在現實中，大部分企業領導熱衷於企業文化建設的主要原因，是認為企業文化能夠用來“教育員工”，增加員工對企業的凝聚力、向心力和忠誠度。其基本的理論依據是，制度管不到企業經營管理的方方面面面，只有文化才能讓員工自覺地工作。
工具/原料
員工文化、員工需求
步驟/方法
減少工作時間。
1884年，威廉·普羅克特提出星期六下午讓員工帶薪休假這一在當時較為激進的方案，但礙於當時較為緊張的勞資關係而沒能成功。直到20多年後的1918年，他終於將工作時間從每天10小時減少到了8小時。
分享企業利潤。
威廉·普羅克特認為，與員工共同分享企業利潤，可能會使寶潔的工人對公司更加忠誠和尊重。但是，他此後實施的利潤共享計劃並沒有實現生產率的增長和員工對企業的忠誠度提高，原因是工人們只是把他們得到的錢看做了額外的收入！直到1903年，他又提出了分享利潤與購買公司股票合二為一的方案，工人每投資1元，公司就贈送1美元的份額，直到數額達到那個工人的年薪額度為止。這一方案獲得了較大成功，員工的“主人翁”意識倍增。威廉·普羅克特也由此堅定了持續開拓管理者與工人之間的雙向溝通渠道的信心。
員工參與管理決策。
1918年，寶潔公司執行了職工議會計劃，在寶潔公司董事會中為每個工廠提供了一個工人代表的席位。19世紀80年代末，在寶潔公司生意很紅火時，威廉·普羅克特就提出了這樣一個問題：如何讓寶潔的員工不但工作效率高，而且忠於自己的公司？怎樣才能體現出公司對其成員的責任感？為了摸清員工日常工作的情況和對企業的真實感受，1883年，威廉·普羅克特到基層車間做了一個普通的工人，和工人一起裝卸混合皁液。他做這個工作不是裝裝樣子給別人看，而是完全和一個真正的工人一樣幹活、一樣坐在地板上和工人吃午飯聊天。通過這段經歷，威廉·普羅克特對寶潔工人真正的想法和關心的內容有了最直接的瞭解，為其以後堅持不懈地改善勞動關係打下了基礎。
長期僱用制度。
20世紀初，威廉·普羅克特力排眾議，對工人實行了長期僱傭制度，從而消除了員工的工作不穩定感。在其後的經濟大蕭條時期，寶潔公司也沒有裁掉在冊的任何一名員工。
案例
我一直認為，中國革命組織發展壯大的過程，就是一個很好的組織文化建設的案例。土地革命時期，毛澤東提出了“利用土地革命發動農民的方法”：
一是給農民看得見的物質利益，毛澤東說：“一切空話都是無用的，必須給人民以看得見的物質福利。”革命要取得勝利，就要領導農民的土地鬥爭，分土地給農民，廣大群眾就必定擁護我們，把革命當作他們的生命，把革命當作他們無尚光榮的旗幟。
二是把關心農民生活放在重要位置，毛說，“蘇維埃是群眾生活的組織者，只有蘇維埃用盡它的一切努力解決群眾的問題，切切實實改良了群眾的生活，取得了群眾對於蘇維埃的信仰，才能動員廣大群眾加入紅軍，幫助戰爭。”在行動中，包括沒收土豪劣紳的浮財、取消了各種苛捐雜稅，都獲得了廣大農民的信任。
三是讓農民自我管理，農民對經濟利益的需求，必然引發對政治權利的渴望，政治地位的平等不僅是農民經濟地位平等的前提，而且政治權力的獲得更是農民實現其經濟利益的有力保障。
四是用軍隊良好形象教育農民，在革命實踐中，紅軍以“三大紀律六項注意”的良好形象，打破了國民黨的反面宣傳，農民拍手稱頌：紅軍是真心為民眾、誠心打天下的人民軍隊。