年入10億元 西貝創業老闆創業故事創業故事 8月13日訊， 從1989年在內蒙古臨河縣的那家“黃土坡風味小吃店”起家，賈國龍開過酒吧，賣過海鮮、火鍋，做過美食廣 場。他所染指過的餐飲品類十分龐雜，但真正做成全國性品牌的只有西貝莜麵村。因食材主要產自西北地區，賈國龍把西貝定位成西北菜系。現在，西貝已經是在全國擁有50多家門店的連鎖品牌，以每年新增10多家店的速度擴張。如果按時下流行的等位人數指標來衡量西貝，它絕不輸陣，甚至在北京的非商業繁華區，排長隊都是平常景象。2011年，西貝的收入首次突破10億元。但是目前，處於餐飲行業統治地位的依然是川菜、湘菜和火鍋等主流菜系，只要稍加留意商業繁華地區的中餐連鎖品牌，無一不是主流菜系，其中不乏鄉村基、湘鄂情這樣的上市公司。相比之下，西貝顯得孤立而單薄。
西貝的前十年是在打造一個餐飲連鎖品牌，而當西貝的品牌立起來之後，它所承擔的使命變成開創一個菜系。因為只有當西北菜逐漸成為人們就餐時的主動選擇之一，西貝所能擁抱的市場才會無限放大。這是賈國龍現在的商業邏輯，也是今後發展的路線圖。從邊緣走向主流西貝莜麵村亞運村二店，位於辛店路，亞運新新家園北側，緊貼北京北五環路。從北苑路大屯出口開始，西貝莜麵村的路引指示牌就出現了，順著標識前行， 拐兩個彎，掩映在一片白楊林後的二層建築就是西貝的店面。這原本是某部隊要出租的一塊地，被賈國龍知道後，就租了下來。很快，一排散發著西北民間氣息的現 代窯洞拔地而起。此地，不是商業繁華區，沒有直達的公共交通工具，只能打車或開車過來。有人說：“給我金子也不會去那兒開店，太偏了”。就連賈國龍也承認，西貝隱蔽在裡面，能見度有點差。但是，這個店的生意卻極好，中午和晚上的散臺座無虛席，汽車塞滿了門前的白楊林間隙。這裡每天的客流都在1000人左右，週末上座率100%，工作日也能達到80%，基本都是回頭客。“我不瞭解為什麼人們都去西貝莜麵村，但是據我的觀察，去西貝的好多人都有車。說明他找到了一個很有力的人群，經濟支付能力很強。然後他又做了一個 大店，只要能滿足客流，大店的租金可不一定比小店貴，因為地方又偏又大，可能租不出去。這恰恰是他成功的地方。”蘭馨亞洲投資集團董事總經理李煌說。六裡橋店在2001年開業的時候，並不被人看好。賈國龍卻不以為然。他覺得樓的看面非常大，立起來的廣告牌醒目;之前是一家超市，所以裡面的空間很 好利用，加上接近100個停車位，他判斷這是個好地方。賈國龍一口氣把整棟樓都租下來，一、二、三層和地下半層做飯店，差不多有5千多平米，四層用作辦 公。開業後，日均流水就達到8萬塊。去年因為客人反映車位緊張，還新闢出一塊地方用作停車場。目前，這是西貝在北京規模最大的一家店。邊緣大店有幾個特徵：交通方便，樓的看面大，空間結構便於利用;每5個餐位配備1個停車位;包間佔到近70%——西貝六裡橋店有一多半是包間，而同樣開在上海商場裡的店，則全是散臺，沒有一個包間。另外，邊緣開大店一個非常明顯的優勢就是租金低、漲幅也低。六裡橋店開業的時候，每天每平米的租金是1元，租期10年。到期後，西貝續租的價格是1.5元。相比其他地段，這個漲幅不算很高。此外，高消費人群的住所日漸遠離市區的趨勢，也打消了賈國龍對客流來源的顧慮：“他們下了班都得回家，晚餐這頓飯是重點。和家人、朋友一起吃，或者招待。邊緣大店只要開在交通要道上就可以，周邊有大的住宅區。”西貝通過幾個指標考核客流：一個座位一天創造的收入，一個人一天創造的收入以及一平方米創造的銷售。比如，西貝要求一個座位每天的銷售額不能低於100元，平均值在100到150元之間，最高值是200元，在上海店。目前，整個西貝每個座位每月創造的收入是1.5萬元。而且相比翻檯率，賈國龍更看重上座率：“4個位子的餐桌，坐4個人，上座率就是100%。