目前很多企業多深刻地認識到:培訓對於提高員工的綜合素質、提升企業的績效和綜合實力非常重要。但是很多企業花錢做培訓,可培訓的效果卻不理想,那麼錢浪費在哪裡?如何才能從根本上保證培訓的效果?我們認為:應“開源節流”。開源就是要在培訓前進行詳細的、科學的培訓需求分析,做什麼樣的需求分析?採取什麼分析方式最有效;節流就是應強化培訓效果的評估和追蹤,培訓完了是否有做行為改善的計劃和追蹤? 是否將培訓效果的顯現與績效考核緊密結合。 如何瞭解培訓需求?如何做需求分析?
方法/步驟
一:首先建議可以從三個角度切入。
1、以組織為主,從戰略的角度:目前國內企業要實行電子化,要走向國際市場,要應對入世的挑戰,要應對變革,要成為 學習型組織,在戰略上由以產品為中心、以銷售為中心轉變為以客戶需求為中心。
2、以標準為主,從崗位描述和任職標準的角度:分析員工目前的現狀與崗位要求進行對比,尋找現狀與標準的差距,從而分析培訓需求。
3、以個人為主,從績效考核的角度:做績效考核時看目標和結果,可以進行差距分析,進一步做員工的職業發展規劃和為此進行的培訓計劃,一些大公司還要有培養接班人的計劃。
4、以工作為主,從解決問題的角度:以工作中出現的具體問題來做分析,尋找解決問題和提升績效的途徑。在分析過程中尋找實際業績與目標的差距,從中篩選出培訓能夠解決的問題進行詳細的需求界定。畢竟拓展培訓不是萬靈丹,不能解決所有的問題,如制度和機制方面的問題就無法通過培訓得到解決,只有技能、技巧、知識和態度、意識才能通過去引導和具體操作。
在進行需求分析過程中,要對問題和差距進行不同層次的分解,從而界定是態度不夠好、知識不足還是技能不夠熟練,真正挖掘問題的所在。這樣分析出的培訓需求才是有的放矢的,確實符合企業實際的。找出所需是培訓效果有所保證的非常重要的一步。
培訓後還要有最終落實和追蹤。很多企業做完培訓後,當場進行效果評估和反饋,收回一個反饋表就表明培訓結束了,完成任務了。其實這才是培訓效果的開始。作為培訓的負責人,培訓效果更重要的是體現在學員接受培訓後是否有行動計劃,回去後要做什麼,一段時間之後行為是否有改善。但這種行為改變並僅僅是學員一人之力所能完成,還要看其直接上級是否支持和監督,如果他們遇到困難,是否協助解決問題。另外培訓結束後,作為組織者應和學員繼續保持密切的聯繫,對學員進行後續的追蹤服務。定期分析學員的行為改善程度,分析沒有改善或改善不是很明顯的原因,與學員共同探討改善的困惑和方法。同時將學員的行為改善盡可能地量化或與年中、年終的績效考核掛鉤,從考核的角度幫助受訓人員完成效果的落實工作。
只有在源頭和結果的落實兩方面共同把關,同時在培訓課程的設計、師資的選擇、培訓方式和方法的選擇等方面緊密結合需求分析,才能真正保證培訓的效果,才能使企業的培訓經費落到實處。我們真誠地希望每家企業都能從培訓中有所收穫,從而獲得更大的發展。
二:培訓長短期效果怎麼評估
企業培訓,已成各位人力資源經理的頭戲,不僅老闆會過問你的培訓計劃、培訓預算,就是招聘時,應聘者問題中也多了“貴公司培訓經費佔營業額比例,每年能有什麼進修機會”諸如此類的問題。可見培訓不僅關係到企業人力資源開發,也日益體現在外部人才吸納的競爭力、感召力發達國家大部分企業的培訓費用佔到營業收入的0。5%—2%,國內大部分企業還不習慣這樣來制定預算,但深圳不少中型企業每年已投入百萬確是事實。
