企業績效考核落地實施是困擾企業發展的難題之一。科學的績效考核體系，可以推動企業快速發展。反之。
方法/步驟
盲目追求指標量化，時髦方法華而不實
從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業的績效考核越來越程式化、數量化，多數企業希望能在準確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來，考評結果越準確越好，考評方法越時髦越能體現績效管理水平之高。其兢兢業業之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業贏得的不是業績的持續攀升，而是人際關係的緊張與核心人才的外流。
缺乏戰略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙
績效管理的重要性之所以名列人力資源各模組之首，其根源不在於它的程式之繁、任務之多，而在於它的地位之高。它不僅關係到企業戰略執行的成效，而且為統一全員價值觀提供了最好契機。也可以說，在績效管理中，企業戰略是引領其航向的明燈，企業文化是凝聚其執行的粘合劑，缺少這兩個護身符，績效管理的價值就要大大折扣，甚至蛻化變質。不幸的是，中國的很多企業(尤其是中小企業)根本沒有明確的戰略目標，因此根本談不上對戰略目標在各部門和個人之間如何進行合理分解的問題了;所謂的企業文化也不過是散亂思想、群體觀念的大雜燴，績效管理過程缺乏必要的凝聚力、向心力，這讓原本應該環環相扣的管理體系成了一盤散沙。
職位分析不到位，考核跟著感覺走
一個好的績效管理系統不僅能拉動企業整體績效上升，而且能幫助員工改進個人的工作技能，其關鍵就在於績效管理是與職位分析與員工勝任素質模型密不可分的，也可以說，職位分析與員工勝任素質模型是績效管理的出發點與落腳點。沒有這兩個基礎作參照標準，企業的績效考核就只能是跟著“感覺”走。這也正是國內一些企業的實際作法。很多企業老總不僅沒有意識到問題的嚴重性，相反卻對這種“感覺考評”充滿了自信。用他們自己的話來說，“下面的人做的怎麼樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。殊不知，這種“感覺”是存在偏差的，而且有時還會釀成嚴重錯誤。因為，不同職位的績效外顯程度差別很大，當然也就需要用不同的標準來測量。如果用評判市場開發人員的“感覺”來“嗅”研發人員的績效，優秀的員工也極有可能被定為不合格。
反饋機制不健全，難以奏響共鳴曲
績效管理之所以區別於一般意義上的簡單考核，關鍵一環就在於它引入了雙向溝通機制，注重考評結果的及時反饋，使員工由原來完全被動的角色變成了一個主動參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。而在國內的一些企業，績效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看來，員工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具體的算分過程是不能對他們洩漏的，甚至某些關鍵性的考核條目也是不對外公開的。也就是說，員工是無法確切地知曉自己是如何在“三六九等”中動態轉換的，也無法切身體會績效考核的價值究竟在哪裡。長此以往，員工就會逐漸喪失參與績效考核的熱情與信心。
相關措施不匹配，管理方案被迫流產
績效管理是一項系統性工程，實施的成效不僅取決於方法本身的科學性、合理性，更需要相關配套措施的有力支撐。概括地說，保障績效管理系統有效運作的配套措施可分為戰略層面、戰術層面、執行層面三部分。它不僅需要有明確的目標導向與大量的人力、物力、財力投入，還需要完善的培訓機制、監控機制、反饋機制與之相匹配。其中，考核人員的培訓是至關重要的一環，因為在一定程度上來說，考核者的素質比考核方法本身更能決定考核結果的效度與可信度。另外，完善的監控體系也是避免績效管理流於形式的必備措施，因為某些事情單靠當事人的自覺自律是不能解決根本問題的。