坐1個人上座率就是25%，如果每一次坐一個人，翻4次臺才能夠達到100%。”賈國龍還長於盤活死店。已有的60家店，一半是從別人手裡接過來的，有的甚至已經被轉手了三四次。北京的六裡橋、亞運村、頤和園、雙井店等，天津以及深圳的分店，都是如此。這會逐漸成為西貝以後選址的主流方式。因為以前沒有開過餐廳的店面變得稀缺，尤其是在繁華地段。已有的餐飲品牌，一部分生意火爆，一部分開得很差也就歇業了，還有一大批的店在賈國龍看來是雞肋，不死不活。這種店往往是他主動獵取的目標，而且談判的成功率一般都比較高。1999年，賈國龍初到北京開店時，就秉持邊緣理論——邊緣菜系，在邊緣開大店。不管是最早的內蒙古地方菜，還是後來專注做西北菜，他都自認是非主 流菜系，甚至偏門。西北菜能否走出邊緣，被主流所接納，這對於西貝莜麵村來說意義重大。放眼餐飲界，趨之若鶩的創業者湧入川菜、湘菜、火鍋等熱門菜系。而 西貝是僅有的一家專門打出西北菜招牌的連鎖餐廳。“西北菜是有這個機會的。”賈國龍說，“西貝做的西北菜有一些獨特的主張，我們現在強調使用天然食材，因為西北地域遼闊，能出產優質的農產品。”草原的牛羊肉、鄉野的五穀雜糧，是他們為自己的食材所貼的標籤。“我們有一個經驗，就是西貝其實救過好多人：經常遇到一家店換了四個品牌，換一個死一個，結果西貝進去以後活了，這家店也活了，而且非常火。真的是 因為西貝管理比他們強嗎?真的是因為西貝比他們的服務更好、更加好吃?我覺得不是，關鍵是一個新模式進入了。”賈國龍說，“我們現在開的店，有一半就是接 了別人的舊店，這些店以前也是餐廳，我們進去就活了。北京的六裡橋店、定慧寺店、亞運村店、亦莊店，還有雙井店，全是別人開的餐店，都是他們開不下去轉給 我們，為什麼我們進去就好了呢?可能有人說是我們管理好，這我不承認。我們接的好多店，別人的管理也非常好，別人的菜也不難吃，但是他在那個市場裡面過剩 了，或者他不夠新穎，於是他就沒有做下去。”李煌有個觀點：真正能走遍天下的美食，更多的是契合了人們生活方式的改變，口味是排在第二位的。而人對健康會有一定程度的訴求，所以會改變對口味的影響。西貝強調食材健康，烹飪的過程中不使用任何添加劑，直搗令人談虎色變的食品安全問題。饕餮(北京)管理諮詢有限公司總經理李雲義與賈國龍是相識10 年的朋友，且一直有業務往來。他說：“賈國龍趕上了一撥兒吃健康營養、吃綠色食品的熱潮。那時候鋪天蓋地都是講綠色食品，小肥羊、小尾羊也是打著綠色健康 的招牌，同一撥兒起來的。現在出現這麼多食品安全隱患，又把他推向了市場。”所以，在李煌看來，西貝一定有適合它的市場：“這幾年餐飲的需求會有所波動。比如2001年的時候，沸騰魚鄉所有的店面都需要排隊，現在很多店面都已經關了。餐飲會有一定的時代性。”西貝所做的西北菜是否能趕上自己的時代，還要突破一個問題，即中餐的標準化。李煌說：“烹飪標準化不在於有多難，關鍵在於取捨。如果你要做正餐的標準化，你能夠做到什麼程度?”他的觀點是，站在經營者的角度，應該儘量縮短菜單的長度;其次也要有意識地控制實際做法和工藝。這點賈國龍深以為然。按照他的想法，以後西貝專注做西北菜，而西北菜以烤、燉、煮、燴、燜居多，炒的做法少。前幾種做法的標準化相對容易，而炒菜的 標準化比較有難度，只能在前端配料上下點功夫。所以賈國龍把西貝的炒菜比例進行了壓縮，120道菜的總菜單，炒菜的總比例不超過20道。這種可檢驗、可復 制的烹飪方法更利於被傳播。李煌說，西貝將來開到100家店應該沒有問題。從縣城出發李雲義說，西貝能有現在的規模，完全在於賈國龍的堅持。1999年來北京之前，他在內蒙古臨河縣已經開了10多年的餐廳，是一名資深玩家。