培訓實施後,最讓人關注的是效果即有效性。這也是人力資源經理或培訓主管頗為頭痛的問題,因為老闆希望培訓後能立竿見影,員工希望學完即能上一臺階,事實上除了一些業務操作性的培訓外,很多培訓尤其是管理培訓往往要經過較長的時期才能真正體現出效果,如同在小河邊多年堅持不懈的綠化環保才使得水質改善,一些成功企業的組織文化和管理風格正是大量、持續培訓的成果。
但是培訓作為一種投入必須追求產出,儘管有些有些產出是一個逐漸緩釋的過程。企業在制定人力資源戰略時中應建立自身的培訓體系,明確員工知識技能開發、素質提高的整體規劃;對於實施每一次培訓活動都要設定合理的可考量的目標,只有這樣,才能客觀地從長期和短期兩方面來進行評估培訓的效果。下面分別提出一些效果評估的思路和方法。
三:短期效果的評估
執行者:應由人力資源部門為主,受訓人為輔
這種方式可改變目前絕大多數企業以受訓人給講師打分作為評估唯一方式的做法。受訓人的打分往往只體現對講師的直接感知度,容易表面化,且打分常常是培訓結束前匆匆進行,不夠精細,因此只可作為評估的重要參考依據。
人力資源部門的評估可根據培訓目標,抓住以下幾項要點:
* 現場影響力 受訓人是否產生呼應、共鳴,培訓現場氣氛、秩序;
* 觀念導入度 受訓人是否接受到新的觀念、理念,如中、高級管理人員;
* 知識更新度 受訓人是否接受到新的知識體系, 如中、初級管理人員;
* 技能改善度 受訓人的管理技能是否得到改善, 如初級管理人員;
* 生產率提升率 受訓人的生產效率是否得到提升(量化指標),如基層員工
四:長期效果的評估
執行者:評估可由管理顧問公司的專業諮詢人員和企業人力資源部門共同進行,一般可每半年或一年進行一次。如果結合培訓需求調研和培訓體系健全完善一起進行則更好。
因為外部管理顧問公司的專業諮詢人員,可充分發揮獨立客觀的優勢,可以導入一些專業評估方法,同時便於進行同行業、同等規模的橫向對比分析。評估內容主要是管理體系的運作、完善,企業文化建設,習型組織建設等方面。具體的方法有:
* 建立評估分析模型;
* 分別員工級別,設計調查問卷;
* 隨機抽樣員工訪談;
* 對講師進行隨機抽樣訪談;
* 對已離職人員進行隨機抽樣訪談;
* 相關性分析、綜合評估。
五:剖析培訓評估的衡量標準
作為諮詢顧問,經常需要“泡在企業”,當然也不了各類內部研討會。在為中國聯通某省分公司服務期間,客戶在培訓方面提出的問題很有代表性,技術人員專業人員們認為公司開展的培訓不足,層次也不高,對業務幫助不大;負責培訓的項目經理說人力資源部對培訓非常重視,一直在加強培訓服務和管理,儘可能爭取各類培訓名額和培訓機會,好象員工不太滿意,領導也不太滿意;公司的管理層則認為開展了那麼多的培訓,培訓所花費的代價不低,到底成效如何,如何掌握培訓的成果。事實上,這三個典型問題都涉及了培訓工作有效性的衡量問題,它是一個企業的培訓體系有效與否的關鍵環節。
不管由於企業的特點導致其培訓體系在形式上如何不同,一個培訓體系要有效,都不能缺少管理循環pdca四個環節。在培訓體系內的pdca循環,可以這樣描述,p(plan)即培訓規劃/計劃,就是人力資源專業人員和直線管理者共同收集需求、分析需求、擬定計劃、溝通並根據企業策略變化確定調整計劃;d(do)即培訓的組織與實施,就是根據已確定的教育培訓計劃和企業的突發性培訓需求,著手課程的設計、培訓講師的確定、培訓場地的準備、相關輔助材料及開課等組織工作;c(check)即培訓評估,就是對培訓取得的效果、資料、文件的評估,以及評估之後的反饋;a(action)即培訓工作的改進,也就是根據反饋的信息修正下一次的教育培訓行動,或是對整個培訓體系的改進方案實施。
