企業的管理者經常會被問到，如何管理和控制經濟商業週期以取得競爭優勢。然而在今天這個政治和經濟局勢都充滿動盪的世界，通貨膨脹、加息、高油價、暴漲的物價、戰爭和恐？主義司空見慣，要做到這一點尤為不易。企業越來越期望作為高管團隊中的關鍵成員的CIO，在具備出色的預測能力的同時，能夠為組織提供一些“粘合劑”和“潤滑劑”，幫助其更有效地管理經濟週期。
阻礙有效管理商業週期的一個很大的絆腳石，是大多數企業都存在不同部門各自為政的情況，不同的部門儼如不同的公司，部門之間缺乏必要的認知溝通。只有CIO能夠建立並維護一個預測的基礎體系，使信息可以橫向傳遞到各個部門，縱向則可以在企業上下暢通無阻。
根據我們的研究，通過實現這一功能，CIO既可以起到粘合劑的作用，即將不同的部門從大局出發捆綁在一起，又可以起到潤滑劑的功能，使預測信息在整個企業暢通地傳遞。
我們的研究多年多以前就開始了，研究的課題是：現代管理團隊如何通過有效管理經濟週期中的衰退和繁榮階段，以獲得競爭優勢？
研究大範圍地分析了數百個企業，從巨頭級的公司，如成立自己的經濟學家團隊並擁有複雜的預測模型的杜邦公司和花旗集團，到專攻利基市場的小公司，如鮮為人知但值得學習和Isis和賽靈思（Xilinx）。從這些案例中提煉出來的經驗令人驚歎，同時彌足珍貴。
在經濟衰退中學習經驗
以現場可編程門陣列（field-programmable gate arrays）供應商賽靈思為例。這些芯片用於工程師們設計的集成電路。電路可以在此之後大批量生產，提供給電腦生產商以及諸如航空、工業控制到網絡和通信之類的各種行業用戶。
時間回到美國2001年經濟衰退時期。與很多高速增長但對經濟週期一無所知的高科技公司一樣，賽靈思的管理團隊忽略了宏觀經濟出現危機的種種跡象，如不斷攀升的通貨膨脹、走高的油價、反轉的收益率曲線以及崩盤的股市。公司不斷地高估營收，2001年連續四個季度預測錯誤。
幸運的是，賽靈思的管理團隊在衰退已成定局時沒有恐慌，可能好些公司在遇到這種情況時都會抓狂，而是快速做出反應。他們沒有裁員，而是使出第一招—削減成本，同時保存公司最寶貴的資本，也就是知識型員工。這可以說是賽靈思走出的最有遠見的一步棋。
賽靈思為員工提供了一個一年期的休假計劃，在這期間如果員工希望去學校讀書或者從事非盈利性的工作，公司可以為員工提供少量津貼。同時，它採用了分層減薪的辦法，並在必要時執行強制休假的薪酬體系。
在這些計劃的背後，是公司對於勞動力成本的清醒認識。一名經過訓練的工程師的流失以及之後的替代成本可以高達25萬美元。賽靈思很不願意通過簡單的裁員來提高公司的利潤，因為他們知道，一旦經濟復甦，任何從裁員中節省的成本都會被員工招聘和再培訓等的成本所抵銷。這樣的結果絕不是公司希望看到的。
賽靈思的這種做法不僅使公司免去招聘和培訓新員工的成本，還可以防止競爭對手聘請他們的員工，盜取公司的商業創意和流程。這麼做的最大收穫可以說是，賽靈思的人力資源保護傘消除了員工對失業的恐懼，使他們更能夠將精力集中在產品創新上。
最後，賽靈思的舉措獲得了豐厚的回報，節省了高達3,500萬美元的勞動力成本。同時，當2002年美國經濟和芯片行業復甦時，公司針對其經營的三大類產品都推出了一系列創新產品，因此從競爭對手手中搶過不少市場份額。
總的來說，賽靈思的管理團隊在經濟衰退時期學到了一條重要經驗。當覺察到衰退期來臨時，公司的CFO切拉姆（Kris Chellam） 組建了一個任務團隊，開發注入更多經濟週期指標的預測軟件。這個軟件系統不僅關注從分銷到自營的銷售數據和存貨數據，還跟蹤電信行業的資本性支出情況和標準普爾500成份股公司的盈利情況。這一舉措有助賽靈思判斷客戶是否有充足的現金流對其產品進行大筆投資。
發揮兩個重要角色的作用
賽靈思的案例表明，除了培養強大的預測能力和關注各項經濟指標之外，管理團隊最重要的是要清楚，一旦獲取並分析完信息之後應該如何行動。這就是所謂“週期大師的管理方向盤”，也是CIO的用武之地了。
在週期大師管理方向盤中，你可以看到我們在研究中發現的各種有效管理商業週期的戰略與措施（見副欄《掌控週期》）。這些原則涵蓋了市場營銷、定價、生產、存貨控制和人力資源管理各方面，同時也涉及資本性支出管理、風險管理工具、收購與出售時機的把握。所有相關的案例都顯示，實施這些戰略需要非常規、反週期，因此也是需要很大勇氣的行動。
強生公司前CEO拉森（Ralph Larsen）曾採取過這樣一個行動，就是一個非常有說服力的例子。拉森是一個真正的週期大師，他預測到了2001年的經濟衰退，因此在2000年高峰期時大膽地削減了資本性支出超過一億美元，這是七年來的第一次。伴隨著這一非常規的舉措，強生建立了大量的現金儲備，這使公司在營收和利潤方面都取得了兩位數的增長。
這些正面的指標，以及隨著股市進入熊市，投資者轉向保健這類具備防禦功能的投資板塊，使得強生的股票在2000年和2001年都有兩位數的上漲，也使得拉森在強生2002年CEO換人風潮中昂首挺胸，屹立不倒。
那麼，在這些商業週期管理戰略的實施中，CIO應該在哪些方面發揮作用呢？實際上，精於商業週期管理的CIO在以下兩個方面可以發揮骨幹作用：全面負責商業週期和行業週期預測職能；發揮粘合劑的作用，將企業內部各自為政的不同部門凝聚在一起。
首先一點，也是最重要的一點，為提高競爭優勢而進行商業週期管理意味著如何準確、適時地進行預測。在這個首要任務中，週期大師必須同時依賴內部和外部的預測資源。
外部預測工具包括了各項主要經濟指標，如油價、股價、收益率曲線，以及有關消費者信心、耐用消費品、通脹、GDP增長率等方面的經濟報告。除此之外，現代管理團隊也嘗試利用從諸如Blue Chip Consensus Survey這類公司（外部專業公司的能力與專長是你不可小視的）外購或者內部建立的複雜預測模型。