1988年，正在大連水產學院讀大二的賈國龍選擇了退學，因為他多年來一直被神經衰弱折磨著。從高二開始，賈國龍的世界便為排球所擠佔，為中國女排幾連冠掀起的熱潮所裹挾，還曾任校隊的主力二傳。在升學壓力和排球引力的雙重夾擊下，他整夜睡不著覺，中途還休學了半年。進入大連水產學院，他覺得自己在學習這條道路上大勢已去，便經常跑去聽講座和報告，資本主義、薩特、弗洛伊德……賈國龍聽得熱血沸騰。那是中國自由化思潮的發熱時期，“用政府的話就是氾濫”。但賈國龍又迷上了做生意。一種“大重九”牌香菸被臨河人視為名牌，在大連市面上卻隨處可見。放寒假的時候，賈國龍跟幾個同學湊錢發回老家幾大箱，趕上過年，大重九很快脫銷。一盒煙的進價是4毛9分錢，回到臨河賣1塊。那一趟買賣，他們掙了好幾百。退學以後，母親和姐姐分別拿出3700元和1800元資助他做生意。賈國龍跑到石家莊，發現當地的小商品很豐富，而且很便宜。於是他開始從石家莊販 賣小商品回內蒙古，從中賺取差價。一張2分錢的明信片在內蒙古大學裡可賣到1毛錢;一個衣服掛鉤的進價是6毛，拿到宿舍，學生用20斤全國糧票或30斤地 方糧票交換，賈國龍再把這些糧票折換成現金，一個衣服掛鉤的價值就陡增到6塊。幾個月下來，賈國龍成了那個時代的“萬元戶”。儘管利潤誘人，但賈國龍不太喜歡這種東奔西跑的小生意。1989年10月，他拿出3000元，在臨河開了一家“黃土坡風味小吃店”。一間20多平米的小店，擺著12個座位，只有一個廚師和一個服務員。生意好的時候，一天能賣到100塊。不久，賈國龍改在對面開西貝酒吧。他像個愛好塗鴉的夢想家，在餐廳裝修上揮金如土。臨河第一次出現壁紙、進口仿木地板。當地人伸腳進去，以為到了國 外。西貝酒吧一開始賣洋酒、雞尾酒，客人卻要喝二鍋頭。應客人要求不斷調整，最後西貝酒吧賣得最火的產品變成了砂鍋麵片，賈國龍乾脆做成了中餐館。回想起 那段創業經歷，他說：“其實就是跟著市場變化而快速變化。”此後，賈國龍開始在臨河餐飲業大展拳腳，承包愛麗格斯西餐廳，開火鍋城，做小吃廣場。就在生意做得順風順水的時候，賈國龍卻萌生逃離餐飲的念頭。他 不愛喝酒，除了朋友聚會從不陪客人喝酒，直到現在也不允許西貝的經理陪酒。所以，他不願忍受官員喝醉之後，攥著他的手不放使勁套近乎，或者結賬的時候要求 簽字賒賬或打折。因為要不回來賒賬，他甚至跟人動過手。他果真離開了，跑到當地一家正在改制的釀酒工廠當銷售經理，還拿出3萬塊入股，最後發現“這是一個令人更討厭的行業”。3個月後，賈國龍又回到了餐飲。之後，就沒再想過離開餐飲。1995年和1996年，賈國龍經歷了創業以來的第一個小高潮，生意好到讓他覺得臨河太小：“在外面上過學，又全國到處跑，心思就活了，就想往外走。”他先把第一腳伸向了北京，這一年，他28歲。經朋友介紹，賈國龍來到西四附近的金王子酒店謀求差事。他不為錢財，只想藉此機會考察市場。這家酒店當 時還屬於國營性質，賈國龍花800多塊給負責人送了套茶具，還是沒能如願得到一份工作：“我看得出來，她對我不太信任。她去過臨河，覺得我是小地方來 的。”這時，一個朋友的電話把賈國龍帶到了深圳——一間很豪華但不景氣的海鮮酒樓轉讓給了他們。“我從沒想到能一步到位做那麼好的酒樓。”賈國龍毫不猶豫地揮師南下，從內蒙古大飯店(當時被香港人管理，所以有幾名海鮮廚師)花重金請來幾名海鮮廚師。雖然有人提醒他，這些廚師的手法太老，在深圳賣海鮮，還是要從當地請人。但賈國龍不服氣，也因為在當地沒資源，所以沒聽進去勸。他一面鼓勵廚師學 習，一面從內蒙帶去幾個歌手，兼賣幾道內蒙菜，紅扒、駝掌、莜麵等。李雲義說，賈國龍一直有一種故鄉情結，現在西貝的很多廚師都是他從老家帶出來的，而且 跳槽的人不多，他每次去都是些熟面孔，“他們對賈國龍死心塌地。”