在培訓體系的pdca循環中,培訓評估環節(check)是提高培訓體系有效性的基礎工作。一方面培訓評估的結果是人力資源部門向上級彙報的重要資料之一,讓公司管理層和業務管理者認識到培訓能幫助業務部門產生績效是重視、認可、支持和推進培訓工作的關鍵任務;另一方面通過培訓評估產生的信息,從課程角度可以提供給講師以優化課程和講課的效果,從培訓組織角度可以提高培訓服務水平,提高學員的滿意度,從改進和優化教育培訓體系角度可以提高培訓工作的整體績效。
既然培訓評估不可或缺,如何對培訓工作進行評估就非常重要。如何開展培訓的評估?以下重點介紹培訓評估的四層次,主要的關注點和相關的衡量指標。
培訓的評估重點關注四個層次,缺一不可,這四個層次是:反應(reaction)、學習(learning)、行為(behavior)、結果(results)。在反應層次的評估上,必須評估學員對教育培訓的滿意程度(或喜愛程度);在學習層次的評估上,必須評估學員對培訓內容的瞭解及吸收程度(由思考如何應用而產生學習);在行為層次的評估上,必須評估學員對培訓內容的應用及熟練程度(由學習而改變行為或習慣);在結果層次的評估上,必須評估培訓內容使學員之個人績效及其組織績效提升的程度(因行為改變而產生具體結果)。
在反應層次評估上,培訓中,最常使用的評估方法為單向的人力資源專業人員的“隨堂觀察”,以及雙向的“學員訪談”。在培訓後,最常使用的方法是單向的《問卷調查/課程評估表》,也常使用雙向的“訪談學員”。
在學習層次的評估上,比較著重於培訓後的評估,比如最常使用的是單向的“筆紙測驗”、“問卷調查”,也常使用單向的“課後作業”、雙向的“心得報告”。
在行為層次的評估上,通常在培訓後三個月進行,常使用的方法是技能培訓上常用以評估的單向“技能檢定”,偶而使用單向的“專題研究(發表)”、“問卷調查(對學員、對主管)”。
在結果層次的評估上,通常半年一次或一年一次,進行雙向的“績效評核”,偶而也在培訓後三到六個月,進行單向的“技能競賽及成果報告”。
培訓的四層次評估方法,在企業內被採用的比較多的是評估反應、學習兩階段的評估。至於評估行為與結果二層次的實施難度較高,除了為確保評估結果的信度與效度,需要教育培訓人員具有相當水準的評估能力外,評估操作勞師動眾,不但費時、費力、費錢,而且培訓的成本效益量化難度大,因此在企業內用的相對比較少,不過在一些優秀企業的應用比較普遍,這可能也是成為優秀企業的一個重要因素。
六:在衡量指標上,國內企業普遍採用了一種權變方法,即是以評估投入(input)代替評估產出(output),其前提假設為培訓的投入越多收益越多,常用的指標有:
1、年度培訓費用佔銷售收入的比例 / 年度培訓經費佔薪資總額比例
2、年度員工人均培訓費用 / 年度員工人均培訓時數
3、年度培訓人時數佔工作總人時數比例 / 年度培訓人次數佔員工總人數比例 由於上述指標都是投入指標和過程指標,沒有反應培訓產出方面的指標,培訓究竟為企業作出怎樣的實際貢獻是不清晰的,往往使得企業管理層在決上更傾向於視培訓為一種成本費用,同時,業務管理者也會將上述指標的結果看作是本部門工作時間的損失,而不利於培訓工作開展獲得有效支持。
因此,在衡量培訓有效性的指標上,不僅關注上述的過程和投入指標,更重要的是關注結果指標,比如:參加培訓的員工與同類員工的績效表現差異;培訓投入超過平均指標的部門的績效表現與公司整體績效表現的差異等衡量指標的應用,能夠真正反應培訓工作的有效性,並且,更重要的是,若培訓工作開展有效,這些指標的結果更具有說服力,能夠幫助人力資源部門、培訓管理者贏得公司和業務管理者的支持。