指出了問題就停止了，那樣對員工沒有任何幫助。所以，管理者在指出員工績效表現存在改善空間的時候，也一定要給出自己的改進建議。比如：“小王，我發現你的時間管理技能需要提升，在過去的一個績效週期內，你有5次不能按時完成工作計劃，導致工作被動，因為你的計劃延期，使得工作流程多次中斷，其他部門對你的工作也有一些抱怨，我想你在時間管理方面的技能需要提升。我這裡剛好有一個時間管理的課件，我回頭髮給你，你可以自己學習一下，如有疑問可以直接找我交流。另外，我也請你列一個時間管理技能提升計劃，我們可以一起來做好這個工作，我的任務就是幫助你獲得提升，所以不要有什麼顧慮，需要幫助儘管和我說，我發現了問題也會直接給你指出來。希望在很短的時間裡，你可以學會時間管理的技巧，學會合理安排時間，把時間用在關鍵的地方。”
BEST法則
所謂BEST反饋，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：
① Behavior description （描述行為）
② Express consequence（表達後果）
③ Solicit input（徵求意見）
④ Talk about positive outcomes （著眼未來）
例如，某公司市場部的小周經常在製作標書時候犯了一個錯誤，這時候，主管就可以用BEST法則對他的績效進行反饋：
B：小周，8月6日，你製作的標書，報價又出現了錯誤，單價和總價不對應，這已經是你第二次在這個方面出錯了。 E：你的工作失誤，使銷售員的工作非常被動，給客戶留下了很不好的印象，這可能會影響到我們的中標及後面的客戶關係。
S：小周，你怎麼看待這個問題？準備採取什麼措施改進？
小周：我準備……
T：很好，我同意你的改進意見，希望在以後的時間裡，你能做到你說的那些措施。
BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，並描述了問題所帶來的後果之後，在徵詢員工的想法的時候，管理者就不要打斷員工了，適時地“剎車”，然後，以聆聽者的姿態，聽取員工的想法，讓員工充分發表自己的見解，發揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最後，管理者再做點評總結即可。
漢堡原理（Hamburger Approach）
所謂漢堡原理（Hamburger Approach），是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：
① 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵；
② 然後提出需要改進的“特定”的行為表現；
③ 最後以肯定和支持結束。
年終績效面談技巧
1、面談的過程中，最重要的就是學會傾聽，傾聽是管理者進行員工面談的第一步，是建立良好的雙方關係的基本要求。傾聽既是表達對員工的尊重，也是為了充分地瞭解情況，使員工在比較寬鬆地氛圍下訴說自己對管理的不滿和工作上的煩惱，從而在情緒上得到良好的宣洩。
2、控制技巧 年終績效面談的時間不宜過長也不能過短。過長時，管理者漫無邊際地談論幾個小時，員工對於談話的印象也始終是一團漿糊，摸不清楚領導談話的主要目的；過短時，員工剛剛進入狀態，想深入地交流一些問題，管理者就宣佈談話結束，會讓員工覺得談話只是走走過場，流於形式。
年終績效面談的目的是為了幫助員工做好一年的工作總結，未來一年的工作規劃，同時傾聽員工的想法，幫助解決具體問題，充分調動員工工作的積極性。所以，績效面談的方向與時間把控都必須在管理者的控制之下。
3、年終績效面談的過程中，雙方談話經常會陷入困境，員工有意規避問題，或者有意掩蓋自身的真實想法，造成交流的問題模糊或者過於概括化。遇到這種情況，如果管理者不能深入追問，準確瞭解員工的真實想法，很可能就挖掘不到事情的本質，造成理解的偏差。進而影響面談的效果。
4、績效面談的過程，是雙方的交流過程。但是許多管理者卻站錯了位置，仍然拿一種居高臨下的態度藉著面談的機會對員工言傳身教、批評教育，員工難免會存著抵觸心理參加面談。如果管理者在面談的過程中能夠適當運用移情技術，可以有效改善面談效果。
通過績效面談建立考核指標
KPI強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力，在企業管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。能達到目標的能力才是真實有效的，才是對企業有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效，KPI標準的考評則採用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業績標準的證據，或者找出與業績標準的差距，這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。